华为的管理优化路线图.doc

华为的管理优化路线图诞生于1995年的华为之歌唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟、踏踏实实、兢兢业业。”但华为最终决定向美国学管理。 驱动力：“成为世界级领先企业”没有任何公开的证据表明任正非是管理专家，在此前，他仅仅是个优秀的科技工作者。但是，华为的管理优化进行得如火如荼的关键是，任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上“毛式风格”的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必需的。不必继续追问这个理想背后的根源与动机，关键在于华为正在被理想驱使，并努力奋斗。分析指出，20世纪90年代中期是华为管理的转折年代，此前是英雄主义至上。这点从李一男创下的晋升记录就可以看出当时的华为，在人力资源的管理上毫无章法可言，随意性显而易见。但是这丝毫不代表任正非对管理的忽视（至少从哲学上或者心理准备上），“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”，同时，“对人的能力进行管理的能力，才是企业的核心竞争力”。英雄主义之所以盛行，一方面，与华为所处的发展阶段有关；另一方面，也与华为面临的商业生态和产业特征，密不可分。时至今日，电信业务仍然被视为关系国家经济安全的产业，要求国资绝对控股。任正非的光荣与梦想，在创业初期遭遇了极大的挑战。一方面是深圳地产和股市的“炒风”，无论如何都是个诱惑（即使任正非本人，也必须面对来自部分属下的压力），甚至当时的联想也曾试水房地产。放弃“倒买倒卖”套利来实现“日进斗金”机会的任正非，把利润全部用于研发，也仍然还需要去其他企业拆借利息高达20%30%的贷款，因为此时的华为还无法获得惜贷的银行的借贷。此外，宏观上以紧缩银根为主，国家也对新开工的项目严格限制。至于市场，通讯设备的采购权，则掌握在县市一级通信部门手里，直到1996年，电信设备采购权才上报到省市一级，购买模式逐步转向招标。这就能充分解释，华为为什么在这个前期是英雄主义至上、公关营销主打了。思科等跨国企业在90年代初已进入中国，其行业的技术密度和创新需求之高，“市场如此规范，竞争对手如此强大”，这使得华为不得不选择这种“市场突破能力强、短期见效快，与员工长期高负荷工作；战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏”的“人治”模式。 管理进阶“路线图”1995年是华为管理进阶的起始年。这一年关于管理的关键词是：员工100%持股、产品多元化、发放股权凭证、发起“华为兴亡，我的责任”的大讨论、大规模推行ISO9001标准、华为之歌诞生、要求办事处搬到当地星级宾馆办公。此外，聘请中国人民大学教授团进行人力资源咨询，成立工资改革小组，设计工资分配方案。年底，任正非提出重建企业管理系统。1996年1月，任正非要求总裁办牵头制定一个华为基本法。位于深圳龙岗区的华为坂田基地的道路，以中外著名科学家的名字命名，如贝尔路、祖冲之路、张衡路、居里夫人路等等。这在知识密集型企业至少算不上奇异，但是这也充分说明了任正非对知识的看重，一些畅销书称他为“知识的信徒”。事实上，更应该说他是科学的信徒！他愿意听取管理研究者的意见，因为他把管理看作科学，而非不可复制的修炼或智慧的感悟。这比起那些动不动就张口闭口说“管理是艺术”之辈而言，显然深刻和冷静得多。既然任正非能成为优秀的科技工作者，那么他就至少有足够的智商成为优秀的管理思想、方法的琢磨者和实践者。出国参观，客观上也论证了任正非对管理功用的期待。如果说任正非面对地产泡沫，能“像蜘蛛丝一样地抹去”，那么，对于与世界级领先企业的差距，任正非则像纪昌练箭“将最小的虱子看成车轮一样大”。有理想的人对差距的感情不言而喻。他看到一个日本老人，用牙签叉起散落在草坪上的碎纸屑时感叹：“日本如果不富，简直天理难容。”1997年，孙亚芳（现任华为公司董事长）邀请日本神户钢铁的岩谷真子为华为市场部培训，岩谷坦诚华为七大问题，核心是管理效率低下，劳动生产率低下。以签订商务合同为例，华为所花的时间是日本平均水平的5倍。任正非在听完报告后说：“一本权威的管理杂志曾提到，一个企业的问题中只有15%是普通员工的失误，而85%源于管理者和管理制度。华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了！”我们不妨来看看华为的管理优化进阶路线，这里可以看出华为管理优化的基本精神。首先，管理优化在其销售额相对较少的时候，就已经开始，1995年华为的销售额为14亿元；其次，管理优化并非一开始就目标清晰，不乏放弃曾经“看上去很美”的做法，比如华为基本法。再次，利益的分配机制优化贯穿始终，甚至在1995年前这个“英雄主义年代”也一以贯之；最后，在精神或者说管理哲学上，贯彻职业化、国际化和现代化，在实践上表现为信息化，决策机制的民主化（如“经营管理团队”的成立）。“风雨兼程”观察家认为，华为的制度引入和管理优化的脉络，是淡化英雄色彩，走职业化之路。“只有破除了狭隘的民族自尊心，才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感，才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识，才是成熟化。”任正非在1997年诠释“英雄”为“英雄是一种集体行为”，“当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄”。1998年他说“不做昙花一现的英雄”之后，就很少再提“英雄”二字。“狼”在2001年前后就不再提及。“千手观音”、可可西里被作为教材出现在华为的内刊上，“组织绩效”的话题被不厌其烦地提及。有人甚至说，“如果华为还有英雄的话，也就只剩下任正非自己了！”因为华为的过去太成功了，所以偏离过去成为“冒天下大不韪”之事。孙亚芳在1997年感慨：“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”但是已经“草莽”这么长时间了、“江湖义气”很久了、“土八路”已经端了这么多炮楼了。再有，“先固化、后优化、再固化”这种“削足适履”，与取得胜利的“农村包围城市”所蕴含的“实事求是”的精神，是如此背道而驰！“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。”这是对国人潜在的自信甚至自负沉重的打击，“中体西用”仍然是一件值得愉悦的事情。事实上，不服气的人大有人在！“道不同不相为谋”，1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其他部门的人事冲击几乎形成风暴。据报道，在IPD项目（跨团队产品研发管理模式）推行日益深入的2001年前后，软件及芯片部不少核心研发人员因为有着过去的个人英雄情结，无法接受向流程和组织妥协，所以离开了华为。任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价，是让当时大概2000名管理干部“走人”。众所周知，任正非是“群众运动”的“爱好者”。有分析指出，华为在管理优化进程中，“群众运动”方式发挥了相当大的作用。人们很关心华为的“后任正非时代”。显而易见，经营管理团队的设立，与党的领导体制有相似之处。人们很担心，任正非已经年过花甲、而接班人尚无端倪，任正非回答：“