PMP备考心得(恒佳70期学员--张明).docx

PMP备考心得（恒佳学员-张明）我是恒佳第70期PMP学员，参加了今年六月份的PMP考试，以1P4M的成绩通过了考试，针对本次学习谈一下个人感受。第一， 学习目的。因工作需要近些年一直从事项目管理工作，所以参加PMP的学习一方面是为了工作需要，另一方面希望能提升自身的项目管理能力。在日常的项目管理工作中，没有一个系统性的学习，全凭个人经验难免会出现各种各样的问题，通过学习能解决实际中的诸多问题。第二， 学习过程。虽然已经通过考试，但耳边还是时常能回想起老师说过的，“要想一次性通过PMP考试，一定要多看PMBOK,至少要看三遍，最好五遍”，现在想想，老师说的确实很有道理，虽然我侥幸通过了，但走出考场时心里确实没底，因为没有把老师的话放在心上，书确实看了不到一遍， PMBOK是PMP考试的根本，万变不离其中，只要把书吃透了，任何题目的变化都能应对自如，因此奉劝准备参加考试的同学们，在备考期间，一定多看PMBOK。在备考期间，我的主要精力都放在了背项目管理过程与十大知识领域关系及47个子过程的输入、输出、工具与技术，这些是PMBOK的概要内容，通过了解这些内容能对本书有一个清晰的认识。前期背的过程中即使有不理解的，也是强迫自己先背下来，虽然过程很辛苦，但是背下来之后再针对不理解的地方翻看PMBOK就轻松了许多，起码不会觉得自己捡了西瓜丢了芝麻。做题适量就好。做题的目的是更好的掌握PMBOK各知识点，千万不要想通过题海战术通过考试，我在备考期间就犯了这个错误。恒佳准备的八套考题全部做完，而且在网上也找了相关试题，总共加起来也有三千道左右，以为实际考试中遇到相同或相近的试题就能迅速作答，但是在真正的考试后发现，真实的试题与以前做过的那些几乎也就在个位数上有类似的，所以奉劝备考的同学们，做题适量就好，放弃题海战术，那样真是事倍功半，既浪费了大量的时间，效果几乎为零。上课时认真听讲，做好预习复习。因为上课时间有限，每次讲课的内容较多。如果没有预习，几乎不可能跟上老师的讲课速度，导致听课效果质量降低。课后一定要及时复习老师讲过的内容，有重点的多翻看PMBOK，因为老师在课上讲的内容基本上都是考试的知识点。在此感谢许江林老师的耐心讲解。多听音频资料。在备考期间，康路晨老师的音频资料反复的收听了至少有十几遍。音频中将PMBOK中的知识点进行了浓缩。下方为根据音频整理的电子表格，希望对后面学习的朋友能有一定的帮助。1项目管理基本概念1.1项目为创造独特的产品而做的临时性工作独特性、临时性独特性产生不确定性临时性指有明确的起止时间，但不一定时间短临时性组织，整合资源的平台运营为了提高效率，项目为了完成目标1.2项目管理（通过人）将知识、技能、工具（组织资源）应用于项目活动，以满足项目的要求启动、规划、执行、监控、收尾十大知识领域 47个子过程 三重约束(范围、时间、成本) 整体变更1.3项目集、项目组合、PMO（项目管理办公室）项目治理环境：项目、项目集、项目组合内在联系的项目组成项目集，取得更高的效益（增值）项目组合是为实现战略目标，不一定彼此联系，包括日常事项PMO为项目提供政策、知识、支持1.4事业环境因素与过程资产事业环境因素指影响项目成败，客观存在的，包括内部和外部，与具体项目无关，商业数据库、制约因素属于事业环境因素组织过程资产指与项目相关的，知识资料库属于组织过程资产，个人、项目管理、组织能力提升，包括流程和程序、共享知识库，对项目推进更明显1.5项目章程项目核心文件，宪法，项目正式开始的标志，授权项目经理，一般不变更，一般由项目经理编写，变更由签字人解释及批准1.6项目管理计划项目一次性成功，纸质的实战模拟过程，渐进明细，综合计划，基准，要求，滚动式规划，结束时最完整，框架规定，近期详细，包括八个知识领域 范围时间成本质量人力沟通风险采购需求过程改进计划，三个基准1.7绩效测量基准范围基准（项目范围说明书、WBS、WBS词典）、进度基准（项目进度计划，包括里程碑、横道图、项目进度网络图，用于项目汇报，可视化项目管理，沟通）、成本基准（成本基线、预算，切断分配预算），挣值管理，不包括质量测量指标（公差），基准是主观的基准变更必须经过CCB,项目经理无权，范围基准包括制约因素和假设条件1.8工作分解结构可交付成果层级结构，自下而上汇总百分百规则，以成果为导向、第一层可按阶段或成果划分，最后步骤创建账户编码唯一标识，控制账户将工作包与财务人力关联方便成本核算，可包括多工作包，一个工作包仅对应一个控制账户分解是主观的，可下分为活动1.9项目管理信息与配置系统属于事业环境因素，电子化自动工具，项目管理系统、项目管理信息系统、配置管理系统（识别并记录产品特征、控制、记录报告变更实施情况、文件跟踪系统）、变更管理系统1.10工作授权系统保证一项工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行，是项目管理系统的子系统，目的是防止镀金1.11关键路径（法）关键路径：网络图中历时最长，决定项目完成的最短时间，关键路径上的活动总时差为0或负数，一个项目有一条或多条关键路径，多条分散精力，总时差决定关键路径关键路径法：通过逻辑关系，现代项目管理成熟标志1.12可行性分析经济指标沉没成本：过去花掉的成本，不影响决策，固定资产机会成本：为了选择B而放弃A,A最高收益是B的机会成本，考虑，边际效应现值：未来的价值在现在的价值 贴现率（利率） 净现值=流入-流出 越大越好 互斥方案投资回收期：多长时间投入收回，累计运行利润达到投资金额所需总时间 默认净现值投资回报率：年均利润/投资额 内部报酬率:净现值=0时的贴现率，代表盈利能力、抵御风险能力大小效益成本率：效益/成本 内部收益率IRR：净现值=0时的折现率 流入总额=流出总额投资收益率ROI：未考虑时间，公式简单，越大越好 投资收益/投资总额1.13折旧固定资产价值降低一般折旧：直线法、（原值-净残值）/预计使用年限，工作量法、（原值-净残值）/预计总工作量，单位工作量折旧额加速折旧：年和法、（原值-净残值）/年折旧率，双倍余额递减法避税1.14质量成本不包括产品生产成本，产品生命周期中，符合要求分为一致成本和非一致成本，一致包括预防（培训等）和评价（测试等）成本，正常的，非一致包括内部失败成本和外部失败成本1.15风险风险四要素：事件、原因、后果、发生概率项目构思阶段风险最高风险效用函数：属于事业环境因素，决定了对风险的态度，风险偏好分为风险爱好、风险厌恶、风险中性风险登记册：，属于组织过程资产，产生于识别风险过程，包含已识别风险清单和潜在的应对措施清单，定性风险分析分类和优先级排序，定量风险分析增加项目成功概率分析。包括量化的应急储备金及风险发生的趋势，规划风险应对增加风险负责人、风险发生征兆、应急计划、残留风险、次生风险，监控风险补充风险应对措施后果应急计划针对已知的未知风险，弹回计划：备用应对计划，权变措施针对未知的未知风险，只针对威胁，次生风险也称二次风险，采取应对措施时出现的新风险1.16合同买卖双方法律文件，有效成立五条件：双方当事人应具有实施法律行为的资格和能力、双方当事人自愿的基础上达成一致意见、合同标准和内容必须合法、双方互为有偿、符合法律规定形式分类双边合同、单边合同（如寻物启事）合同法律效力优先级高于备忘录合同三要素：要约、承诺、议价1.17索赔有争议的变更，解决首选方式谈判，通常卖方向买方索赔，实质是要求损失补偿但不带有任何惩罚性质2重点概念辨析2.1渐进明细和范围蔓延：范围蔓延指没有得到有效控制的变更，内部称镀金，外部称范围潜变项目需求和产品需求：需求是量化、记录，项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付的需求，产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求项目生命周期（根据项目需要按阶段划分）、项目管理生命周期（五大过程组）、合同生命周期（对外采购项目涉及，时间长度小于等于项目生命周期）、产品生命周期（顺序排列，不相互交叠，包括一个或多个项目生命周期）项目进度管理计划、项目进度计划（详细）：被批准的进度计划是进度基准，仅沟通管理计划详细，其他管理计划类似2.2主要项目干系人区别：项目经理，个人，对目标负责，沟通能力，缺乏项目管理知识、缺少高层支持是项目失败主要原因，积极主动工作态度高层管理者：调整项目优先级发起人：提供资金支持，确认范围、变更、验收起重要作用职能经理：谈判获取资源，决定谁来做客户用户：验收可交付成果，满意度(重要组织过程资产)卖方（业务伙伴）:合同约束组织架构：属于事业环境因素，项目型（自主权，资源使用率低，适用高度控制资源，规模大，风险高的项目）、矩阵型（跨职能部门，资源使用率高，沟通复杂）、职能型（无专职项目经理，直线型，自上而下，兼顾项目和职能工作，容易忽视项目工作，适用工作单一、简单项目）项目联络员（职能型，沟通协调）、项目协调员（弱矩阵，汇报级别高）：2.3焦点小组会议、引导式讨论会（跨职能部门人员参加，更快发现问题，联合应用开发JAD、QFD）：收集需求工具，主持人把控观察法、原型法项目工作说明书（发起人组织客户提供，内容简单介绍，包括业务需求、产品描述、战略计划）、采购工作说明书（依据范围基准为每次采购编制，详细，清晰完整，）、项目范围说明书（详细描述可交付成果及开展工作，项目团队编写，与客户达成共识，包括需求描述、制约因素等）工作包（可交付成果，五层以内，八十小时，名词）、活动（工作包进一步分解，为完成成果做的工作，动词）产品范围（客户要求，特性要求，准确，是否完成以产品需求为衡量标准）、项目范围（依据产品范围做的工作，是否完成以管理计划为衡量标准）：产品范围决定项目范围产品核实（可交付成果的内部验收，关注工作）、范围核实（确认范围，客户外部验收，关注成果，输出验收的可交付成果）、质量控制（可交付成果是否准确，团队内部验收，先于确认范围，输出确认的可交付成果）2.4强制依赖关系（硬逻辑关系，物流依赖关系，工艺流程关系，项目自身客观规律，合同条款属于强制关系）、外部依赖关系（外部人为设定的）资源日历（站在资源角度资源什么时候可用，列出资源属性，估算活动资源输入，组建项目团队实施采购输出）、项目日历（时间概念，不含节假日）、自然日历（时间概念，含节假日）、资源直方图（项目角度对具体资源的需求，工作小时数，制定进度计划、人力资源计划的工具）、责任分配矩阵（工作包活动与项目团队成员关系，RACI矩阵，规划质量输出，制定人力计划工具）活动资源需求（资源类型、可用性、所需数量的假设）、资源分解结构（RBS,资源层级结构）：估算活动资源输出关键路径法（不考虑资源限制，总时差为零，时间约束型）、关键链法（考虑资源限制，集中预留缓冲时间，理论依据帕金森定律）总浮动时间（总时差，项目最后一项活动最早完成时间与项目完成时间差值）、自由浮动时间（自由时差，不影响紧后活动，两项或更多指向，正数）赶工（适用简单复杂工作，资源增加，不一定成本增加，硬逻辑关系，相对风险小些）、快速跟进（串行工作变为并行工作，选择性依赖关系）：不改变项目范围，针对关键路径活动，缩短项目时间，可能引起风险，重新检查关键路径2.5制约因素（客观存在，合同条款、强制日期等）和假设条件（不确定性）：项目章程、范围说明书应急储备（已知未知风险、成本基准的一部分）、管理储备（未知的未知风险，不影响成本基准）、项目预算BAC=基于WBS成本估算+应急储备、项目资金需求=经批准的BAC+管理储备偏差分析（控制范围、进度、成本、风险的工具，实际与计划比较，当前数据判断当前状态）、趋势分析（预测，控制成本、质量、风险的工具，一段数据推断今后状态）完工预算（启动前做出，BAC）、完工估算（EAC,新的BAC,执行）、完工尚需估算（ETC,剩下还需多少钱）、典型偏差非典型偏差质量（产品适用性，合格不合格）、等级（用途相同技术特性不同）：高质量、高等级，高质量、低等级精确（重复测量结果聚合，离散度小）、准确（接近实际值）：精确不一定准确，准确不一定精确规格上下限（要求，可允许最大值最小值，客户设定，靠外）、控制上下限（团队内部设定，靠内，一般设置在正负3）实验设计（系统改变所有因素，规划质量工具）、敏感性分析（每次改变一个变量，定量风险分析工具）属性抽样（结果合格不合格）、变量抽样（连续的量表中结果所处的位置）：统计抽样质量保证（执行组，关注政策制定规范流程，宏观，经验教训）、质量控制（监控组，具体质量问题，具体）2.6预防和检查：实施质量控制工具，预防是保证过程中不出现错误，检查是确保错误被及早发现，不被落入客户手中公差和控制界限：实施质量保证有关，公差指结果的可接受范围，公差针对结果，控制界限针对过程，过程是否失控的临界值人力资源计划和人员配备管理计划：包含关系，配备包括人员遣散计划风险分解结构和风险概率影响矩阵：都是风险管理计划组成部分，风险分解结构按风险类别与子类别排列以识别风险层级结构，显示潜在风险的所属领域，包括风险原因，不包括具体的风险内容；风险概率影响矩阵对风险优先排序，定性工具消极风险应对策略：回避、减轻（降低到可接受的范围）、转移、接受（主动接受准备应急储备） 通过谈判的方式消除风险属于回避积极风险应对策略：开拓、提高、分享、接受风险承受力和风险门槛：风险承受力指能够或不能够承受的风险种类，风险门槛指能够承受最大的风险金额合同分类：总价合同：固定总价合同ffp，总价加激励合同（有价格上限，超出由卖方承担）、总价加经济调整 成本补偿合同：成本加固定费合同、成本加激励费用合同cpif（无价格上限）、成本加奖励合同cpaf 工料合同，也叫订单合同，快速签订合同收尾和行政收尾：合同收尾在行政收尾之前，合同收尾针对合同，仅进行一次，行政收尾针对项目或阶段，可进行多次，合同收尾由卖方采购管理员确认，行政收尾由高层管理者或发起人确认347个子过程3.13.25140个工具5.15.25.35.46 项目管理过程中的相关顺序类题目6.1处理变更：提出变更（任何人都能提出，书面记录）、了解变更目的、全面分析影响、基准变更提交ccb或不影响基准项目经理直接决策，更新项目管理计划，通知相关干系人、执行变更干系人分析：全面识别潜在干系人、识别干系人的影响（分类）、评估关键干系人偏差分析：验证收集信息的质量（完整可靠）、实际信息与项目基准比较、确定产生的影响、分析发展趋势、记录处理合同争议：书面通知违约方、谈判协商、替代争议解决方案（adr，第三方调解）、法院起诉团队建设：形成（缺乏配合、冲突低、绩效低）、震荡（冲突多、绩效低）、规范（冲突少、绩效较高）、成熟（绩效最高）、解散6.2冲突来源重要程度排序：项目进度、优先级、资源分配、技术意见与执行、行政程序、成本、人员个性概念计划主要冲突源是项目优先级，执行和收尾阶段主要冲突源是进度和成本处理冲突顺序：要求自行解决、项目经理介入非正式沟通、职能经理进入共同协商解决、采用正式程序项目经理权利应用顺序：专家权利（成员自发赋予）和奖励权利、正式权利（源于项目章程）、参照权利（也叫浅释权利，狐假虎威）、惩罚权利时间管理顺序：规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划质量管理顺序：规划质量管理、控制质量、质量保证风险管理顺序：规划风险管理（非贯穿始终）、识别风险、实施定性、实施定量、规划风险应对、监控风险（贯穿始终反复执行）采购管理顺序：规划、实施、控制、结束7关于PMBOK中的一些固定参数项目经理用于沟通的时间：75-90%质量管理责任：管理层承担85%，操作人员承担15%，与戴明一致wbs分解层数不超过5层，底层工作包不超过80小时1标准偏差68.26%，2标准偏差95.46% 3标准偏差99.73%（六西格玛）粗略量级估算准确性为实际成本+-50%，自下而上精确级估算准确性为实际成本+-10%8考试中必须掌握的专家观点与PMI观点8.11组织或项目管理团队选择适用的知识，水平，裁剪2项目结束：目标达成，不能达到目标，需求不复存在3通用项目生命周期特征：成本、人力投入（低高低）、干系人影响力、风险性（高低）、变更纠错代价（低高）4里程碑不一定在关键路径上，关键事件，主观5管理