现在职企业的人力资源现状与分析.docx

现在职企业的人力资源现状与分析我现在职于百度上海分公司百糯部门D3FH2，百度目前的人力资源管理模式分两块：1. 实习生制度。百度刚成立的时候，搜索技术方面的人才由于其特殊性属于稀缺人才。在这种情况下，百度实行了一种新的人力资源管理模式实习生制度。实习生制度是百度挑选人才的重要过程。每一年百度在招聘专业技术人员时，都会从学生当中去发现一些优秀的苗子。与别的公司不同的是百度给予实习生和正式员工同等的待遇，干什么岗位拿什么工资，很多实习生在毕业之后选择留在百度。这在一定程度上，也保证了百度充裕的人才储备。实习生经过必要的培训之后，会直接参与项目组，有时候甚至直接参与新兴项目的开发。2. 薪酬体系。百度公司的薪酬结构由三部分组成：一是保障性薪酬，与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关；二是变动薪酬，它紧紧与员工的绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星”，这虽然只是一种荣誉的给予，但也影响到年终关于绩效加薪的考核，而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪；三是股票期权，公司在1999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划纳入了薪酬制度中。此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得百度公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。百度的招聘主旨第一：招最好的人。什么是最好的人？智商最高、成绩最好？情商最高？都不是。我们认为，最好的人有以下三点：第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。第二，优秀的学习能力。这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。第三，胜任本职工作和岗位要求。我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人？包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢？我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。第二：给最大的空间百度最大的空间是技术。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。第三：看最后的结果。百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了？在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。为什么要这样做呢？就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。那要不要给员工提供无息的房贷？这在百度讨论过很多次，最后不再去讨论。为什么呢？当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。两张内部名单：潜力股以及淘汰名单2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT.公司会有一个专门的淘汰的名单。当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。百度现在的绩效管理方法：强制分布强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢？加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的；如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。百度正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。在百度，让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。百度也会去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。对于百度这样的大企业现状，机制其实已经很完善，但是很难落实在每个分公司每个部门每个组别，对于百度上海分公司，我想以现学的人力资源管理知识给予相关的意见与优化的方案。一、做好绩效考核工作提高员工的积极性和竞争意识，在绩效工资的发放上与工作业绩挂钩，提高优秀员工绩效工资的发放比例，形成良性的激励制度，避免大锅饭现象，最大程度的促进工作效率和积极性的提高。二、开展全方位的培训，提高员工技能，争取一人多岗。是在新员工入职培训上，针对其岗位的工作性质及内容，通过专业培训，使其更快进入新的工作角色，这样，可以避免新员工试用期期间因工作生疏造成的生产成本；对于工作态度的培训。工作态度是前提，业务技能是根本，没有良好的工作态度，再高再强的技能水平也不能给企业带来价值，对企业而言，工作态度的培训、敬业精神的培养是最应该重视的培训课题；然后是技能培训。通过有组织的在岗培训，使员工进一步提高技能水平，进一步提升管理能力，才能实现一人多能，一专多能，一人多岗。充分运用现有的人力资源，减少临时用工增加的人工成本。三、强化劳动风险的管控，在发生劳动关系之初，必须明确劳动者和企业之间的权利和义务，在合同期限之内，要按照合同约定处理劳动者与企业之间权利和义务关系，始终以人本管理为主线。企业只有合法、合规用工，才能为企业减少人力成本支出，否则，带来的是企业更多的用工成本支出。只有加强劳动风险的管控，才能为企业的生产、经营管理提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的完成最终实现企业和员工的共赢。四、适时适当调整组织结构，明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程提高工作效