美特斯邦威与zara.docx

品牌服装构成 浅析美邦斯邦威与的品牌发展与研究 品 牌 服 装 构 成 浅析美特斯邦威与的品牌发展与研究日 期：2013年5月目录1 研究背景32比对内容32.1品牌形象42.1.1品牌标识42.1.2 店铺形象52.1.3 品牌店铺服务形象62.2品牌定位62.2.1 消费对象62.2.2产品风格72.3 营销战略92.4 供应链模式102.4.1 美邦的物流配送模式现状102.4.2 ZARA的供应链经营模式143 SWOT分析153.1 美特斯邦威的SWOT分析153.1.1 优势-企业的内部能力153.1.2 品牌的薄弱点163.1.3 品牌市场的机会163.1.4 面临的威胁173.1.5品牌小结173.2 ZARA的SWOT分析173.2.1 Zara品牌优势173.2.2 品牌劣势183.2.3 品牌机会183.2.4品牌面临的威胁183.2.5 品牌小结194结语19参考文献2021浅析美特斯邦威与 ZARA的品牌发展与研究1 研究背景随着我国社会经济的快速发展，对外开放不断深入使得更多优秀的国外品牌涌入中国市场，中国快时尚行业的市场竞争格局，正由过去的降价竞争快速变成款式、时尚、销售环境等综合因素的竞争，可以说全方位的市场洗牌和新型品牌竞争才刚刚开始。面对全新的市场环境，只有在价值取向、行为准则、职业素养、任职能力等方面寻找出不足和缺陷，本土品牌企业才能生存和发展。深入的案例分析能够迅速让我们掌握市场的一手资料，通过比对和市场情况的整理从而获得较为客观的评价判断，更好的指导今后研究的理论实践，故此本文选取两个运作较为成功的快时尚品牌：分别来自国内的美特斯邦威和来自西班牙的进行品牌比对分析，从而对品牌构成和成功运行模式有着进一步的探索发现。2比对内容美特斯邦威，是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。扬国邦之威、故邦之威。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。，品牌成立于1975年，是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。2.1品牌形象2.1.1品牌标识美特斯邦威的服装标志以深色调体现整体，颜色的选择使整个标志看起来低沉稳重，也体现整个美特斯邦威企业对待客户的态度和制造产品的严谨态度。其服装标志的设计不单单是字母与文字的简单结合，上半部分的字母“Meters/bonwe”字母都使用普兰颜色，而中间的“/”却使用了蓝色的补色橙色，这种对比色手法在标志的设计中很常见，不但增加了整个标志的趣味程度，而且对比色的存在会刺激人们的视觉，从而使人们对标志印象深刻（见图1）。图1 美特斯邦威品牌标志ZARA的大写字母呈献给大家的是一种来自国际大品牌的时尚感与别致的标志效果（见图2），整个LOGO的设计非常简洁，简单美是大品牌们惯用的方式，体现出欧洲特有的时尚感，易于获得消费者的心智阶层。图2 zara品牌标志2.1.2 店铺形象Zara品牌橱窗设计和陈列设计师以创意主题上共享得到相同的灵感，主题“反映了我们生活的地方沟通大都市，必须走过，有勇气，每一天”。透过Zara品牌橱窗设计让每个消费者都可以读懂并感受到出与Zara他、她自己的时尚理念。Zara米兰橱窗设计是由白钢、PVC、铝型材、木材、LED等多种材料构造而成橱窗陈列道具。4米高的橱窗展示图腾溶入3个人体模型完成的艺术品从商店的各个入口都可见到。上面采用黑色铝塑板做底，加其品牌LOGO，并采用白色光源，黑与白颜色对比强烈，更加突显其品牌。门头没有采用任何造型及拼接方式，让消费者看上去更加直观，与其服装风格相匹配。入口处上方有一副加门头，用不锈钢条加以固定并外露，造型简节大方。图3 zara店铺形象美特斯邦威的店铺形象设计多种颜色的混合带来杂乱的视觉冲击，不能有效地表达出这一波段服饰设计的主题及风格款式，龙门架衣服的陈列与推出款式的陈列排序略显杂乱，没有较好的展示顺序（如图4）。图4 美特斯邦威店铺形象2.1.3 品牌店铺服务形象美特斯邦威的雇员大多为20-30的年轻女性，与品牌定位的消费者年龄相符，对于货品的介绍和品牌形象的推广具有很大的推动作用。销售环境轻松，在与顾客的服务热情度上较为自由，不会步步伴随给人略带压抑之感。在用人上，“择优”唯一标准，高度责任心是首要条件。同时，公司雇员与歌莉娅的雇员年龄大致相同，为30岁以下的年轻人，保证服装的年轻活力和时尚魅力，最好的发挥个性和创造力，热情和高效是整个品牌服务充满活力。2.2品牌定位2.2.1 消费对象美特斯邦威Meters/bonwe目标消费群定位在1625岁活力和时尚的年轻人群，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，给人以平等友善、具有责任感的社会形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。Meters/bonwe的品牌精髓为：不走寻常路！开发以学生为主的年轻人市场。的目标消费者而是那些腰包不太鼓，但却受了多年时尚熏陶（据说很大部分消费者是时尚杂志的读者），有一定品位和生活要求的白领阶层。这些人对时尚高度敏感，追逐潮流，热爱新生事物甚至喜新厌旧，所以，价钱低廉但款式新潮的一开始就完全迎合了这群人的心理需求。他们的时尚哲学是“参与”：洗后是否变形不重要，重要的是今天我消费了正在流行的时尚。2.2.2产品风格美邦有辖四个品牌，如图5-4所示，除了面向本土年轻人群。伊念及LEIMAN系列品牌面向海外，基本上实行FOB（Free On Board，装运港船上交货）出口。而作为美邦新推出的主打都市白领消费的ME&CITY品牌，有男女装、童装及配饰四个品类，每个品类下辖六个系列，产品涵盖范围广。图 美邦集团品牌构成美特斯邦威的服装具有校园风与都市时尚风，提倡青春活力和个性时尚的品牌形象。注重品质，蕴含前沿时尚元素、凸显自我风格。图6 美邦产品系列Zara款式种类丰富，产品每年推出2万种新款式，分为男装、女装和童装。Zara的女装分为三个系列，分别是以晚装及上班服装为主的Zara Women、流行便服的Zara Basic，和运动感觉的年轻系列Zara TRF。Zara Women的设计洋溢女性化的味道，是时尚女士的不二之选；Zara Basic则走流行便服路线，设计集当季流行元素于一身，营造不一样的女性力；Zara TRF则是针对年轻市场而设的系列，当中最具代表性的是其牛仔服饰，都以收身的剪裁来凸显女士性感年轻的一面，而Zara的时尚配饰，更为其造型添上摩登的味道。所有这些极大丰富了Zara的产品结构，使不同的时尚消费者提供了广阔的选择空间，而且同一消费者还可以通过不同的选购和搭配适合不同的场合，展现自己不同的魅力。 而且，Zara并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。Zara每年生产的服装款式超过两万款。它每周为它的商店供货两次，同时因为很少有对售完款式的再定购，商店总能给人一种新鲜感。紧跟时尚趋势，频繁的更新和更多的选择，就创造了Zara对顾客的独特吸引力。单款数量少，与其它服装零售商相比，Zara每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。而且，Zara一种款式不同尺寸共有12件，好卖的话最多补两次货，就不重复，减少撞衫的机会。看到喜欢而不买的话，很快就会没有货，这反而更能激发人的欲望，对于消费者来说，如果遇见心仪的商品，如果不及时购买就很容易错过，因此其物品也就越发令人向往，顾客购买的积极性也会越发增加，因为紧俏商品容易极大地引起的购买欲。同时，每一款服装供货数量都很少带来的另一个影响就是对于销售不是很好的款式，在季末打折销售的时候也没有很多需要处理，也不会影响最终的利润。比如：Zara打折商品数量平均约占它所有产品总数量的1 8左右，大概只有竞争对手的一半水平。以其主要竞争对手H&M经营状况最好的2001年为例，Zara的打折商品占7，H&M则为13，Gap为14。2.3 营销战略美特斯邦威的营销模式采取虚拟经营模式：“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。去掉两头（供应商及销售终端）只留品牌：把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯邦威”这个品牌，以“双赢”作为经营的最大卖点。加盟商加盟后：商品由美特斯邦威提供，销售收入25归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。 ZARA已在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多样少量的经营方式，每隔3周其服装店内所有商品一定要全部换新。ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。ZARA目前在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。设计师完成服饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产。世界各地连锁店的订单，经合理评估后传到工厂，将库存量降到最低。目前库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营闻名。2.4 供应链模式2.4.1 美邦的物流配送模式现状 物流配送中心与仓库概况美邦集团货品采购利用OEM（生产外包）运营模式，生产供应商有300多家，主要分布于长三江与珠三角，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰，国际化的设计团队每年向市场推出新款服饰8000多款 根据美特斯邦威官网资料整理。在2005年之前，美邦物流配送体系以温州为中心成立全国物流配送中心，在上海、北京、重庆、成都、杭州、中山等下属公司设立区域配送中心仓库，温州物流配送中心把各分公司所属直营店订单汇总后发送给分公司仓库，由分公司仓库进行再分配，而对于加盟店，配送中心则委托第三方物流货运公司送货上门 基于美特斯邦威上市公司报表、年度报告整理。美邦物流配送架构见图7。图 7 美邦物流的配送架构目前，美邦20店铺是直营店，分别在上海、温州、杭州、重庆、成都、北京等大城市，80为特许加盟店，大部分在地市级或中小城市。对物流配送的反映和时间要求较高。 建立物流配送体系的重要性2005年前的物流配送体系对加盟商的订单反应速度慢，并且由于温州环境原因，交通运输不便利，在途时间长，经常造成货品断档、断色、断码等，严重制约了品牌业务的发展。因为休闲服不同于高档服装，高档服装的顾客对产品及时需求性不高，允许产品延时送达。但休闲服专卖店必须让货架上的衣物保持时尚，保证服装产品规格齐全，尺码和款式适合当地消费。因此必须有高度专业化和高效率的物流配送体系满足全国加盟店的销售需求。在美邦集团与伊念面辅料公司合并后，生产外包的方式需要公司统一提供面辅料，因此物流配送的地位日益提升，而物流配送中心更是必不可少。现在美邦零售物流配送体系具体见图8。由于可知，物流配送中心对美邦这种营销模式而言，物流配送模式地位重要，能起到承上启下，连接面辅料供应、生产和销售的连接作用。美邦物流配送体系充分利用了我国国土广阔的现状，实现全国范围的品类配送和销售，由此提升物流配送效率。图8 美邦零售物流体系现状 建立多级物流配送体系鉴于原先温州物流配送中心无法满足日益增长的市场反应速度，美邦集团将总部迁于上海，并在上海、成都、天津建立了三个大型的仓储物流配送中心；加上原先的温州物流配送中心，将全国的销售区域划分为北区、南区、东区、西区；每个区下设相应的代理商，每个代理商拥有一个仓储库房，负责一部分区域的销售及区域内直营店、加盟店的物流配送。但目前代理商将市级区域的仓储与配送中心直接设立在区域总店或旗舰店里，这些店铺往往处于当地繁华商圈，商圈周围交通阻塞情况较为严重，运输车辆成本较高，不利于区域内各个直营店、加盟店的配送铺货、补货、转单。美邦集团选择将全国销售渠道分为四大区域，建有四座物流配送中心，采用第三方物流并以少量自营车队辅助的物流模式。 生产外包、直营和特许经营相结合的销售手段及产品增值方式美邦集团将生产外包给在长三角及珠三角的诸多家服装加工企业，这些加工企业数量众多，实力参差不齐。因此，每个服装品类只能交给一家服装企业进行加工。属于企业的物流配送中心与拥有属于企业的物流配送中心的配送体系比较见9。由于可知，若美邦集团在没有配送中心的情况下，物流通路层级复杂，而建立配送中心后，物流通路简捷。尤其是分拣、配送的专业化配送中心建立以后，物流配送的局面显得合理有序。所以美邦集团配送中心的建立起到了梳理物流配送的作用，降低重复送货的成本，为创造通畅的供应链起到了桥梁的作用。图9 物流配送体系比较美邦集团销售主要依靠特许经营的专卖店。加盟商并不会按照企业整体的战略计划按部就班的执行，每个加盟商都会根据代理商的货源、当地消费倾向组织订单（供应商采取MTO生产模式）那么只有通过配送中心，才能把六百多家直营店、两千六百余家加盟商这条复杂的供应链连贯起来。类似美邦这类采用连锁组织形式的集团配送中心，作为供应链的末端机构，需要提供订单处理、采购、分拣、选拣、配送、包装、加工、退货等全方位的服务，物流功能的要求比较复杂。当今服装产品市场生命周期短暂，消费市场需求瞬息万变，配送中心能为供应链管理高度一体化作出快速反应，提高企业市场反应速度，同时降低物流配送成本。虽然建立一个现代化的配送中心需要几千万的投资，美邦集团根据自身条件与市场环境，年收入超越70亿元，但存货周转天数从2009年的97天增长至2010年得157天，库存水平高，急需现代化的物流配送中心梳理供应链，并且具备建立自营物流配送中心的前期资金及规模。鉴于美邦集团销售渠道遍布全国各地，分成四个大区域，因此建立相应的四座物流配送仓库，通过每个大区域的订单反馈，经过总部派遣的质检员质检后，供应商直接按照订单要求，总部统一采用一到两个生产供应商区域的第三方专业物流机构，向四个区域FTL（整车包厢运输），四个区域物流配送中心在收到货物后进行分拣、拣选、包装、加工后，与当地区域的第三方物流机构合作，将货物配送至每一个代理商及下辖直营店和加盟店。以四个物流配送中心为核心的物流系统的建立是为了结合信息系统，将地域分布广阔、需求特点不同、距离远近不一、数量成百上千的加盟商、直营店结合成一个动态的物流体系网络，通过贯穿供应链的RFID（射频识别技术）的辅助，提升物流配送体系效率，实现规模经济和价值最大化。建立物流体系的目的是为了实现美邦集团的JIT（及时生产供货系统）管理运作模式，帮助企业尽可能地把握市场反应，并将现在的推动业务运行模式，转化为以市场需求为出发点的拉动式业务模式。借助物流配送中心和物流体系的支持，通过多品种、小批量的配送，使美邦集团在不增加资金投入，甚至减少资金占有的前提下，增加经营品种、提高灵活性、增加顾客满意度，并最大限度减少库存占有。2.4.2 ZARA的供应链经营模式从供应链管理的角度理解“最短的时间提供顾客所需”。意思是：必须从完整的供应链去考虑，如何最大程度上满足客户的需求，并实现合理的理论。服装行业是个高度时尚的行业，顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速的把时尚概念转换为现实的产品，并快速向市场推出。满足顾客的需求必须付出成本并确保能够盈利。“成本”发生在服装产业链上的每个节点，因此每个节点所发生的成本银子都需要考虑在内。为实现盈利，则必须把顾客需求分解，以服装行业为例：顾客对时尚理解重款式多过无聊，也就是同样的物料可以设计出具有不断更新变化的时尚因素的新款式。Zara的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20%，其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求，由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送。而其他品牌通常会生产预计销售量的80%以上，且很少有机会可以补充货源。导致的结果是，Zara公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。其他品牌如果预计失准，则不得不面对大量的滞销品必须打折处理的后果。Zara的另一创新点是直接由零售网点根据不同地区的需求直接向总部下采购订单，每星期一次。包装裁布缝制（外包）后整理质量控制物流中心欧洲、亚洲零售店区域物流中心美洲零售店Zara总部寻找时尚潮流资讯服装设计产品决策打板，批色板搜寻流行物料备料（胚布）染布图10 Zara供应链营销流程图3 SWOT分析SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标1 。3.1 美特斯邦威的SWOT分析3.1.1 优势-企业的内部能力 独特的经营管理理念和品牌文化内涵。a、在品牌形象提升上，公司凭借其对目标消费群体的高度认知和前瞻性的眼光，在不同时期分别聘请了极具人气的品牌形象代言人。 b、产品的设计与开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍。c、生产供应上，突破传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置生产力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，形成强大的生产基地，严把质量关。d、经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟。 不断完善的虚拟化经营模式。a、公司目前拥有自行研发的ERP系统，并且已经初步实现了产品企划的信息化、服饰设计打版的信息化。b、美邦应用生产资源管理系统（MRP）实现对生产合同、采购合同、生产计划、采购计划、物资领用计划、生产工艺制造单的查询管理，实现对各供应商价格表的查询管理、供应商档案管理和厂绩效评估等。c、凭借特许加盟与直营并举的策略，公司迅速铺设营销网络，充分利用互联网优势达到全国连锁体系的资源共享。迅速占领了全国的二三线城市，拥有大量的消费客户。3.1.2 品牌的薄弱点 缺乏优秀的设计师队伍，它的服饰款式相似，无新鲜感与其他同类服饰品牌相比无明显特点，极其缺乏高端设计人才及引领世界潮流的服装企业，其中绝大部分设计都是跟随欧美、韩国等国的潮流，创新能力较差。 设计团队劳动力成本相对较高。 没有自己的生产加工线，容易受外界环境的影响 。3.1.3 品牌市场的机会 中国经济仍将有一段时期维持保持较快增长，且中国市场较为成熟这为中国服装业企业，建设自有品牌提供了良好的经济环境。随着政府加大对国内品牌的支持力度，中国服装品牌有望迎来新一轮的刺激爆发。 信息的高速流通，使得信息完全对称成为可能，加快了时尚的流通与服装款式的交流。 由于休闲服饰行业相对于国际品牌来说，还很不成熟，知名品牌企业的规模和市场在二三线城市的占有率都很小，地位尚不稳固，美邦应当稳固二三线城市的消费市场，抓牢消费者，稳步推进。3.1.4 面临的威胁 虚拟经营模式在不断地被业内模仿。 国际中低端品牌的进驻，对美特斯邦威的品牌造成一定影响。同时，国内消费者对于西方品牌盲目的倾向也不利于品牌推广及市场宣传。 其他区域服饰品牌的威胁，近几年来，休闲企业集群地-浙江在打造当地的以纯、森马、真维斯是不容忽视的区域竞争对手，这里休闲服饰企业较多，竞争比较激烈。3.1.5品牌小结国产品牌有其自身的背景环境优势和潜在市场竞争力，特别在国家提倡民族自主品牌多样发展的大环境下，针对本国特色和受众群体市场的深入具体分析，作出客观判断制定可行品牌运作方案，加强企业文化建设，让本土品牌的优越广大的国内市场占有主要份额，发扬民族精神，成为民族的，更成为世界的。3.2 ZARA的SWOT分析3.2.1 Zara品牌优势 企业良好的经营状况及成长空间 由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇丰,具备一定的优势.目前处于国内市场上的四大世界服装零售业,发展潜力巨大。 较强的财务管理能力只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似 “木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。 较为合理的人机比及人力资源结构ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现。3.2.2 品牌劣势 公司战略发展实质性启动速度不快ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。 某些专业部门的人才比较缺乏服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。 快时尚有着自身模式的缺陷，一旦消费者的消费意识有所变化，会面临较大的困哪，Zara需及时做好战略上的规划及调整。3.2.3 品牌机会 Zara品牌作为快时尚鼻祖，前期市场及资金的积累雄厚，可以利用大量的资金及雄厚的市场品牌知名度进行战略上深度的发展。 亚洲市场潜力巨大，Zara需更多的投入亚洲市场的开发与推广，占据各个国家的二三线城市。3.2.4品牌面临的威胁 随着快时尚的兴起，涌现出许许多多的快时尚品牌，从一定程度上压缩了Zara的市场空间。各个新兴市场纷纷增强对本土品牌的支持，进一步削弱Zara的生存空间。 Zara长久依赖对大牌设计的模仿这一设计管理思路，而遭受到欧盟等巨额处罚，但屡禁不止，估计会面临更大规模更大金额的处罚力度。 随着低碳行动的大力支持以及欧盟碳排放的飞行管制，Zara的快速供应链系统势必会产生成本的增加，这对Zara如何维持适当的利润是进一步的壁垒。3.2.5 品牌小结ZARA可以说是较早进入中国服装市场的外国时尚女装品牌，在广大女性心中有着不可比拟的品牌优势和人文情感因素，拥有较为深厚的品牌基础。但随着更多同类品牌的涌现和中国国际地位的提升所带来国内市场的多变，ZARA也面临过适应不同文化、国情的销售差异。如何真正做好品牌文化，深化品牌形象，强化设计个性设计力量，在同类竞争中获得优势，是ZARA在中国能否持续发展的重中之重。4结语品牌的核心价值就是表达顾客心目中的价值，达成互动认同，以合适的定位进入顾客的心智阶梯，是顾客购买的理由。我国国内主要城市对中、高档品牌服装的需求在不断的增加，并且形成了一定的规模，但是我国本土品牌大多对于品牌价值、品牌定位、品牌传播的重视程度不够，以低质无创造性模仿为主，使得中低档市场供过于求。虽然这种重复定位可以获得短期利益，节省设计成本并可以暂时回避市场风险，但是无法形成与其他品牌区分的品牌风格、品牌个性甚至品牌文化。过渡专注于抢占风险更