激活农行网点存款考核机制的思考.doc

激活农行网点存款考核机制的思考当前,农行的网点存款考核机制不断健全和完善,对存款业务快速有效发展起到了促进作用.但是实践中,存款任务分配不够科学,存款种类重复配置,经营风险增加,增长相对滞缓等等一系列问题随着改革不断深化逐步显露出来.因此,激活网点存款考核机制,促进存款增长成为当务之急.一,农行网点存款考核机制存在的问题(一)员工的思想观念仍然落后,经营思想没有得到根本解放,行为意识没有与时俱进.目前,一部分员工对市场营销缺乏深刻的认识,全员营销,主动营销的观念还没有真正树立起来,营销意识不强,行动上缺乏积极性,缺乏挑战市场的信心和决心.这些思想观念严重影响网点存款考核机制的落实,致使存款增量,市场份额达不到预期效果,农行的网点优势,网络优势,人员优势得不到充分发挥,在一定程度地阻碍存款有效拓展.(二)现行的网点存款考核机制中的存款任务分配缺乏科学的依据.分解下达给网点的任务指标不够科学合理,容易造成网点间互相挖墙脚搞内耗,重复劳动,浪费人力,物力,财力.(三)现行的网点存款考核机制割断了团队协作和个人营销的联系,过分地强调个人任务,与现代企业的团队协作经营的先进性要求相悖.具体反映在:一是集体公关的最终分解成个人或某个网点的业绩,有业绩的获得较高的薪酬收入回报,制造工作队伍的矛盾.二是人人有任务,完成了独立个体的任务就行,不求整体发展.三是任务分配一刀切.(四)网点存款考核机制的种类设置重叠,达不到既定的效果.按照细分市场的思路设置网点存款考核机制是正确的,但是现行设置的框架先是考核总额,同时又分为对公存款,储蓄存款,外币存款,同业存款四大类分别考核,两大体系平行一体化双重考核计分计价,对有些网点100%或90%以上对公户在其开户,再考核对公存款则过于牵强附会.这既增加不公平因素,又制约了网点完成任务的能动性.(五)费用分配不合理,影响网点有效地开拓市场.实践中,不少营业网点的业务拓展费用没有用于业务上,而被用于日常办公支出,影响开拓市场和营销效果.(六)存款经营风险体系未能有效地与网点存款考核机制紧密地联为一体.此外,网点存款考核机制里,信息系统尚未建立,也是一个不容忽视的问题.二,激活农行网点存款考核机制的建议从当前农行发展现状及社会经济发展规律的内在要求出发,根据贴紧,贴近,贴实的工作宗旨,以市场为取向,按照有利于增强存款市场综合竞争力,有利于发挥农行整体创造性,有利于实现内部竞争的公平与高效率,有利于全面落实存款考核指标,有利于在发展中控制经营风险的要求,进一步完善网点存款考核机制.(一)转变观念,确立完全的市场观和效率,效益观.全行要树立管理出效益的思想,消除工作队伍中的消极因素.按照邓小平同志提出的“四有”,”四化”标准用人,充分发挥知识的能动作用.进一步整合工作队伍,加强团队的个人的联系,提高营销层次,促进存款整体发展.(二)科学化设计网点存款任务.网点存款任务分配公式为:网点存款增长额=基数存款增长额+市场份额存款增长额+(一)调剂存款增长额.基数存款增长额计算,按照网点最近五年的存款增量的平均环比增长速度与最近五年的存裁i”;0llj.一00棼.0矗嬲一舒螺款平均增长额的乘积.这是网点正常情况下的存款增量.如果网点有其他网点撤销后并入的存款,则按照第一年剔除并入量的40%,第二年剔除剩余的30%,第三年剔除剩余的20%的方式计算,然后计算出其基数存款增量.份额存款增长额是指按照网点所在地的存款市场占有率大小对上级分配给支行的存款增长额与总基数存款增量的差额(以下简称差额)作调剂再分配,得出的网点存款增量.计算公式为:份额存款增量=差额x(1-网点存款市场占有率)/Z(1一网点市场占有率).如果差额是较大的数额则直接取计算结果;如果差额较小,则各取基数存款增长额的5%一10%加差额作为公式中的差额;如果差额为0,则各取基数存款增长额的10%一15%作为公式中的差额;如果差额为负值:负值较小,则以基数与差额之和计得的结果各取5%一10%作为公式中的差额,负值较大,则负值为份额存款增长额;如果同一地域(如城区)有几个网点,贝0按这些网点存款总量在当地的市场占有率为各网点的市场占有率.调剂存款增量是指同一地域内(如城区)有多个网点,则根据网点的地理位置和员工比例进行适度的调剂.笔者认为,以各个网点近五年存款增量的平均差系数或标准差系数对网点存款任务作适当的调整,同时对不同地区,适当考虑网点所在地的人口,地方经济,网点的优劣作5%以内的任务调剂也是必要的.(三)存款考核除按照日均增量,月均增量和季末增量设计计分考核外,还有必要实行按照季度起点设计.笔者认为,具体可以按照以下方式设计:第一季度增量以上年末存款余额为起点,第二季度增量以上年末余额加第一季度增量的百分之五十为起点,第三季度增量以上年末余额加上两季度增量的百分之三十为起点,第四季度增量则以上年末余额为起点考核全年增量.网点年度业绩计分则按照一,二,三,四季度分别占1O,2O,2O,5O的比例计分考核.(四)出于对资源的稀缺性,地方经济源的开拓性,市场竞争的互补共存性考虑,应当把新增存款源(如地方项目开发客户,新流人当地商户,地方已落户的客户等)纳入拓展率和拓展额进行计价设计进考核模式里;对于营销案,则以团队协作与个人营销,网点剔除的方式进行比例管理考核计价;建立信息互动系统,建议按照个人收集2006年第1期(双月刊)总第259期信息并拓展成功,个人收集信息并参与集体拓展成功,个人收集信息但由集体拓展成功,个人收集信息由跨县辖兄弟行拓展成功四个层次给予一定比例的信息费计价并与个人荣誉挂钩.这三种计价建议从业务拓展费用列支.同时建议进一步完善费用管理方式,网点办公费用应该实用实报,防止费用挤占,也有必要增加拓展费用提留率,增加网点市场拓展的物质动力源.(五)进一步完善风险防范机制,减少农行与员工的损失.一是提高员工的收入,让员工珍惜工作,自觉地执行规章制度,自觉地遵纪守法,操守职业道德.二是发挥审计大队和审计中队的跨地区审计作用,对重大违规违章违法行为要严肃处理,决不能姑息纵容.同时要在网点存款考核机制里对违规违章违法行为进行否定.三是提高坐班主任的管理层次,充分发挥坐班主任的内控管理作用.按照扁平化管理和直线管理的要求,建议落实业务量大的网点设立多个坐班主任,在提高坐班主任收入待遇基础上是否考虑把坐班主任的管理,考核权划归二级分行审计中队管理,由支行监督其日常T作.四是建立柜员制风险基金.建议由区分行每年划拨一定的款项给支行作风险基金,用于因电脑系统瑕疵形成的风险损失,日常营业中经查核监控系统即录像,查核日常业务操作无法发现的错款,追回错款的诉讼费三大项目支出.这笔基金实行专款专用,专帐管理,由支行定性按损失金额分级审批使用,不得按月或按人头发给个人.实行当年用完未够待次年再列支,当年未用完累积到次年的方式管理.(六)抓服务,促营销,为落实网点存款考核机制打好基础.一方面,抓好门市业务人员,营销人员的服务水平,提高服务质量;发挥大堂经理的作用,保证咨询服务和业务品种的宣传推介效果;创新服务手段,在推行差异化服务的基础上,实施人性化,个性化服务,提高服务档次.另一方面,优化网点布局