群策群力活动工作程序.doc

SW/29-06 “群策群力” 活动工作程序 版次号：B/0 6/12“群策群力”活动工作程序编 制：刘志刚 审 核： 郭勇军批 准：汪俊 生效日期： 2011.02.12 版本号：B 受控状态：受控企业管理部/法律事务部 “群策群力”活动工作程序1 目的为公司的“群策群力”活动提供指导，使公司的“群策群力”活动有序的进行，从而提高有效性和效率。2 适用范围适用于公司对狭义的“群策群力”活动的指导。3 职责3.1 发起人：由涉及该问题的所有部门的最高管理者或被授权的管理人员担任。（1）确定业务问题。（2）确定设计小组。选定拥护者，明确内外部专家（顾问）、内部推动者。（3）批准设计方案。（4）正式邀请所有“群策群力”的参与者，包括设计小组和核心小组成员。（5）参加“群策群力”简短介绍会并作介绍，参加“城镇会议”并作出决策。（6）参加定期检查会议（通常是30天、60天和90天）。（7）参加总结交流会。3.2 拥护者：可以代表发起人的管理者，由发起人选定。（1）组织设计小组工作。（2）组织引导阶段工作。（3）负责实施跟进，组织定期的检查会议。3.3 专家（顾问）团队（1）审定存在的业务问题并提出“群策群力”项目建议。（2）指导实施“群策群力”项目。（3）评价“群策群力”项目的实施效果。（4）企业管理部负责专家（顾问）团队的组建和日常工作。3.4 内部推动者：即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一般1人，要求其熟悉所涉及的单位业务）。内部推动者应接受过“群策群力”方法的培训。参加设计小组、核心小组，负责本专业（单位）的工作。3.5 设计小组：由拥护者、专家（顾问）、内部推动者组成，一般68人，一般每个单位1人。 负责制订设计方案并监督执行，设计方案主要包括以下内容：（1）确定业务范围。（2）确定目标和子目标。（3）确定核心小组及其成员，划分任务。（4）制订激励计划。（5）制订后勤保障计划。3.6 核心小组：由来自涉及该业务问题的单位人员组成。（1） 产生想法。（2） 制订行动计划。4 工作程序“群策群力”活动的工作程序包括计划（设计）、引导、实施三个阶段。4.1 计划阶段（一般30天以内）4.1.1 界定业务问题专家顾问团队可以采取下述方式界定业务问题，提交“群策群力”问题阐述表报发起人批准后启动。（1）到各单位、各部门调研。（2）进行现有指标数据、管理流程分析。（3）对工作经验的归纳、总结与思考。4.1.2 成立设计小组 发起人确定拥护者后，由发起人（或授权拥护者）组织成立设计小组。由设计小组填写“群策群力”设计表，制订设计方案。4.1.3 设定范围/目标（1）界定问题范围。（2）收集数据并明确目标。（3）设定子问题及子目标。4.1.4 确定核心小组成员设计小组根据子问题及子目标的设定情况成立核心小组（应避免有直接上下级关系的员工在同一小组）。4.1.5 角色和任务分配 分配小组任务（明确小组关注的子问题），确定核心小组组长。4.2 引导阶段（一般13天）4.2.1 “群策群力”介绍由发起人简短介绍本次“群策群力”项目的目标和日程安排以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定。4.2.2 小组想法产生各核心小组分别对本小组所关注的问题进行有组织的头脑风暴，按收益和可实施性矩阵原则列出10个左右“点子”的清单。填写“群策群力”想法陈列表。4.2.3 想法陈列每个核心小组向其他的小组提出10个最好的“点子”，同时做出必要的说明。由其他小组成员投票挑选出10个“点子”中最好的3-5个值得实施的“点子”。如果有必要可以重新分配小组和任务。4.2.4 行动计划制定各核心小组对挑选出的最值得实施的每一个想法（点子）制定行动计划、准备好支持数据以及介绍时的发言。填写“群策群力”城镇会议表。4.2.5 “城镇会议”各核心小组将行动计划提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，征求那些可能被小组建议影响的单位的意见，并在“城镇会议”现场作出决策：1、当场拍板同意，并指定项目所有者及项目负责人；2、否决并讲明否决的理由；3、需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期内答复。4.3 实施阶段（一般90天以内）4.3.1 确定实施步骤城镇会议后项目负责人组织核心小组成员一起讨论，定出每个项目的前提条件并明确责任人、下次沟通时间，同时制定具体实施计划报拥护者批准后实施。4.3.2 产生责任人小组成员一起讨论确定每个前提条件/行动计划的责任人。4.3.3 将想法变成行动 小组成员依据具体的实施计划（目标路径、行动时间表、为每个步骤明确责任、追踪和汇报进程的方法）开展项目工作。4.3.4 检查行动（1）项目负责人依据规定的时间表（一般按周进行）开展项目跟进检查工作。（2）项目发起人和拥护者依照设计的进度要求组织进行30天、60天、90天检查行动。（3）项目完成后，核心小组提交最终成果报告。（4）项目结项。项目团队向“群策群力”推进办公室提出结项申请。企业管理部组织公司专家团队、财务部及相关专业管理部门组成评审小组对项目进行结项评审。核实项目实际效益与效果，评价项目过程的开展情况以及团队成员运用“群策群力”工具的能力。提出评价意见，报告项目发起人审定。4.3.5 总结交流拥护者主持召开总结交流会。团队成员讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现更长远的目标或在当前的基础上进行拓展。同时，各项目进行成果展示；发起人对项目评价并宣布奖励。5 记录5.1 “群策群力”问题阐述表5.2 “群策群力”设计表5.3 “群策群力”邀请函5.4 “群策群力”想法陈列表5.5 “群策群力”城镇会议表5.6 “群策群力”项目最终成果报告6 附件收益和可实施性矩阵“群策群力”活动流程图收益和可实施性矩阵SW/29-06 “群策群力” 活动工作程序 版次号：B/0 12/12记录1：“群策群力”问题阐述表问题阐述:1. 2. 该问题相关数据（可以是预估）：注:需阐述清楚该问题对于相关业绩的潜在的影响。初步根源探究1. 2. 3. 4.可能存在的改进方向：1. 2. 3. 4. 问题涉及的相关部门和岗位:部门1岗位和人员:部门2岗位和人员:部门3岗位和人员:注:本表格只适用于“群策群力”专家团队和问题发现者对于问题的初步描述。记录2： “群策群力”设计表此次“群策群力”问题阐述：1 2 问题背后的相关数据：问题涉及的相关部门和岗位部门1岗位和人员:部门2岗位和人员:部门3岗位和人员:核心小组核心小组1核心小组2核心小组3关注问题：欲达成目标：关注问题：欲达成目标：关注问题：欲达成目标：队长：成员：队长：成员：队长：成员:注:本表格供“群策群力”设计小组使用。记录3：“群策群力”邀请函* *的员工们：正如很多人知道的，我们* *正在进行一项变革举措，这就是在全公司内推行美国通用电气的“群策群力”。通过这个工具，管理层可以邀请员工参与到公司的战略和项目决策中来，并且我们还可以通过这个工具能快速地解决跨部门的企业问题。我们在这次“群策群力”关注的问题是： 。项目的目标可以初定： 。我本人是这次“群策群力”发起人， * * *是这次“群策群力”的拥护者，设计小组的成员包括了： 。 项目的进度是这样安排的：第一阶段：第二阶段：第三阶段：第四阶段：实施阶段由建议者对方案进行实施。在设计阶段我们确定了*等需要迫切解决的问题毫无疑问这些问题很大程度上已经影响了公司的绩效。这些问题包括：1. 2. 3. 4. 在此，我郑重邀请附件中所列的人员（核心小组成员）参与到这些问题的解决中来（“群策群力”引导阶段，此外，这是一个可以变更的名单，任何不在名单中但是希望加入进来的员工我们都欢迎，你可以