分项控制流程工程项目控制细则.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除工程项目控制细则目 录流程1 工程项目进度控制流程流程2 项目质量控制流程流程3 项目安全控制流程流程4 项目成本控制流程流程5 项目目标成本报审流程流程6 项目信息管理流程流程7 风险管理流程流程8 组织协调控制流程 流程1工程项目进度控制流程进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现。进度控制的总任务就是在满足工程项目总进度计划要求的基础上，编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加以动态控制，以保证工程项目按期竣工交付使用。一、建立工程项目进度控制组织体系公司总经理生产副总工程项目部 进口技术产品工厂加工制作外协采购、交通运输外协采购土建工程水暖工程结构工程 各项目部电气工程 各项目部各项目部各项目部各项目部各项目部总公司确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐级管理，自下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度控制总目标。项目部建立以项目经理为首的进度控制组织体系，项目副经理、项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人都是该体系的成员。根据控制进度的需要，将控制进度的各项管理职责、控制任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核办法。各承担施工任务者和施工管理者都应根据进度控制目标，对进度控制负责。工程项目施工进度控制流程检查计划执行情况情况施工单位责任产情况进度计划实施(月计划、统计)审核总进度计划中标通知书/施工合同延期报告否有拖延采取赶工措施调整进度计划是正常工程竣工验收监理/业主下达开工令施工准备、策划二、施工阶段进度控制流程 1、项目施工进度管理的准备、策划内容： 根据合同工期编制施工进度控制目标分解图； 施工进度控制的主要工作内容和深度； 进度控制人员的具体分工； 与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程； 进度控制的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时间等)； 进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)； 施工进度控制目标实现的风险分析； 尚待解决的有关问题。2、进度控制程序内容： 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。 向业主/监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令指定的日期开工。开工报告于开工10日内上报工程部施工科备案。 实施施工进度计划，在实施中加强协调和检查，如出现偏差及时进行调整，并不断预测未来进度状况，以公司统一报表格式(计划统计报表、工程量台帐、工程进度信息检查/反馈单、增项变更签证单、现场进度协调会的主要内容信息等)定期上报、反馈数据信息。计划、统计报表必须严格执行公司统一报表制度，根据现场施工进度认真填写各项指标，项目部计划报表于每月26前上报公司，报表数据不得有漏报、瞒报、超报、迟报现象，一旦发现则按有关规章制度进行处理。 项目竣工验收前抓紧收尾阶段进度控制，全部任务完成后进行进度控制总结，向监理工程师、业主、当地政府验收部门提交竣工报告申请，确保工程项目如期竣工交付使用，并于工程竣工后10日将工程竣工报告上报工程部施工科备案。3、审核、编制施工进度计划编制和实施施工进度计划是施工单位的责任，项目部要根据工程合同总进度目标、各种施工资源保障情况、业主的资金供应能力及设计图纸等编制施工总进度计划，而对于分包单位的施工进度计划，项目部可以只负责审核。施工总进度计划应确定分期分批的项目组成：各工程项目的开工、竣工顺序及时间；全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容与进度安排等。在编制工程综合计划中，项目部应着重解决各施工班组、分包单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源(包括资金、设备、机具、材料及劳动力)保障计划之间及外部协作条件的延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据上期计划的完成情况对本期计划做必要的调整，从而作为施工各单位近期执行的指令性计划。施工总进度计划必须提交监理工程师审核，一经监理工程师确认，即应当视为合同文件的一部分，它是以后处理工程延期或费用索赔的一个重要依据。4、监督、协助施工进度计划的实施这是工程项目施工阶段进度控制的经常性工作，进度控制部门（工程部、公司）不仅要及时检查汇编施工进度报表和分析资料，同时还要进行现场实地检查，核实所报送的已完成各子项目时间及工程量，杜绝虚报现象。对公司重点大型项目工程部将确定检查计划，制度检查目标、方式、频次，进行项目全过程动态跟踪。5、组织现场协调会项目部应每周、每月定期组织召开不同层级的现场协调会议，以解决工程施工过程中的相互协调配合问题。在每月召开的高层协调会上通报工程项目的变更事项，协商其处理措施，解决各施工单位之间以及业主、监理、各施工单位之间的重大协调配合问题；在每周召开的施工管理层（班组长、分包单位项目经理）协调会上，通报各自进度状况、存在的问题及下周安排，解决施工中相互协调配合问题，通常包括：各承包单位之间的进度协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一方面断水、断电、断路、开挖要求对其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检查当天的工程进度，确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。6、向监理工程师、业主、工程部提供进度报告，完成工程量清单。定期统计完成工程量的实物统计和货币统计，经监理工程师签章确认后，向业主申请工程进度款的支付。对未签订工程合同或发生工程变更的工程，完成工程量必须及时统计、签认，杜绝工程成本风险。 签认资料上报工程部作为报产凭证。7、工程延期、延误。 工期延误：由于施工单位自身原因造成的进度拖延，项目部必须采取有效措施加快施工进度，如影响工程按期竣工，项目部有必要修改进度计划，并积极与监理工程师、业主协商，确保工程合同工期。 工期延期：非施工单位以外的原因造成工期拖延，项目部有权提出延长工期的申请和费用索赔，并提交监理工程师审批确认。经监理工程师核实批准的工程延期时间，应纳入合同工期，作为合同工期的一部分。8、工程进度信息资料及时收集、反馈、整理有关进度信息技术资料，进行归类、编目和建档，以便为今后其他类似工程项目的进度控制提供参考。充分利用计算机数字化网络技术，对工程现场施工情况向公司工程部施工科及时进行动态反馈。9、工程竣工后，项目部应在自验基础上向监理工程师提交初验申请报告，配合业主和设计单位进行初验。在初验通过后由监理工程师填写初验报告及竣工验收申请书，项目部协助业主、监理工程师完成工程项目的竣工验收，签署竣工报告。并做好竣工决算，报当地政府上级主管部门审查。三、施工进度计划的编制、审核1、施工进度计划是表示各项工程的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的计划。它既是项目部进行现场施工管理的核心指导文件，也是项目部实施进度控制的依据，也是对施工项目进度状况的动态反映。施工进度计划编制依据：项目管理目标责任书即内部承包合同 施工总进度计划 施工方案 主要材料、设备的供应能力 施工人员的技术素质及劳动效率 施工现场条件、气候条件、环境条件 已建成的同类工程实际进度及经济指标收集编制依据确定工程项目的持续时间划分工程项目确定施工顺序计划工程量计算劳动力、材料机械数绘制施工进度计划图施工进度计划检查与调整编制正式施工进度计划单位工程施工进度计划编制程序2、施工进度计划审核内容： 进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求，是否符合开工、竣工日期的规定。 施工进度计划中的内容是否有遗漏，分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求。 施工顺序安排是否符合施工程序的要求。 资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡，分包人供应的资源是否满足进度要求。 施工图设计的进度是否满足施工进度计划要求。 总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理。 对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的对策。 各项保证进度计划实施的措施设计是否周到、可行、有效。四、施工进度计划实施中的监测与调整1、影响工程项目施工进度的几个主要因素： 工程建设相关单位的影响如政府有关部门、业主、设计单位、物资供应单位、资金贷款单位以及运输、通讯、供电等部门。控制施工进度仅靠施工单位是不够的，必须充分发挥合同的作用，各单位的作用，以积极协调各相关单位之间的进度关系。对于那些无法进行协调控制的进度关系，在进度计划的安排中应留有足够的机动时间。 物资供应进度的影响施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合有关标准要求，都会对施工进度产生影响。因此，项目部必须严格把关，采取有效措施控制好物资供应进度。 资金的影响工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自业主，或者是由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，这些都会影响到施工单位流动资金的周转，进而殃及施工进度。项目部应根据业主的资金供应能力，安排好施工进度计划，并积极督促业主及时拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供应不足拖延进度，导致工期索赔。 设计变更的影响加强图纸审查，严格控制随意变更，特别应对业主的变更要求进行必要的合同制约。施工条件的影响气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度，施工单位应利用自身的技术组织能力予以克服，同时与监理、业主协调，进行必要的处理。 各种风险因素的影响项目部必须对各种风险因素进行分析，提出控制风险、减少风险损失及对施工进度影响的措施，并对发生的风险事件给予恰当的处理。 施工单位自身管理水平的影响施工方案不当，计划不周，管理不善，解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。施工单位应通过总结分析吸取教训，及时改进，公司提供技术支持和服务，积极主动解决问题，以确保施工进度控制目标的实现。进度实施建 立 进 度数据采集系统收集实际进度数据(按进度报表格式)数据的整理、统计、分析实际进度与计划进度比较是否出现进度偏差进入进度调整系统是否出现进度偏差分析产生偏差的原因分析偏差对后续工作和工期的影响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监测系统项目进度监测系统 项目进度调整系统2、施工进度的检查与监督为了对施工进度计划的完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划提供信息，应对施工进度计划进行检查，检查的依据是施工进度计划实施记录。 检查内容： 检查期内实际完成和累计完成工程量，是否建立工程量台帐，填写是否准确、规范； 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率； 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析； 进度偏差情况，是否有情况说明书面资料； 进度管理情况，是否建立进度控制管理体系，责任是否落实到人； 检查方式方法： 施工科收集项目部提交的各有关进度报表资料，包括开、竣工报告、月计划统计报表、进度信息控制反馈/检查单、工程变更签证单、延期开工、暂停施工、工期延误、现场协调会议等。报表格式严格按照公司统一规定，数据准确，指标填写完整，编制说明详尽，从而便于公司从中了解工程项目的进度情况。 由项目部负责进度控制的人员现场跟踪检查工程项目的实际进展情况。班组长负责每日检查完成工程量，并填写日完成工程量台帐，作好基础数据的积累，并据以编制上报统计报表。项目成本工程师定期进行汇总、分析，提交监理、业主，作为工程进度款支付凭证。 分公司和公司施工科根据项目实际情况，进行定期或不定期现场实地检查，特别是对总包项目、大型项目、重点项目要有计划地进行实地工程量核实、分析。 利用数字化网络技术，对工程现场进行远程动态跟踪、控制。3、施工进度计划的调整通过检查分析，如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，必须对原有进度计划进行调整，以形成新的进度计划，并及时下达执行，以作为进度控制的新依据。调整方法主要有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期；一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。五、施工进度控制总结项目经理应在施工进度计划完成后，即工程竣工验收交付使用后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制积累基础资料。主要包括下列内容： 合同工期目标及计划工期目标完成情况 施工进度控制经验 施工进度控制中存在的问题 科学的施工进度计划方法的应用情况 施工进度控制的改进意见流程2项目质量控制流程一、公司的质量管理部门或项目部应认真贯彻执行国家现行的质量管理的法律、法规、规范及公司质量管理、质量控制的规章制度。不断的注意收集和掌握最新的法律、法规、规范和质量管理制度等有效性文件的信息，并在实际工作当中及时通过培训、宣讲、检查等形式不断地进行贯彻。二、项目部质检科每年年初及时修订公司及其项目部的质量管理网络。此网络应包括总工程师、工程部主任、副主任、质检科科长、项目经理及公司的机械、电气、土建等各个专业的质检员组成。 项目部应在项目开工前建立质量管理网络，此网络应含盖所有总包工程、分包工程等参加管理及施工的项目经理、质检员等管理人员，随着项目部施工及管理人员、部门的不断变化应及时修订此网络，项目部质量管理网络及修订情况应及时上报公司备案。 此项工作的重点是在网络制定后各级质量管理部门对相关工作职责的落实，各类人员应在质量管理工作中发挥应有的积极的重要的作用。三、随着信息管理系统及手段的不断完善， 项目部质检科应通过不同的手段及时动态掌握各个工程项目及分公司施工的工程项目进度信息，通过了解工程项目进度信息确定对大型工程、重点工程、预定优良工程以及关键过程、特殊过程的质量检查时机及普通工程的抽查时机，及时实施检查。 提出整改意见，监督其实施检查并向项目部汇报。对不制定检查措施或对检查措施计划执行不力的将按有关条款实施处罚。四、对特控设备如工业锅炉、起重设备、压力管道的安装等，在施项目部应会同建设单位主动向技术质量监督部门报装，约定质量检验项目，接受其管理。对土木建筑工程应按照国家及施工所在地关于工程建设基本管理程序协助业主办理施工许可证和质量监督手续，办理施工现场消防许可证。积极接受建设工程质量监督检验站和其它有关部门的监督检查。无论什么形式的工程建设，当出现质量控制停止点时，项目部应通知公司及项目部质检科相关人员、建设方人员及国家主管部门人员参加对停止点的监督检查。项目部及质检科有权利和义务对其各个项目的执行情况进行检查和落实； 五、技术人员应在工程施工以前或初期编制工程质量计划，此计划应含产品的监视和测量计划与工程质量目标分解计划。由质检员与专业工程师、项目工程师共同确定工程质量检验计划，检验计划应随同工程质量计划一同按程序文件的相关要求上报，应得到项目部的审核认可，并按审核意见修改。此计划包含具体的检验数据、检测设备及仪器，应详细且切实可行，并发放项目部各个专业的质检员。此计划是质检员开展质量检查工作的重要依据，工程质量目标分解计划应划分到分项工程，。六、施工时项目部应按要求配备专业齐全的质检员，施工班组及施工班组之间应严格按要求进行自检、互检、交接检，当上道工序不合格时不得转入下道工序的施工，班组长应做好检查情况及具体数据的记录。项目部质检员对过程实施情况进行确认并实施专检，项目经理与项目部质检员应按产品的监视和测量程序确认、地方有关部门等人员参加质量检查的时机，及时通知相关人员对见证点、停止点、关键过程及特殊过程进行检查，对严重违反法规、规范、规程或不按设计进行施工的工程，任何一级质检员有权令其停工，并向主管领导报告。对有问题的由检查人员发出整改通知单，项目部应认真进行整改，检查机构应落实其整改情况。七、项目部质检员应做到两同步，即工程质量检查与工程进度同步，工程质量记录的填写与工程进度同步。项目部相关人员进行工程实物质量检查时应同时检查其工作两同步的情况，也应检查其工程质量记录的填写情况，此记录应真实有效，实测实量，能真正反映工程质量。也应含项目部、公司关于质量目标的相关内容并应符合相关规定。对工业设备安装工程还应含盖工程质量检验评定记录。八、项目经理组织项目部相关人员进行设备运行，进行交工验收。质检员应将调试中的各种数据及出现的问题做好记录。工程交工后项目部相关人员对资料的完整性、正确性进行审核，合格后交公司归档。 九、责任的落实质量的管理是一个复杂的过程，不是一个单一的过程，它是各级各种管理人员通过不同的工作后实现的施工结果。基于此道理，要求公司及项目部的各级质量管理网络的人员应发挥出积极的作用，加强对质量管理工作的认识，变意识为具体的行动，认真搞好各项质量管理工作。项目部质检科应起到下检查，上汇报的积极作用。项目部除做到对质量的监督管理作用外，还应搞好对重点工程项目的检查工作。十、各种数据及台帐的整理项目部质检科应按照ISO9000体系的要求建立和健全各种台帐，以备实际工作及检查用。项目部质检科应建立各种工程质量检查台帐、质量检验评定台帐、产品的监视和测量计划台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装的台帐、工程质量目标管理台帐、不合格品处置台帐、公司质检员台帐等，通过建帐，不断地发现问题，有利于不断的提高质量管理工作水平。流程3确定安全目标工作标准文明施工标准环境保护标准消防保卫标准安全生产目标编制安全保证计划项目安全计划实施 安全保证体系现场安全教育安全技术交底安全生产责任制现场管理要点安全技术措施伤亡事故处理安全检查安全总结持续改进兑现合同承诺项目安全控制流程一、安全生产目标和工作标准1、公司安全生产目标：“全年无死亡事故发生，重伤事故率低于0.6，轻伤事故率低于6。2、文明施工标准：（1）、场地整洁，区域划分清楚，各种标识醒目。（2）、机械设备完好，摆放合理，材料分类码放整齐。（3）、施工人员着装整洁，现场出入有证件。（4）、炊事人员有健康证，无食物中毒事故发生。（5）、项目所在地行业管理部门要求。3、环境保护管理标准：（1）、不发生水体污染。（2）、采取各种有效措施将施工噪音控制在60分贝以下。（3）、现场不扬尘，空气污染不高于二级。4、消防保卫标准：（1）、制定现场消防保卫制度，建立义务消防组织。（2）、合理配置消防器材，摆放醒目。（3）、无火灾事故发生，不发生严重失盗事故。（4）、无严重打架斗殴事件发生。二、编制安全保证计划说明1、项目开工前，项目部应编制安全保证计划。项目安全保证计划的内容包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配备，安全措施，检查评价，奖惩制度。2、对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证体系外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。3、安全保证计划可单独编制，也可在项目施工组织设计中完整独立体现。三、项目安全计划的实施说明（一）、安全保证体系流程及说明安 全 保 证 体 系安全管理组织配置专业管理人员保证资金投入提供必需的物资保证安全信息沟通遵守安全规章制度总公司安全委员会分公司安全管理小组项目部安全管理机构设置专职机构 1、项目部成立后，成立以项目经理为安全第一责任人的管理网络，成员有项目副经理、项目工程师、安全员、有关职能管理负责人、各施工班组长（兼职班组安全员），分包负责人及分包安全员等，项目安全网络确定后十日内上报公司。(上报内容可用电子邮件传递)2、根据安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫职能设置专职(或兼职)机构，配置相关专业人员。四种管理职能可设一个机构，人员可兼职，但责任应明确。项目部应按消防要求成立义务消防组织，由项目主抓安全的经理任组长，组员由部分施工班组成员组成。3、按项目产值的1.5提取安全措施费，并保证专款专用。4、根据项目安全保证计划配备提供必须的保证安全的物资，如安全带、安全帽、安全网、防护栏杆（绳）、消防器材、警告牌以及宣传教育资料等。5、项目部应保持和公司的安全信息沟通。信息包括：项目安全管理网络，安全人员配置情况，安全施工总交底情况，施工现场危险预控情况，安全检查和隐患整改情况，工伤事故报告情况等。6、项目部应宣传贯彻公司安全规章制度。公司安全规章制度包括：（1）各级人员安全生产责任制；（2）工人安全操作规程；（3）安全教育培训制度；（4）安全检查制度；（5）消防保卫管理制度；（6）文明施工管理制度；（7）环境保护管理制度；（8）劳动防护用品管理制度；（9）安全生产奖励办法；（10）违章指挥、违章操作经济处罚办法；（11）职工伤亡事故调查处理制度；（12）施工现场急救措施；（13）其它制度。（二）、安全生产责任制流程及说明安 全 生 产 责 任 制项目经理项目副经理项目工程师职能部门安全员分包负责人班组长施工人员 项目部应将安全生产责任制明确到上述流程中每个岗位每个职工，并将安全生产责任制公布上墙。（三）现场管理要点流程及说明 （见下页图） 施 工 现 场 管 理 要 点安全资格认可证安全教育培训记录特殊作业人员上岗依法交纳危险作业意外伤害保险安全隐患及控制预案隐患纠正措施隐患整改验证项目经理安全资质安全管理人员资质分包单位安全资质入场培训考试卷及名单三级安全教育卡及名单人的不安全行为物的不安全状态现场不安全因素定整改人员定整改时间定整改方案特殊人员证件及有效期定验证人员控制预案保险单1、项目经理、安全员经过安全知识培训，持证上岗。选择分包单位要对其进行安全管理评价。总包单位和分包单位签订的施工合同要有保证安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫等条款。2、进入施工项目的管理人员、施工人员、临时工及分包单位人员必须进行有关安全知识培训、考试合格后方可进入现场施工，现场安全员对培训和考试情况进行记录。施工现场所有人员必须接受三级安全教育，填写三级教育卡并履行签字手续。分包单位的三级安全教育由分包单位组织进行，三级教育卡和入场人员名单上报总包单位备案。所有三级教育卡填写完成后项目部整理归档。3、进入施工现场的特殊工种作业人员，必须持有特种作业人员操作证(项目部有特种作业人员名单及证件复印件)并保证证件有效日期。5、人的不安全行为（身体缺陷、错为行为和违纪违章三方面）、物的不安全状态（设备、装置的缺陷，作业场所的缺陷，物质和环境的危险源等）、恶劣的现场环境（现场布置杂乱无章，视线不明，沟梁纵横，交通堵塞，机械无防护装置，电器无漏电保护，粉尘飞扬，噪声刺耳等）等都是造成事故的隐患，所以要将人的行为、物的状态、施工现场作为控制重点。6、项目开工十日内，项目经理及安全员根据此项目容易发生的事故类型，做出隐患控制点提示和应采取的防护措施。项目部根据现场情况采取相应措施，防止事故发生。7、项目部为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险，意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。8、对查出的事故隐患要做到“定整改人、定整改时间、定整改措施。”隐患整改完成后要经验证责任人验证。（四）、安全生产教育培训流程及说明安全生产教育教育培训安全知识须知安全操作技能安全操作规程劳动保护常识典型事故案例分析现场事故急救方法安全生产法律法规内容 1、安全生产培训要体现全面、全员、全过程的原则，覆盖施工现场的所有人员(包括分包队伍人员)，安全考试合格人员，方可上岗作业。2、进入现场施工人员必须接受三级安全教育，并履行签字手续。3、特种作业人员需参加国家行业主管部门组织的安全知识教育和安全技术培训，考试合格后持证上岗。流程4工程项目成本控制流程 1、项目部接到工程项目后应对计划目标成本进行细化，以便具体实施控制。细化项目计划成本可通过编制施工预算来进行，施工预算的编制应注意以下事项:（1）以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照公司目前的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，确定施工预算费用。（2）施工预算应在工程开工前或开工后的15天内编制完成，当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，也应按照以往类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据做出暂估费用，以便形成完整的项目计划目标成本，为项目经理部责任目标成本的分解和控制提供依据。2、项目经理采用目标管理方法，将责任目标成本进行分解，以明确控制的范围和要求，落实控制的责任人及其相互关系:（1）按工程的部位进行施工成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。（2）按成本项目分解，确定项目的人工费、材料费、机械费、其它直接费和间接费、措施费的构成，列出各项详细总需求计划，为施工生产要素配置的成本核算提供依据。3、项目经理部根据计划目标成本分解，编制成“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，明确成本控制的措施、方法和时间，结合成本核算和分析的资料进行检查和改善。4、成本控制运行 4.1项目部坚持按照增收节支、全面控制、责权利结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。4.2项目部根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。施工采购策划包括:(1)分包方的选择或劳动力的使用。(2)施工机械、设备、模具等的租赁或购置。(3)施工材料、构配件的采购与加工。4.3项目部加强施工定额管理和施工任务单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗：(1)使用先进合理的施工定额并在实践中不断收集信息、完善定额（项目部注意收集整理工程基础信息，应逐渐积累完善形成代表本公司特色的工程定额数据）。(2)对作业班组和分包队伍进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等。签订班组承包合同和工程（劳务）分包合同，明确完成工程量统计汇总制度，严格验工考核，认真管理。(3)加强质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生，提高一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本提高。（4）加强安全管理，杜绝安全事故，避免因安全事故造成的成本损失。4.4项目经理部加强管理和施工调度，最大限度地避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等导致的施工成本增加。(1)周密进行施工部署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。(2)掌握施工作业进度变化及“时差”利用状况，健全施工例会，加强调度，搞好协调。(3)合理配置施工机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提高利用率和使用效率。 强调物资供应的计划性。对物资供应的数量、时间进行周密的计划安排，严格按计划执行。材料员根据每周（每月）的施工进度计划及上月结余材料量，编制下周（下月）材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时（管理不善或编制计划考虑不周），及时调整材料计划。其次，加强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。4.5项目部加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理因下列原因所引起的施工成本增加或经济损失的索赔或签证手续：(1)按发包人或监理工程师指令执行的设计变更。(2)因非承包人原因所出现的施工条件变化，经监理工程师确认的施工方案或措施的变更。(3)因发包人的施工图纸提供时间延误或合同规定由发包人提供的其它施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成的工期延误和经济损失。5、成本核算5.1 项目部应根据国家财务制度和会计制度的有关规定，明确项目成本核算工作的原则和要求，在公司财务部的指导下，建立相关的核算工作制度，设置必要的核算台帐，正确记录原始数据资料。5.2工程项目应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，参照以下方法进行: (1)按照统计人员提供的当月完成工程量的价值，依照有关规定扣减各项上缴费用后，作为当期工程结算收入。(2)人工费按照现场统计的用工分析和受益对象进行帐务处理，计入工程成本。(3)材料费根据项目材料消耗和实际价格，计算消耗，计入工程成本。(4)机械使用费按照项目租赁使用的施工机械设备，根据租赁台班和租赁单价计算租赁费，计入工程成本。(5)其他直接费或措施费根据有关核算资料进行帐务处理，计入工程成本。(6)间接成本根据现场所发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。5.3项目成本核算应采取会计核算、统计核算和专业核算相结合的方法，并做好以下比较分析:(1)实际成本与责任目标成本的比较分析。(2)实际成本与计划目标成本的比较分析，辅以统计核算和专业核算资料，说明成本超出数量和原因。5.4项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制项目成本报告，递交给公司并上报财务部进行检查、考核和指导。5.5 项目部应每月进行核算分析，根据分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额，预测后期成本的变化趋势和状况；结合偏差原因分析总结经验，寻求改善成本状况的措施，并通过下月施工计划的制订和实施，促使施工成本在波动中总体上处于受控状况。5.6在项目实施阶段，项目部要充分调动项目部成员降耗增效的积极性，充分发挥广大施工人员的创造性，大力开展技术革新和合理化建议活动，结合现场施工条件，对施工准备阶段确定的施工方案和措施进行进一步优化。通过技术革新和合理化建议，实现降低成本、提高效益。6成本分析与考核6.1成本分析可采用以下方法:按照量价分离的原则，用对比法分析成本盈亏的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析；实际消耗量与计划消耗量的对比分析；实际采用价格与计划价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划支出的对比分析。6.2项目部应将成本分析的结果形成文件，用以进行成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、寻求新的降低成本措施、改进成本控制体系。 此分析文件应及时上报公司财务部。6.3项目成本考核应分层进行:公司对项目部进行成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及作业层进行成本管理考核。6.4项目成本考核的内容应包括:计划目标成本完成情况考核；成本管理工作业绩考核。6.5项目成本考核应遵循下列要求:(1)公司对施工项目经理部进行考核时，以确定的责任目标成本为依据。(2)控制过程考核与交工考核相结合，以控制过程考核为重点，包括分部分项工程成本考核。(3)项目成本考核应与进度、质量、安全、文明施工等指标的完成情况相联系。 流程5 项目目标成本报审流程项目目标成本报审流程说明1工程合同签订或工程确定后30日内（根据工程大小，中小型工程时间可提前）项目部编制完成并上报公司工程项目目标成本。报审资料应符合下列要求：1.1目标成本编制：（1）工程项目目标成本编制依据：工程招投标资料包括招、投标文件中工程量清单，施工项目管理实施规划文件中与目标成本相关措施内容，当地资源及实际价格信息。（2）工程项目目标成本编制原则：单价中标据实结算的工程项目：确定单价水平、拟定工程量，拟定项目成本总价作为控制依据；费率中标据实结算的工程项目：能够确定单价水平、拟定工程量的工程按照以上办法执行；不能确定单价水平及工程量的工程确定费率控制比例，估算项目成本总价作为控制依据。（3）目标成本构成：直接费（包括人工费、材料费、机械费）、间接费、措施费。目标成本直接费应以工程量清单形式上报，以预算形式中标的工程项目目标成本直接费应将人、材、机费用分别列出。间接费、措施费的每项费用应有详细的明细清单。应有详细的人力资源、材料、施工机具计划等，明细和计划内容应包括名称、规格型号、数量、材质、单价、合计等。（4）实体工程成本按分部、分项工程分别编制，如土方工程、基础工程、主体结构工程、机电设备工程（按照各个专业的系统工程划分）装修、装饰工程等。1.2 项目成本应按表格形式上报并附有编制说明。见附表附表一：项目成本汇总表附表二：项目成本直接费用表附表三：项目成本间接费用表附表四：项目成本施工机械费使用计划表附表五：项目成本设备、材料计划表附表六：项目成本分包工程费用表2目标成本审核： 项目目标成本经公司主管领导批准后实施。总公司审定的目标成本工作时间为10个工作日（不含质疑解答时间）超过10个工作日未做答复的，公司将追究有关人员责任。附表一项目成本汇总表序号项目名称费用备注1直接费用1.1其中：人工费1.2其中：设备费1.3其中：主材费1.4其中：辅材费1.5其中：机械费2分包工程费2.1其中：人工费2.2其中：设备费2.3其中：主材费2.4其中：附材费2.5其中：机械费3间接费合计制表： 年 月 日此文档仅供学习与交流附表二项目成本直接费用表序号项目名称单位数量单价 其中：合计备注人 工 费材 料 费机械费制表：年 月 日说明：按分部分项工程填写。附表三项目成本间接费用表序号项目名称单位数量单价合计备 注1管理人员2办公费3差旅交 通 费4劳动保 护 费5车辆使用费6文明施工安全施工7工程保险费8外地施工手续费9临时设施费9.1现场临建9.2住宿10措施费（应列明细项）11其他合计制表： 年 月 日说明：相关费用按分部分项工程填写。附表四项目成本施工机械费使用计划表序号名 称规格型号单位数量单价合价备 注台班合计 制表： 年 月 日说明：按分部分项工程填写。附表五项目成本设备、材料计划表序号名 称规 格 型 号技术标准单 位数量单 价合计备 注合计 制表： 年 月 日注：按分部分项工程填写。附表六项目成本分包工程费用表序号项目名称单位数量单价 其中：合计备注人 工 费材 料 费机械费制表：年 月 日注：1、分包工程应按分部分项填写； 2、分包工程包括主材内容的应另行填写项目成本设备、材料计划表；其它费用可使用相关表格。流程6信息收集信息整理信息储存信息传递信息使用项目信息管理流程流程说明一、一般规定1.为了适应项目管理的需要，提高项目管理水平，完整的保存项目信息，为预测未来和正确决策提供依据，项目必须进行信息管理。2.项目信息应包括项目部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。3.项目部应配备必要的计算机硬件和软件，应设置信息管理员。项目信息管理员必须经过培训并考核合格。4.项目部负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人负责分包范围内的信息收集整理，总包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。5.随着工程的进展，按照施工项目信息管理的要求，项目部必须及时整理、标识、录入施工项目信息。信息资料必须真实、准确，所收集到的信息必须经项目经理部有关负责人签字后方可录入计算机信息系统。6.项目部应制定未按规定时间搜集、整理、储存、传递的责任追究制度和奖罚办法。二、流程说明（一）、信息收集项目部必须收集以下项目信息：1.法律、法规信息与部门规章、施工质量验收标准、材料验收标准信息、随机技术文件。2.工程概况信息：工程实体概况，承包工程范围，自然条件信息，场地与环境概况（工程竣工后组在技术经济文件卷）。3.相关信息：参与建设的各单位概况，参与建设的各单位工程概况，工程范围及中标价（工程竣工后组在技术经济文件卷）。 4.经济信息：中标通知书，施工合同、分包合同；工程招标书，工程投标书，预算书，与建设单位的结算书，与分包方的结算书；目标成本明细（细化到分部分项工程）