万科标杆--帕尔迪.doc

万科的选择：从新鸿基到帕尔迪信息来源：厦门房产网 发布日期：2008-8-26提要从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。 从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。“万科在国内没有竞争对手，今后很长一段时间内都是这样的。”王石用很平淡的语气对中山大学岭南学院的新一期MBA学员说。在这其中，大部分来参加这个开学仪式的学员是因为中山大学请来了王石为开学典礼做演讲。王石当天的主题演讲内容是“万科与乞力马扎罗山的雪”。一如王石及万科以往的风格，充满了精英意识，但现场大多数学员依然无法理解乞力马扎罗消逝的雪岭与万科经营房地产之间的联系，以至于王石最后不得不说他曾到美国“常春藤”做巡回演讲，内容依然是乞力马扎罗消逝的雪岭与万科这个命题，王石说这样的话题在“常春藤”很受欢迎。也许王石所要表达的意思是万科希望能够将绿色环保等科技理念引入房地产行业，这是房地产企业的责任。在王石和万科看来，乞力马扎罗山上的雪也许是万科在迈向国际化的过程中必然遇到的命题，王石也许希望万科在迈入国际化的过程当中能够将这种意识带入到万科，并且成就万科的国际化形象。这是王石的本意，他旨在宣传一个国际化的万科。也许我们并不像万科那样清醒地意识到这两年的房地产行业发展到底为我们带来了什么。但万科意识到了，他们知道新鸿基不再是自己的目标，于是万科提出了学习帕尔迪。这是万科走向国际化的一种转变。由新鸿基到帕尔迪，王石在任万科董事长期间将万科拉入了世界级的房地产开发企业。这或许是王石自己也未曾想到的。朱武祥欣赏万科这样的学习型企业。他总是批判中国房地产企业的经营模式毫无过人之处，没有让人兴奋的东西，但是朱武祥说，万科知道给自己树立学习的目标。之前可能是新鸿基，现在，万科自己可以与新鸿基比肩了，于是他们提出学习帕尔迪。这样的理解或许会有所偏差，万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。这与房地产市场的周期性与波动性有关。几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。作为专业住宅开发商的万科显然并不像新鸿基那样，会更加注重多元化的业务构成。事实上在整个90年代，万科一直在为自己做减法。迄今为止万科可能依然在寻找自身模式的道路上，这与王石乐观的万科国际化进程或许相去甚远，无论是新鸿基抑或帕尔迪，万科不可能将其作为完全效仿的对象，而对于万科自身，工业化生产住宅还没有经受过时间的考验。新鸿基与万科从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。用万科自己的话来说，他们希望像生产汽车一样生产住房。2000年左右的王石一心想给万科找一个大股东。他的目标只有两个，一个是新鸿基，一个是华润。然而新鸿基是对于内地业务非常谨慎的香港地产企业，尽管新鸿基在香港地产界是当之无愧的领袖，但在发展内地业务上一直持谨慎态度，最终万科选择了华润。从另一个层面来讲，新鸿基对于内地地产的谨慎本身是有道理的。一方面是因为其对内地房地产行业受政策及政治方面的影响保持谨慎的态度，另一方面则是因为万科是一家纯粹的住宅业务开发商。与新鸿基不同的是，万科在企业经营过程当中成本较高，其中包含土地及建安成本。在2000年左右的新鸿基或许不会想到万科的今天，否则我们相信即便是最为保守的投资方都会选择万科。但新鸿基毕竟是家族企业，这与国资背景的华润有极大的不同。 郎咸平曾在总结香港地产企业的成功之处在于保守，这观点在新鸿基极其重视财务风险，并同时注重利润率上体现得淋漓尽致。郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。新鸿基业务当中最为突出的是其低负债及高利润率。2003年-2005年，新鸿基物业销售的利润率为22.08%、24%和35.29%。此外，新鸿基在其他业务上的利润率同样相当可观，这一部分的利润率甚至高于其物业销售的利润率。在新鸿基的整体业务构成当中，物业销售约占其总营业收入的50%。新鸿基的年度报告是跨年记的，2006年-2007年，物业销售大约142亿港元。物业租金收入为62亿港元，酒店经营接近8亿港元，而电讯其他业务收入约90亿港元。可见，物业销售依然为新鸿基的主要业务。但在新鸿基的业务构成当中，其他电讯等业务成为新鸿基的一个重要补充。同时稳定的租金收入可以看作是流动性的补充，更为重要的是出租性物业的流动能力。多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科相悖的。这种业务构成在郎咸平看来，一个重要目的是为了提高流动性，降低负债率。新鸿基当下的资产负债率基本能控制在20%以内，甚至在15%之下。但新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，而不至于有太多的还款。于是基本上可以理解为，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险。新鸿基同样注重各类业务之间的优化组合以及各类业务在资本市场上的融资能力。但有传媒认为新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。此外新鸿基注重成本控制，尤其是土地成本控制。从新界农地起家的新鸿基显然在土地成本上非常敏感。这是提高其物业销售利润率的关键。万科当初选择学习新鸿基的一个重要原因是新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，其次是新鸿基的风险控制能力，再次则是新鸿基对成本的控制意识。此外新鸿基能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这一点也许是万科最为看中的。当然，新鸿基的房子盖得也不错。但是，从某种程度上来说，新鸿基与万科有着本质的不同。新鸿基是希望多元化业务来弥补房地产业务流动性差的缺点，万科却只做住宅业务。新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科强调阳光利润，25%以上的利润不做。万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高。万科节省成本的优势在于其管理效率。因而万科未有在房地产业务本身寻找防范风险的道路。他们最终选择的是帕尔迪。但事实上，从2007年的年报来看，万科的利润率并不弱，2007年，万科主营业务的利润率为30.27%，而2006年，则为27.64%。但万科的资产负债率相对较高，2007年为66.11%，而2006年则为65.04%。 选择帕尔迪万科在其2005年年报中这样写道：“对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。帕尔迪的横向扩张策略之一：流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。之二：在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。之三：紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。然而让万科尴尬的是，帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，虽然从另一个层面而言，几乎很少企业会不受宏观经济的影响而出现暂时性的盈利波动。问题是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死亡的选择。但是，从某种程度上来说，新鸿基与万科有着本质的不同。新鸿基是希望多元化业务来弥补房地产业务流动性差的缺点，万科却只做住宅业务。新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科强调阳光利润，25%以上的利润不做。万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高。万科节省成本的优势在于其管理效率。因而万科未有在房地产业务本身寻找防范风险的道路。他们最终选择的是帕尔迪。但事实上，从2007年的年报来看，万科的利润率并不弱，2007年，万科主营业务的利润率为30.27%，而2006年，则为27.64%。但万科的资产负债率相对较高，2007年为66.11%，而2006年则为65.04%。选择帕尔迪万科在其2005年年报中这样写道：“对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。帕尔迪的横向扩张策略之一：流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。之二：在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。之三：紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。然而让万科尴尬的是，帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，虽然从另一个层面而言，几乎很少企业会不受宏观经济的影响而出现暂时性的盈利波动。问题是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死亡的选择。万科认为，2006年美国四大住宅企业晋身财富500强的过程中，至少可以看到三件事情。第一是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模化的工厂生产。第二是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第三是1980年之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资，而小企业还仍然依赖高利率贷款的格局。 这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。他们发现，在成长的过程中帕尔迪拥有一整套住宅企业非常成熟的以客户为中心的经营工具。这是万科在规模化的过程当中所应该学习的地方。正是在这样的基础之上，万科树立了新的标杆。帕尔迪于1956年正式成立，它最初的开发主要集中在当时底特律郊区比较大型的住宅项目和一些商业地产上。上世纪50年代末，帕尔迪创始人比尔?帕尔迪决定专注住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。随后的数十年内，帕尔迪将市场推向了全美。帕尔迪有一个非常惊人的记录连续56年的盈利记录。帕尔迪首先是一家追求规模的公司。其针对的市场是全美市场，目前帕尔迪把其涉猎的市场划分为16个子市场，在其中的7个市场中它被消费者评为最满意的房地产开发商。但帕尔迪面临的依然是资金流动性弱的问题，规模越大，资金流动性越弱似乎是一种必然的规律。帕尔迪的优势恰恰在于其资金周转率，帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率。帕尔迪的战略意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。这种模式意味着帕尔迪能够通过经营将房地产行业的资金流动性最大化，从而实现开发-销售-开发中完全没有资金的顾虑。他们通过客户管理系统找到最为有效的客户，因而极少担心销售，在此基础上，可以将自己的负债率提升到40%，但前提是资金使用的效率极高。在此基础上，帕尔迪在2005年的资产收益率高达惊人的25%，帕尔迪强调每一分钱的使用效率。这是万科看中的，帕尔迪似乎极大限度地提高资金的周转率及使用效率说明在住宅生产行业是可以做得到。因而高负债率并不重要。整个帕尔迪模式均围绕此展开。2004年帕尔迪收入达到106.63亿美元，净收入达到了8.37亿美元，边际利润达到了7.9%，资本负债率为41.0%。万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力。看中的是每一分钱的使用效率。王石曾在博客中说：“万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业；连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16以上，并能长期保持在18以上；产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴。”然而，万科在学习帕尔迪的过程当中依然遇到问题。一个很明显的问题是国内资本市场远不如美国资本市场发达，与此同时贷款规则并不一样。因而帕尔迪能在资本市场及银行获得长期使用资金的能力。一个简单的例子是，帕尔迪在美国一些银行贷款一分钱所能带来的收益远远较国内银行高。这一分钱可能在一个项目当中挣到3分钱后又在另一个项目当中挣到另外三分钱。因为美国银行提供的长期有息贷款的时限远远比国内长。在美国，7到14年的长期有息负债占60%。以项目周期两年，7年贷款计算的话，同样一笔数额的资金，帕尔迪可以开发三个半的项目。同时，也就意味着帕尔迪在银行贷出的每一分钱可能获得三次半回报。因而帕尔迪认为如果长期有息负债占资本的比率(D/C)不超过40%的话，那么帕尔迪是安全的。 此外，“土地期权”制度也是美国房地产公司降低成本的重要因素。例如，帕尔迪仅支付定金，就可以获得一块计划在8年后开发的土地，而不需要在短期内将地款完全支付。这也意味着，帕尔迪能更大层面上提升资金使用效率。这些是万科在国内还不可能达到的发展条件。但是，帕尔迪已经为房地产行业的开发流程问题提供了可行的借鉴方案。帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类及其下11类细分客户。正是在此基础上，帕尔迪确立了自己的销售体系，并有效地掌握开发节奏。事实上万科在资金周转率与负债问题上无论是距离新鸿基还是距离帕尔迪的距离都很遥远，这一方面有万科自身发展的局限，另一方面是制度的不同所造成的种种隔阂。万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到万科的模式。也许是工业化的生产住宅，但那是一个遥不可及的梦想。万科很难整合建材、建筑资源。也许华润可以为万科的住宅提供标准化的水泥，但是地板、门窗、各种管线呢？工业化生产的另一个困境在于其成本，针对性的需求往往是高成本的，但万科显然并不想建更多的高成本的住宅，大多数时候万科强调自己是中档住宅生产商。万科现在所凸显的也许是万科自身的规模优势，我们发现了万科在模式上的努力，但万科的模式依然未见清晰。本文转自厦门房产网 ,转载请注明出处。新鸿基、帕尔迪与万科 (2008-8-26 10:37:35) 发送到微博 分类：融资策略 从新鸿基到帕尔迪，与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的经营模式选择。用万科自己的话来说，他们希望像生产汽车一样生产住房。 2000年左右的王石一心想给万科找一个大股东。他的目标只有两个，一个是新鸿基，一个是华润。 然而新鸿基是对于内地业务非常谨慎的香港地产企业，尽管新鸿基在香港地产界是当之无愧的领袖，但在发展内地业务上一直持谨慎态度，最终万科选择了华润。从另一个层面来讲，新鸿基对于内地地产的谨慎本身是有道理的。一方面是因为其对内地房地产行业受政策及政治方面的影响保持谨慎的态度，另一方面则是因为万科是一家纯粹的住宅业务开发商。与新鸿基不同的是，万科在企业经营过程当中成本较高，其中包含土地及建安成本。 在2000年左右的新鸿基或许不会想到万科的今天，否则我们相信即便是最为保守的投资方都会选择万科。但新鸿基毕竟是家族企业，这与国资背景的华润有极大的不同。 郎咸平曾在总结香港地产企业的成功之处在于保守，这观点在新鸿基极其重视财务风险，并同时注重利润率上体现得淋漓尽致。 郎咸平在其标本一书中说：“香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样不可控的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率（而不是资产负债率）基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5%以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。” 新鸿基业务当中最为突出的是其低负债及高利润率。2003年-2005年，新鸿基物业销售的利润率为22.08%、24%和35.29%。此外，新鸿基在其他业务上的利润率同样相当可观，这一部分的利润率甚至高于其物业销售的利润率。 在新鸿基的整体业务构成当中，物业销售约占其总营业收入的50%。新鸿基的年度报告是跨年记的，2006年-2007年，物业销售大约142亿港元。物业租金收入为62亿港元，酒店经营接近8亿港元，而电讯其他业务收入约90亿港元。 可见，物业销售依然为新鸿基的主要业务。但在新鸿基的业务构成当中，其他电讯等业务成为新鸿基的一个重要补充。同时稳定的租金收入可以看作是流动性的补充，更为重要的是出租性物业的流动能力。 多元化是新鸿基的选择，但这显然是与万科相悖的。 这种业务构成在郎咸平看来，一个重要目的是为了提高流动性，降低负债率。新鸿基当下的资产负债率基本能控制在20%以内，甚至在15%之下。 但新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。这种组合所要达到的目的是希望企业在面临房地产周期调整的时候有足够的资金进行周转，而不至于有太多的还款。于是基本上可以理解为，新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险。 新鸿基同样注重各类业务之间的优化组合以及各类业务在资本市场上的融资能力。但有传媒认为新鸿基依然没有解决房地产业务的流动性弱的问题。因而在周期性风险防范上，新鸿基依然要谨慎地投资。 此外新鸿基注重成本控制，尤其是土地成本控制。从新界农地起家的新鸿基显然在土地成本上非常敏感。这是提高其物业销售利润率的关键。 万科当初选择学习新鸿基的一个重要原因是新鸿基是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆，其次是新鸿基的风险控制能力，再次则是新鸿基对成本的控制意识。此外新鸿基能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险，这一点也许是万科最为看中的。当然，新鸿基的房子盖得也不错。 但是，从某种程度上来说，新鸿基与万科有着本质的不同。新鸿基是希望多元化业务来弥补房地产业务流动性差的缺点，万科却只做住宅业务。新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科强调阳光利润，25%以上的利润不做。万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高。万科节省成本的优势在于其管理效率。 因而万科未有在房地产业务本身寻找防范风险的道路。他们最终选择的是帕尔迪。 但事实上，从2007年的年报来看，万科的利润率并不弱，2007年，万科主营业务的利润率为30.27%，而2006年，则为27.64%。但万科的资产负债率相对较高，2007年为66.11%，而2006年则为65.04%。 选择帕尔迪 万科在其2005年年报中这样写道：“对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应;也就是说，房地产公司是无法做大的。” 但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。 帕尔迪的横向扩张策略 之一：流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。 之二：在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。 之三：紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。 然而让万科尴尬的是，帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，虽然从另一个层面而言，几乎很少企业会不受宏观经济的影响而出现暂时性的盈利波动。问题是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死亡的选择。 万科认为，2006年美国四大住宅企业晋身财富500强的过程中，至少可以看到三件事情。第一是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模化的工厂生产。第二是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第三是1980年之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券(资讯,行情)等低成本渠道融资，而小企业还仍然依赖高利率贷款的格局。这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。他们发现，在成长的过程中帕尔迪拥有一整套住宅企业非常成熟的以客户为中心的经营工具这是万科在规模化的过程当中所应该学习的地方。正是在这样的基础之上，万科树立了新的标杆。 帕尔迪于1956年正式成立，它最初的开发主要集中在当时底特律郊区比较大型的住宅项目和一些商业地产上。上世纪50年代末，帕尔迪创始人比尔?帕尔迪决定专注住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。随后的数十年内，帕尔迪将市场推向了全美。帕尔迪有一个非常惊人的记录连续56年的盈利记录。 帕尔迪首先是一家追求规模的公司。其针对的市场是全美市场，目前帕尔迪把其涉猎的市场划分为16个子市场，在其中的7个市场中它被消费者评为最满意的房地产开发商。 但帕尔迪面临的依然是资金流动性弱的问题，规模越大，资金流动性越弱似乎是一种必然的规律。 帕尔迪的优势恰恰在于其资金周转率，帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.56。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率。帕尔迪的战略意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。这种模式意味着帕尔迪能够通过经营将房地产行业的资金流动性最大化，从而实现开发-销售-开发中完全没有资金的顾虑。他们通过客户管理系统找到最为有效的客户，因而极少担心销售，在此基础上，可以将自己的负债率提升到40%，但前提是资金使用的效率极高。在此基础上，帕尔迪在2005年的资产收益率高达惊人的25%，帕尔迪强调每一分钱的使用效率。这是万科看中的，帕尔迪似乎极大限度地提高资金的周转率及使用效率说明在住宅生产行业是可以做得到。因而高负债率并不重要。整个帕尔迪模式均围绕此展开。 2004年帕尔迪收入达到106.63亿美元，净收入达到了8.37亿美元，边际利润达到了7.9%，资本负债率为41.0%。 万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力。看中的是每一分钱的使用效率。 图表：帕尔迪业务分部信息王石曾在博客中说：“万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业;连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16% 以上，并能长期保持在18% 以上;产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具城市地图、客户的终身服务，值得借鉴。” 然而，万科在学习帕尔迪的过程当中依然遇到问题。一个很明显的问题是国内资本市场远不如美国资本市场发达，与此同时贷款规则并不一样。 因而帕尔迪能在资本市场及银行获得长期使用资金的能力。一个简单的例子是，帕尔迪在美国一些银行贷款一分钱所能带来的收益远远较国内银行高。这一分钱可能在一个项目当中挣到3分钱后又在另一个项目当中挣到另外三分钱。因为美国银行提供的长期有息贷款的时限远远比国内长。在美国，7到14年的长期有息负债占60%。 以项目周期两年，7年贷款计算的话，同样一笔数额的资金，帕尔迪可以开发三个半的项目。同时，也就意味着帕尔迪在银行贷出的每一分钱可能获得三次半回报。因而帕尔迪认为如果长期有息负债占资本的比率(D/C)不超过40%的话，那么帕尔迪是安全的。 此外，“土地期权”制度也是美国房地产公司降低成本的重要因素。例如，帕尔迪仅支付定金，就可以获得一块计划在8年后开发的土地，而不需要在短期内将地款完全支付。这也意味着，帕尔迪能更大层面上提升资金使用效率。 这些是万科在国内还不可能达到的发展条件。 但是，帕尔迪已经为房地产行业的开发流程问题提供了可行的借鉴方案。帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类及其下11类细分客户。正是在此基础上，帕尔迪确立了自己的销售体系，并有效地掌握开发节奏。 事实上万科在资金周转率与负债问题上无论是距离新鸿基还是距离帕尔迪的距离都很遥远，这一方面有万科自身发展的局限，另一方面是制度的不同所造成的种种隔阂。 万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到万科的模式。也许是工业化的生产住宅，但那是一个遥不可及的梦想。万科很难整合建材、建筑资源。也许华润可以为万科的住宅提供标准化的水泥，但是地板、门窗、各种管线呢？工业化生产的另一个困境在于其成本，针对性的需求往往是高成本的，但万科显然并不想建更多的高成本的住宅，大多数时候万科强调自己是中档住宅生产商。万科现在所凸显的也许是万科自身的规模优势，我们发现了万科在模式上的努力，但万科的模式依然未见清晰。加好友 发短信 等级：高级专家 帖子：16484 积分：114446 威望：0 精华：142 注册：2004-9-16 14:36:00 地产业新标杆的经营秘笈 万科：中国帕尔迪？ Post By：2006-9-5 9:53:00 只看该作者 地产业新标杆的经营秘笈 万科：中国帕尔迪？ 证券市场周刊 【作者：苏宇】 房地产已经成为中国风险最高的行业，有人甚至断言地产危机来临后将有70%的开发商破产出局。因此，寻求可供借鉴发展之道便如同寻找可能避祸生存之道。就在行业内“学习万科好榜样”口号依然高昂的时刻，善于学习的万科（000002.SZ）又在向谁学习呢？美国房地产开发商帕尔迪公司（Pulte Homes，PHM.NYSE）。 万科有意以帕尔迪作为新标杆，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。 证券市场周刊研究发现，除了上述理由，帕尔迪还有过人之处我们将重点关注它如何利用合理的资产配置和资本结构来获取高额回报、规避风险 地产新标杆帕尔迪的经营秘笈 坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。 “当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运。”“如果我们错了怎么办？”首先是获取土地储备时并非全部拥有，一部分土地是通过期权来加以控制。其次是坚守财务纪律长期有息负债占资本的比例不超过40%。 帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。2005年公司实现销售收入为146.95亿美元，净利润达到14.92亿美元。公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房456.30万套，员工人数达到13,400人。 从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长28.18%，净利润年均增长51.24%，公司的加权平均净资产收益率从16.58%增长到28.91%。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了279.69%。 证券市场周刊研究发现，帕尔迪在经营中存在不少闪光点，其中有一些已经为业界所知，而有一些却还未被注意。 坚持专业化 帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在公司的业务分部信息中，我们只能看到房地产开发（Homebuilding）和金融服务（Financial Services）两项业务，其中金融服务业务2005年的收入只有1.61亿美元，仅占公司收入的1.10%；税前利润7059万美元，仅占2.98%。 帕尔迪的抵押银行主要但不限于向公司国内的顾客提供抵押贷款，同时也出售这样的贷款和服务。根据业务占公司收入和利润的比例我们可以断定，帕尔迪的金融服务部门与美国通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是为了帮助顾客更方便地购房。 这个判断也得到公司对待金融服务业务风险态度的支持。帕尔迪通过自有资金和借款向顾客提供贷款，随后，公司将这样的抵押贷款和抵押支持的有价证券出售给外部投资者。帕尔迪认为，这样做可以减少抵押贷款带来的风险，因此通常公司持有这样的服务权利不超过4个月。 抵押贷款业务存在利率风险，对此帕尔迪的应对手段一是通过浮息借款取得放贷资金，二是利用衍生金融工具进行套期保值。与国内一些公司名为进行套期保值，实为进行投机交易不同，帕尔迪声明不使用任何衍生金融工具用于交易目的。 抵押贷款行业在美国是一个高度竞争的行业，帕尔迪在此并不恋战无疑是高明的。与此相反，在房地产开发领域，公司却希望做到尽善尽美。 变革精神 帕尔迪认为公司的持续成功来源于一系列的“首创（initiatives）”：细分扩张市场；运营的完美；人力资源发展；财务纪律；提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。 尽管认为以上因素都非常重要，在2004年年报中帕尔迪详细谈了对“运营完美（Operational excellence）”的看法，为什么呢？“如果我们能够把这些成本（国内房地产开发业务中原材料和劳动力成本）仅仅减少3%，我们就可以节省1.58亿美元或者说每股0.75美元。这是一个巨大的数字，但是如果我们还像以往那样做同样的事情，我们就无法达到这个目的。我们必须改善我们的流程，而且，简化我们的生意。” 尽管帕尔迪在产品质量和顾客满意度上已经领先，公司的营销能力也极其突出，但是公司仍不满足，还在追求通过强化运营管理以减少成本。在房子不愁卖的今天，国内的开发商又有几家能够居安思危，下大力气改善流程降低成本呢？ 土地：核心竞争力与财务纪律 帕尔迪对土地的态度是值得国内房地产行业深思的。 一方面，帕尔迪将取得土地提高到了战略高度，“当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。”帕尔迪在2004年年报中这样解释它的土地战略，“在过去3年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。” 帕尔迪认为可利用的土地作为关键资源会变得越来越稀少，大量取得土地的长期战略是正确的。 帕尔迪上述对土地的认识会得到很多人的认同，然而如果仅限于此，那么尽可能多地拿到土地就会成为企业的必然选择，一些人会按土地储备数量对房地产行业上市公司进行排序，似乎土地储备越多公司就越有价值。果真如此么？ 帕尔迪话锋一转，“如果我们错了怎么办？”这才是难能可贵的，尽管我们看到美国的房价指数近年来还没有像样的调整，但是公司已经在未雨绸缪了。面对可能的风险，帕尔迪有如下两条对策。 首先是获取土地储备时并非全部拥有，一部分土地是通过期权来加以控制。2004年，帕尔迪通过期权的方式控制了185,000块土地，这些土地价值65亿美元，而公司用于控制的期权保证金仅为4亿美元，仅为土地价值的6.15%。 其次是坚守财务纪律长期有息负债占资本的比例不超过40%。 国情不同，通过期权方式来控制土地目前在中国还不可能，但是帕尔迪遵守财务纪律的做法却值得我们借鉴。我们发现，即使是在宏观调控政策风险凸显的情况下，也很难找到国内的房地产上市公司为自己划上一条警戒线，而帕尔迪是在风险还没有来临之前就已经定下规矩了。 但是，即使要学帕尔迪，也不能照搬帕尔迪财务纪律的具体内容，这是因为帕尔迪是根据自己的经营能力来制定要遵守的财务比率的。帕尔迪只考虑长期负债占资本的比例，而不考虑短期偿债风险，似乎与我们国家法律对破产的定义“不能支付到期债务”相悖，其实不然。 帕尔迪的资产周转率很高，2005年为1.13，这意味着公司的资产可以很快转化为收入。而且帕尔迪的应收款非常少，几乎可以忽略不计，这就意味着在确认收入的同时就已经变现。而且，帕尔迪的流动比率也很高，2005年年末达到了3.05。 然而真正有价值的问题是为什么帕尔迪可以有这么高的资产周转率？具有很强的营销能力是一个原因，标准化房屋建造流程也是一个原因，更重要的原因是：它的成功其实从拿地开始就奠定基础了，以至于帕尔迪认为拿地是自己的一项核心竞争力。帕尔迪在选择开发用地时要经过详尽的市场研究，从而使得房屋的位置和类型同目标顾客相匹配。在此基础上，帕尔迪力图使控制下的土地在24到36个月内完成从开发到销售的过程，当然，一些大型项目如为老年人（帕尔迪称为活跃长者）建造的住宅除外。 如果说这些还不足为奇毕竟国内的开发商在拿地时也会做一番盘算，那么帕尔迪下面的一些举动就颇为罕见了。帕尔迪经常会出售一些位于公司开发的社区之内或相邻的土地给一些零售商或商业机构，有时甚至会将位于自己所开发社区内的土地出售给其他开发商，此外，还会将不需要的土地转让给适当的最终使用者（appropriate end users）。 帕尔迪持续地对手中的土地进行评估以确保资本得到最有效的使用是对上述行为的解释，而如果一个企业时刻想着如何使资本得到最有效的使用，它的资产周转率和净资产收益率高也就在情理之中了。 帕尔迪的高明还表现于对未来形势的判断上。尽管美国的房价指数持续上升，而且公司手中的新订单仍然在快速增长，帕尔迪在2005年已经悄悄地调整了拿地的步伐。从2001年到2005年，帕尔迪的新订单年均增长21.01%，土地储备年均增长26.65%，然而2005年与2004年相比，尽管新订单数上升了17.14%，帕尔迪的土地储备却只增加了5.83%，是近年来最低的增幅。 2005年年末，美国的宏观经济数据开始显示房地产行业降温的迹象，而帕尔迪放慢拿地步伐应该说颇具先见之明。事实上，受行业影响，帕尔迪的股价近来已经明显走弱。 市场细分和并购战略 帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类。当其他公司还处于混沌认识时，帕尔迪就已意识到了这种划分的必要性，从而带来了更为人性化的住宅设计及服务，现在更是将传统的四类扩展到了11类，并强调深化对不同TCG（目标客户群）社区建立不同的建设理念，根据不同的TCG调整思路，实实在在地按客户实际情况建房，其结果就是在客户中的影响力突飞猛进。 又比如：在如今房地产已走向成熟，让客户用最少的钱享受最好的服务已在行业内成为共识时，帕尔迪又进一步，要让顾客用最少的钱享受意想不到的服务。为达到这一目的，帕尔迪目前的策略集中在对物流操作精益求精的追求上：小到对房屋设计模板库的不断精简，大至与供应商的合作伙伴关系的建立等都是帕尔迪努力的方向。这也是市场趋向成熟时继续前进的必经之路。 正是由于上述这些努力，帕尔迪的客户重复购买率达到了将近50%的水平。 帕尔迪的并购战略也值得学习。近年来帕尔迪有两次大的并购，分别是2001年对DelWebb的并购及1998年对Divosta Homes的并购。并购带来的好处是多层次的，最直接的无疑是市场的拓展：与DelWebb合并看重的是对其特定客户群的吸收使得帕尔迪在活跃长者置房的市场占据了绝对领先地位，而根据人口统计的结果，在未来10多年内，这是一块增长最为迅速的TCG市场；与Divosta Homes合并看重的是公司总体经营地域的迅速扩展，SunCity这个品牌的直接加盟，为其在弗罗里达的业务带来实质性突破。再深入点可以看到帕尔迪对被合并公司经营理念的吸收：DelWebb更乐意将住宅建设成社区的偏好现在已得到了顾客的反馈和青睐，帕尔迪有意迅速将这种建房态度向全公司各个市场渗透，以保持对顾客需求第一时间的迎合；而Divosta Homes结合自身特点建立的高效物流操作更是帕尔迪目前致力的核心。 重视股东利益 帕尔迪对股东利益的重视其实已经在公司对资本效率的重视上体现出来了，我们认为这一点非常重要。国内的投资者非常关注一家公司的每股收益，对净资产收益率这一指标则未给予应有的重视，这实际上在鼓励公司单纯追求经营业绩的提高，而这样的成长其实并不值得追求。巴菲特认为，“成长性只有在适当的公司以有诱惑力的增值回报率进行投资的时候换言之，只有当用来资助成长性的每一个美元可以产生超过一美元的长期市场价值的时候才能使投资者受益。至于要求增加资金的低回报率的公司，成长性会伤害投资者。”美国上市公司平均的净资产收益率达到20%以上，足见成熟的证券市场投资者对这一指标的重视程度。而在国内，净资产收益率似乎只有在作为融资条件时才被重视，这显然是市场不成熟的表现。 更进一步，帕尔迪重视所有利益相关者的利益，而不仅仅是股东利益。尽管公司2004年年报中致股东的信（shareholder letter）以“建造股东价值”为题，但近年来这样的信都标明了“致股东、顾客、联营企业和商业伙伴”。姜汝祥博士就曾指出某些国内优秀公司奉行双重标准：对提供利润的消费者提供优质服务，而对供应商则利用自己的市场优势地位打压价格。万科董事长王石坦承，万科还未从这个角度去认识对建筑商和部品供应商的关系。或许，我们要向帕尔迪学习如何建造和谐社会？ 单帖管理 举报帖子使用道具| 引用 | 回复 jjc123小大2楼 | 信息 | 搜索 | 邮箱 | 主页 | UC 加好友 发短信 等级：高级专家 帖子：16484 积分：114446 威望：0 精华：142 注册：2004-9-16 14:36:00 Post By：2006-9-5 10:01:00 只看该作者 为何万科放弃新鸿基？ 证券市场周刊 中国目前的矛盾在于一方面老百姓在住房上存在着巨大的消费需求，另一方面房价高企、开发商获取了过多的利润而使真正以消费为目的的购房者不堪重负。实施类似帕尔迪的战略则意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足 需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。对政府、对供应商、对购房者来说，这样的企业无疑会更受欢迎 帕尔迪回报股东更多 帕尔迪是一家战略制胜的企业，而战略管理的目的，按照西方经典教材的定义，是取得竞争优势并获得超出平均水平的收益。我们认为，评价一家企业应该从这一角度出发，而净资产收益率（ROE）显然是一个不错的指标。 对比一下帕尔迪和新鸿基近年来的净资产收益率会发现，帕尔迪给股东的回报远远超出了新鸿基。 帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，两家公司的净资产收益率差距如此之大，恐怕出乎大多数人意料。作一个简单的杜邦分析可以发现，尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）数倍于帕尔迪，凸显房地产行业“暴利”特征，但过低的资产周转率（收入/资产）和权益乘数（资产/股东权益）拉了它的后腿。 对国内房地产企业来说，如果既能学到新鸿基的净利润率，又能学到帕尔迪的资产周转率当然最好，可惜这是两种不同的经营战略，冰炭不同炉。 新鸿基更注重风险防范 我们发现，新鸿基的权益乘数低固然是为了控制风险而维持较低的负债率，而净利润率高其实也部分来自为防范风险而进行的多元化举措。在新鸿基的各项业务中，房地产出租业务和酒店业务的利润率都高于房地产