流程管理方法论.doc

长安汽车流程管理方法论长安汽车流程管理方法论 一 定义一 定义 1 二 流程管理目的二 流程管理目的 2 三 流程管理原则三 流程管理原则 2 四 长安汽车流程管理模型四 长安汽车流程管理模型 3 五 流程建立 优化的基本原则与方法五 流程建立 优化的基本原则与方法 4 5 1 长安汽车流程框架图 4 5 2 业务流程优化的基本原则 4 5 2 1 改变流程的结构或构造 4 5 2 2 改变流程上传递的信息流 5 5 2 3 改变流程上的知识流 5 5 2 4 业务流程管理流程 5 六 流程管理方法与工具六 流程管理方法与工具 6 6 1 寻找入手点工具 学习五角星 6 6 2 流程选择工具 80 20原则 7 6 3 流程选择工具 绩效表现 重要性矩阵 7 6 4 流程选择工具 流程排序 7 6 5 流程优化或再造目标选择工具 标杆瞄准法 8 6 6 流程描述工具 PPt制图法 8 6 7 流程问题分析工具 鱼骨图分析法 8 6 8 流程问题思考工具 5W2H分析法 8 6 9 流程优化工具 ECRS技巧 9 6 10 流程的评估 9 一 定义一 定义 流程 process 是一系列活动的组合 这一组合接受各种投入要素 包括信息 资金 人员 技术等 最后通过流程产生客户所期望的结果 包括产品 服务 或某种决策结果 核心流程 以面向顾客直接产生价值增值的流程 支撑流程 为了控制风险 提高服务质量 提高工作效率 提高对市场的反应 速度 最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营 效益的目的的流程 业务流程优化 Business Process Improvement BPI 对现有工作流程的梳理 完善和改进的过程 从而保持企业竞争优势的策略 业务流程再造 Business Process Reengineering BPR 以业务流程为改造对 象和中心 以关心客户的需求和满意度为目标 对现有的业务流程进行根本的 再思考和彻底的再设计 利用先进的制造技术 信息技术以及现代的管理手段 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成 以打破传统的职能型 组织结构 建立全新的过程型组织结构 从而实现企业经营在成本 质量 服 务和速度等方面的巨大改善 业务流程评估 流程层级 业务流程是有层次性的 这种层次体现在由上至下 由整体到部分 由宏观到微观 由抽象到具体的逻辑关系 二 流程管理目的二 流程管理目的 1 梳理 工作顺畅 信息畅通 2 显化 建立工作准则 便于查阅流程 便于了解流程 便于工作沟通 便 于发现问题 百年与复制流程 便于公司对流程的管理 3 优化 不断改善工作 提高工作效率 4 监控 找到监测点 监控流程绩效 5 监督 便于上级对工作的监督 三 流程管理原则三 流程管理原则 1 面向企业目标的原则 2 工作流程设计体现系统性的原则 3 业务流程形成闭环管理的原则 4 面向客户的原则 四 长安汽车流程管理模型四 长安汽车流程管理模型 业务流程优化 业务 流程重组 业务流程梳理与建立 基础阶段基础阶段 建 立规范化的流 程 使工作例 行化 减少不 增值的活动 战略转型阶段战略转型阶段 全 面评估流程 根据 战略重新设计和整 合流程 适应新的 战略和变化 发展阶段发展阶段 评估现 有的流程绩效 优 化流程 提高流程 运作效率 降低流 程成本 五 流程建立 优化的基本原则与方法五 流程建立 优化的基本原则与方法 5 1 长安汽车流程框架图长安汽车流程框架图 市场及市场及市场及市场及 产品策划产品策划产品策划产品策划 战略目标战略目标战略目标战略目标 销售服务与销售服务与销售服务与销售服务与 后市场后市场后市场后市场 技术管理技术管理技术管理技术管理 及产品开及产品开及产品开及产品开 发发发发 生产制造生产制造生产制造生产制造物流管理物流管理物流管理物流管理质量管理质量管理质量管理质量管理 采购与供应采购与供应采购与供应采购与供应 商管理商管理商管理商管理 财务管理财务管理 战略规划与执行战略规划与执行战略规划与执行战略规划与执行预算管理预算管理预算管理预算管理投资管理投资管理投资管理投资管理 运营分析运营分析运营分析运营分析 财务管理财务管理 财务管理财务管理财务管理财务管理管理与信息管理与信息 管理与信息管理与信息人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 知识管理知识管理知识管理知识管理资源管理资源管理资源管理资源管理项目管理项目管理项目管理项目管理行政管理行政管理行政管理行政管理企业文化企业文化企业文化企业文化 5 2 业务流程优化的基本原则业务流程优化的基本原则 5 2 1 改变流程的结构或构造改变流程的结构或构造 由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合 包含一系列的输入 输出 处理 活动 交接处 就可以通过精简和压缩流程的过程来实现优化 1 压缩或去掉需要等待时间的交接处 2 把多个工作合并成一个 3 用连续的处理取代需要停顿的工作 4 调整资源消灭流程瓶颈 5 实行并行工程 6 使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动 7 把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式 5 2 2 改变流程上传递的信息流改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持 可以考虑通过改变流程上的信息流来实 现流程优化或再造 如 1 将信息的获取 如客户输入的数据等 电子化并迅速传播 使流程的上下游 方便获得 2 设计流程接口实现信息的无缝传递和交流 3 利用信息技术保障信息畅通 消除使信息滞留和阻塞的环节等 5 2 3 改变流程上的知识流改变流程上的知识流 组织的知识有三类 实体知识 企业已有或已经知道的知识 过程知识 组织共享和学习知识的过程 能力知识 运用知识和创造知识的能力 这三个 方面的知识 可以通过连接知识实体 收集和跟踪过程知识 跟踪创造知识过 程来获得 以提高流程处理的效率和效益 可以从连接 收集与跟踪 创造和 知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造 5 2 4 业务流程管理流程业务流程管理流程 4 4 1 业务流程建立 4 4 1 1 组织流程调研 4 4 1 2 确定流程梳理范围 4 4 1 3 业务流程描述 1 明确流程的目标及关键成功因素 2 画出流程图 3 描述各环节规范及表单 4 4 1 4 业务流程收集成册 作为日常工作的指导依据 4 4 2 业务流程优化 4 4 2 1 前提 实现流程描述 4 4 2 2 利用流程管理工具流程优化 4 4 2 3 优化后流程收集成册 作为日常工作的指导依据 4 4 3 业务流程再造 4 4 3 1 组织流程调研 4 4 3 2 确定再造的流程范围 4 4 3 3 确立标杆 4 4 3 4 新流程设计 4 4 3 5 业务流程管理方法与工具 六 流程管理方法与工具六 流程管理方法与工具 6 1 寻找入手点工具 学习五角星寻找入手点工具 学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域 客户 供应商 员工 咨询顾问 以及标杆瞄准 是最佳实践的过程 6 1 1 客户是企业需要了解信息的重要来源 最重要的客户往往是改进领 域的最好入手之处 当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的 客户 有时候 那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑 的目标 6 1 2 供应商也能为企业提供类似的帮助 而且这种帮助并不只局限于流 程的下端 优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统 6 1 3 企业的员工对流程有深入的了解 也是改进流程思路的重要来源 6 1 4 咨询顾问能够提出有用的 外部观察者 看法 起到推动 BPR 项目 的作用 6 1 5 标杆学习 企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发 6 2 流程选择工具 流程选择工具 80 20 原则原则 流程选择就是确定流程梳理 优化和再造目标 流程选择遵循 犹太法则 80 20 原则 首先关注那些核心流程 它们的数目可能只占全部数量的 20 却对整个组织的绩效发挥着 80 的决定性作用 因此不是在 流程管理 途中的每一个站台都做停留 在 流程管理 的一路上 选择在关注的地方停 车 6 3 流程选择工具 绩效表现流程选择工具 绩效表现 重要性矩阵重要性矩阵 流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的 好坏程度 重要性程度与运行绩效程度分别从低到高 结合比较一下客户反馈 数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果 如果两方面都按照 1 分 5 分评价 就可将项目分成四个类型 其中重要程度高 绩效程度低的就是最需 要改进的领域 6 4 流程选择工具 流程排序流程选择工具 流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程 6 4 1 把每个相关流程以三个指标评量 影响 Impact 规模 Size 范 围 Scope 其中 影响 指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献 规 模 指再造时会消耗的企业资源多寡 范围 指再造时会影响到的成本 人事 及风险 6 4 2 影响 可使用十等级来评估效益 规模 用全职人力工时 FTE 及需花费的预估经费来衡量 范围 可以使用时间 成本 风险 人事复杂 度来评估 可用三到五等级来评估即可 6 4 3 列成二维表格后 由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级 6 4 4 成本及风险 时间等评估不需使用精确数据 只需在各种因素的取 舍上达成共识即可 6 5 流程优化或再造目标选择工具 标杆瞄准法流程优化或再造目标选择工具 标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景 确定流程再造的基准等方面 在许多行业都有一些成功的企业 这些企业的做法可以为行业中的其他企业所 效仿 因此 也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆 6 6 流程描述工具 流程描述工具 PPt 制图法制图法 描述组织实体 岗位 间的活动以及各个实体之间的各种互动关系 利用 Office 软件 采取甬道式对业务流程进行描述 6 7 流程问题分析工具 鱼骨图分析法流程问题分析工具 鱼骨图分析法 借助鱼骨图 从六个方面来寻找流程问题出现的原因 这六个方面是 5M1E Management Man Method Material Machine Environment 最终找出主要原因 流程瓶颈 以它为问题特性 重复上述步骤 直至原 因非常明确 形成解决方案的依据基础 6 8 流程问题思考工具 流程问题思考工具 5W2H 分析法分析法 6 8 1 WHY 为什么 为什么要这么做 理由何在 原因是什么 6 8 2 WHAT 是什么 目的是什么 做什么工作 6 8 3 WHERE 何处 在哪里做 从哪里入手 6 8 4 WHEN 何时 什么时间完成 什么时机最适宜 6 8 5 WHO 谁 由谁来承担 谁来完成 谁负责 6 8 6 HOW 怎么做 如何提高效率 如何实施 方法怎样 6 8 7 HOW MUCH 多少 做到什么程度 数量如何 质量水平如何 费 用产出如何 6 9 流程优化工具 流程优化工具 ECRS 技巧技巧 ECRS 技巧是指 Elimination 取消 Combination 合并 Rearrangement 重排 和 Simplification 简化 四种技巧 是指在现有工 作方法基础上 通过 取消 合并 重排 简化 四项技术形成对现有组织 工作 流程 操作规程以及工作方法等方面的持续改进 6 9 1 Elimination 取消 对任何工作首