平衡计分卡综述.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除一、BSC体系的发展历程平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于1992正式提出，历经多年发展，主要经历了如下三个阶段，至今已由最初的绩效衡量工具发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。其核心作用是帮助企业对战略进行梳理、转化和分解，促使各部门围绕战略协同一致，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终形成战略流程与运营流程高度协同运作，推进整个组织形成高效的战略中心型组织。第一阶段：绩效衡量工具1992年-1996年，哈佛商学院的卡普兰教授与复兴全球战略集团的诺顿博士将平衡计分卡方法主要作为一种绩效衡量的工具介绍给所有管理者。其核心目的就是要克服传统以单一财务指标衡量企业绩效的缺点，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度全面的衡量企业的业绩，平衡计分卡理论实现财务与非财务、结果与过程、短期与长期、内部与外部的有机协调与平衡，为企业/组织的业绩评价带来划时代的革命性变化。第二阶段：战略绩效管理系统1996年-2001年，通过卡普兰与诺顿的三本书平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图的相继出版，平衡计分卡管理体系将不再仅仅是一个简单的绩效评价的工具，而是完善成一套完整的战略绩效管理理论体系。其核心成果可描述为： 突破性业绩=战略地图(描述战略) + 平衡计分卡(衡量战略) + 战略中心型组织(管理战略)。其背后的基本管理理念是：如果你不能描述，你就难以衡量；如果你不能衡量，你就难以管理。第三阶段：战略执行系统2001年-至今，从平衡计分卡的第一本书开始实际上卡普兰和诺顿两位大师就已经关注到这种新的绩效衡量工具可以作为管理体系的基石，来驱动战略的执行。在接下去的时间里，他们进一步将平衡计分卡发展和完善成为一套战略管理体系。他们在第二本书战略中心型组织中提出了战略管理的五项基本原则，确定了战略管理的整体框架。在第三本书战略地图中针对第二条原则（将战略转化为可操作的行动）进行拓展，并引入了战略地图这种通用的框架。在第四本书组织协同中对第三条原则（围绕战略协同组织）进行了系统的阐释。第五本书执行的优势则对第五条原则（使战略成为持续的流程）进行了体系化的论述。至此，平衡计分卡管理体系演变成为一套独立的、全面的管理框架，其将战略和运营紧密链接起来，形成一个整体的闭环管理体系。二、BSC体系的构成内容平衡计分卡作为一套综合的管理体系包括的内容比较多，我们将其主要内容简单总结为“1234”，以便大家记忆。图和卡： 即战略图与计分卡，这是平衡计分卡管理体系中最重要的两个管理工具l 战略图：战略图通过一张纸简明扼要的阐述了公司未来3到5年战略规划中的主要目标及其战略逻辑是什么；l 计分卡：计分卡则将战略图中的战略目标转化为具体的衡量指标，目标值与可执行的行动方案；两张表：即衡量指标定义表与行动方案定义表，通过这两张表把战略转化为了量化的数据标准和具体的行动计划l 衡量指标定义表用于对每个指标进行明确定义，确定各指标在不同时间阶段的期望值、计算方法、数据来源等；l 行动方案定义表则将每个行动方案转化为具体的项目计划，明确其各阶段的里程碑、责任人等；三要素：指战略目标、衡量指标、行动方案，这三项要素是一个统一的联合体l 战略目标用于指引行进的方向，说明战略的目的和成功的关键是什么？l 衡量指标用于解释过去的绩效，追溯过去发生了什么？为什么发生？ 说明了如何衡量和跟踪战略是否成功？并通过设定衡量指标在不同阶段的目标值，指明期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？l 行动方案用于聚焦未来的绩效，为了改善未来绩效，我们正在做什么?做的怎么样？说明了为达成战略目标需要采取的关键举措是什么？多机制：即从组织、制度、流程与IT等方面建立保障机制，把平衡计分卡固化到企业的日常运作中去l 战略管理办公室(组织)：把平衡计分卡的管理上升为一项正式的职能，并通过战略管理办公室进行具体落实；l 战略回顾会(制度)：基于平衡计分卡建立定期的战略执行过程检讨与回顾制度；l 战略管理流程：基于平衡计分卡建立、优化和完善战略管理流程；l IT系统：运用IT手段，导入专业的平衡计分卡战略管理软件可极大提升企业的战略管理能力；l 附、BSC核心三要素是统一的联合体在实际的管理咨询中，我们经常发现一些宣称已应用平衡计分卡的公司往往对平衡计分卡的核心要素都缺乏正确的理解，有些仅是将KPI分成了4个角度，既没有战略目标的指引，也无行动方案的跟进，这样的应用仅仅只是传统KPI的另一种形式。平衡计分卡的核心三要素：战略目标、衡量指标、行动方案是一个统一的联合体，衡量指标和行动方案与战略目标整合在一起，为业务提供了向前和向后看的综合视图。l 战略目标用于指引行进的方向，说明战略的目的和成功的关键是什么？l 衡量指标用于解释过去的绩效