大客户的管理与销售.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除中国企业战略突围12-30(深圳) 举办地点：深圳会议信息：本次论坛研究的内容-郎咸平教授首次系统性讲解最新的战略成果 第一，中国企业在成本控制不够规范、技术同化、资金获取的难度增大的情况下，能否找到市场需求而生存下来？如何把握新经济时代突来的财富规律？商业机会在哪里产生？第二，为什么中国和日本等相当一批优秀企业陷入了整体性困境？比如：海尔在各种质疑中增长出现徘徊，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，索尼和松下均陷入了亏损。第三，以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻底的改变，各个代表性公司的公司战略有何变化？变化的过程是怎么样的？如何在危机中实现转机？第四，对比各个环节的盈利能力，上下游厂商之间、制造商与经销商之间如何整合？企业内部如何进行整合？最终会到达什么样的程度？如何对盈利产生决定性影响？第五，专业化和多元化的两项不同业务形态如何进行风险控制？在各类型的企业中，哪类企业的治理架构对其未来的发展会有帮助？谁将会是最后的胜利者？ 我们处在什么位置？我们未来向哪里突围？四大核心模块，两天讲解演练 第一部分：战略分析我们在哪里，未来财富规律是什么？战略突围要点：当优秀企业的停滞是以群体现象出现的时候，我们只能跳出具体的企业，放到经济大环境中来分析我们现在在哪里，我们未来如何转变竞争，实现突围、获取利润。第一节：为什么陷入整体性困境从标杆性企业中寻找问题案例研究（1）：为什么联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务案例研究（2）：为什么TCL在国际化并购后正在步履艰难地谋求突破柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍性错位的战略思维-我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业-企业不大哪会作强呢，做大才会作强联想进入500强的措施中国企业战略突围面临的普遍问题-国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化-进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异-战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略-企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制第二节：谁告诉你未来20年新财富规律产生的因素及影响案例研究（1）：中国经济环境变化及与日韩等国经济发展过程对比案例研究（2）：成熟市场下的企业竞争美国欧洲的企业经营研究企业经营大环境的变化新财富的规律是什么？-中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变，对企业的影响是什么？-布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案-中国的汇率制度掌握企业家的财富，企业要如何应对？-日本和韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？什么是真正做大做强思维，企业家经营思维需要如何转变？-管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力实现不断做大做强-运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化-经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等”第二部分：战略转型检查战略路线，制定战略转型方案战略突围要点：时代变了，企业竞争的本质也发生了变化。原先成功的经验可能成为阻碍我们发展的力量，时刻检查自己的战略，引入危机思维，在危机中实现转机。第一节：战略风标认清战略危机的本质，判断公司战略状况 案例研究（1）：索尼如何在错误战略思维和业务模式指导下陷入困境案例研究（2）：松下电器为什么战略失误下依然有可能实现战略突围战略思维错位：在战略层面，我们的总裁必须面对的三个陷阱-原先成功的理念和文化到最后会让你陷入困境，对公司产生某种制约-研发出前所未有，触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求-有很好的市场机会和资金，就可以进入自己一个完全不熟悉的领域战略运营错位：如何通过我们对业务的检查来判断战略的迷失-失去了核心技术，获取的成本比其他人高-要向竞争对手买入技术-对手形势大好，合作围攻-业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值 第二节：战略转型在危机中实现转机，制定战略转型方案案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领日产实现战略转型案例研究（2）：金志国如何带领青岛啤酒走出过渡扩张带来的危险我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象-缺乏竞争原因：以和为贵的文化、墨守成规、缺乏沟通、没有危机感-直接对经营的威胁：业务成本高昂、财务管理不善、产品开发迟缓战略转型的“白纸策略”：碰到危机时候能上下一心接受新观念-第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始-第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态-第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题-第四步，复兴计划让员工直接参与-第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职第三部分：战略整合建立世界级竞争能力和中国化战略战略突围要点：不要向世界级公司学习，要学习具备世界级做法和能力的公司，如何进行垂直整合和侧向整合，在产业链和价值链里实现战略突围。第一节：企业垂直整合战略以逆向思维构建内部协同竞争力案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的竞争力系统，席卷全球案例研究（2）：雅戈尔集团用垂直整合进行“逆向突破”战略思维突破：要进入一个行业，就要理解事物的本质-第一，转变成一个放弃寻找潜力行业，注重危机的管理意识-第二，技术不创造利润，科技只能创造一个固定的回报-第三，IT的技术是不可被隐藏的和不可能超越的运营手段突破：注重价值链的创新，而不是产品本身的创新-操作要点：生产规模最大化把对手的生产成本变成自己的利润-操作要点：稳定零部件供应下游供应链系统的垂直整合-操作要点：反向工程引入技术，改造成适合自己的研发方向第二节：企业侧向整合战略以逆向思维构建利润整合系统案例研究（1）：“新秀”中兴通讯如何赶超巨龙通信、大唐电信案例研究（2）：“新秀”华为技术如何在围堵中崛起思维突破：技术研究速度第一，成本第二-操作要点：技术研发影响以产品结构策略提升研究成果利用率思维突破：用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化-操作要点：利润影响以企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动思维突破：内部营运影响经营要素的整合，提高收益-操作要点：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润-操作要点：资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升，原因是整合使人手调配更加容易第四部分：战略控制保证不死的风险控制和融资操纵战略突围要点：战略突围的本质是保证公司不死，万科董事长王石做演讲时他一定不忘记讲香港的地产，向世界一流的风险控制和融资操纵高手学习战略控制。课程将详细分析和指导。第一节：专业化公司的风险控制和融资操纵战略案例研究（1）：恒基兆业如何走到高利润、高风险、股价低案例研究（2）：新鸿基如何做到稳健经营战略思维突破：不应该用高负债来经营-必须减低负债率、缩小成长、提高现金流-市盈率就是市场信心指数，市场对你的信心跟公司的借债是有关系-如果你现在还非常激进，你将来被淘汰的风险是非常大的运营手段突破：如何在运营中实现风险控制-不同业务的组合，形成互补作用-通过不同业务的周期减低集团的整体风险-好的项目而且尽量压低价格进行私有化，如何应对股民反对-项目有风险就搞分拆上市，如何应对股民反应第二节：多元化公司的风险控制和融资操纵战略案例研究（1）：新世界如何从危机中实现专机案例研究（2）：长江实业多元化下的风险控制和融资策略战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出-直接表现：负债急升 / 收入不足