某公司金牌班组长训练课件(PPT 108页).ppt

东莞市永佳管理顾问公司主讲 刘应伏二零零九年七月九日 金牌班组长训练营 课程内容安排 班组长的角色认知 班组长的一日管理 班组现场精益化改善 卓越班组的质量控制 班组5S精益化管理 班组设备管理 员工教导与培育 带好下属 激励下属 做好下属 辅助上司 沙盘演练 模拟生产线 2 班组长的角色认知 1 班组长的地位和使命班组长的素质要求班组长的角色转型班组长正面的工作态度卓越班组现场的组成结构 班组长是最基层的管理者 班组长的水平决定企业的执行力 班组长是品质Q 成本C 交货期D 士气M 安全S指标达成最直接的责任人 班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力 组织的层次 班组长的作用 1 班组长的地位和使命 4 班组长 下属 公司 上司 同级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人 是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1 班组长的地位和使命 续 班组长的承上启下 5 没有方向 没有目标 没有计划 三忙班组长 三拍子班组长 茫然 盲目 忙乱 2 班组长的素质要求 6 指挥家的手懂管理 会带兵打仗 会使用兵法 专家的脑懂技术 会指导生产 会运用剑法 慈悲家的心懂人情 会体贴员工 会运用心法 2 班组长的素质要求 7 能力高 意愿高 精品 能力高 意愿低 毒品 能力低 意愿高 半成品 能力低 意愿低 报废品 优秀班组长就是 精品 提个醒 1 观念变则行为变 行为变则结果变 2 人品决定产品 思路决定出路 2 班组长的素质要求 8 3 班组长角色的转型 9 由技术型人才到管理型人才 管理就是透过众人把事情做好 3 班组长角色的转型 10 4 卓越班组现场的组成结构 11 8 10 6 4 2 0 尽善尽美和团队合作的氛围 主动 掌握系统改善知识的员工 明确 持续改进的目标 跨部门改善小组 可视化管理 持续的自主改善活动的开展 按精益思想布置的现场 尽善尽美和团队合作的氛围 4 卓越班组现场的组成结构 12 班组长应具有的原则与方法 4 卓越班组现场的组成结构 13 班组长的一日管理 班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情班组日清管理工作标准 2 1 时间 2007年8月X日 星期五 2 情况 李强是一家工厂的班长 早上走到办公台 发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理 3 事件 不良报告通知单 某订单500PCS 已入库250PCS QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100 出货日下周一早上 上级联络单 下周三前提出B产品 新产品 的成本分析 而你对用料 制程工序不熟悉 离职申请单 C员工跟了你一年 原因栏填 另有高就 过去表现不错 值得挽留 昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张 会议通知单 今日下午3 00 5 00要参加部门工作协调会 你尚未准备好自己的资料 需要30分钟完成 邀请函 D君为你得力助手 今天生日 晚上聚餐 务必光临 缴费50元 矫正措施要求单 你要修改一份作业标准书 要30分钟 期限今日完成 你部门内 有一机器故障 你底下没人会 而你熟悉该机器 欠料报告单 一张预排今日生产的产品 其中主原材料短少350PCS 联络单 F客户下周一到厂拜访 会到你部门 而现在你的部门内凌乱 整理要30分钟 案例研讨 李班长一天为什么忙 15 李强正准备着手处理这些事件 老远看到两位女工正一边检查产品 一边有说有笑讲个不停 便忍不住走过去说 你们别说了 小心出质量事故 两位女工都挣红了脸 赶紧埋下头干活 正准备回工作台 李强看到那台由于故障已停机的机器 于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好 回到座位上 李强见到助理班长阿梅 马上问上个月的加班汇总表做好没有 阿梅面有难色 没有 因为我不明白 算了算了 还是我来做吧 李强实在没心情听阿梅的解释 接着李强只用两小时就做好了加班分析报告 他觉得很有成就感只是想不明白 这么简单的工作 为什么阿梅就是做不了 就这样一个上午过去了 下午一上班 员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线 李强赶紧打电话追料 并跑去调整生产线 刚忙完内线电话响了 经理叫他去开会 李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作 估计今晚会加班到很晚 现在又想到去开会一点准备都未做 不禁头上冒冷汗 李强真是很不明白 自己已是很努力地工作了 为什么还是那么忙呢 4 学员做答 1 李强为什么一天这么忙 2 总的来说 李强在哪些方面需要改进 如何改进 3 如果您是李强 您如何按次序安排这一天的工作 案例研讨 李班长一天为什么忙 续 16 1 班组一日管理十项习惯化制度 注 粗体字部分需要全体人员记熟会背 17 4M1E 概括了生产现场的主要因素 班组长准备工作必须从这五个方面入手 方能确保准备充足 经典格言 工作前如果你未做好准备 你就在为失败而做准备 2 班前要准备的事情 依据 4M1E 做好产前准备 18 生产准备检查表 19 控制的要点 认真监督 反复检查 严格要求 从班前控制到班后 而不是只控制班前班后 随时 随机 随地 随人进行控制和清理 对每一天 每一个人 每一件事进行控制 控制反复 反复控制 日事日毕 日清日高 3 班中要控制的事情 班中控制的原则 20 3 班中要控制的事情 有备无患的过程决定结果 21 设备编号 操作者 日期 部门 日期 3 班中要控制的事情 生产进度随时掌控 22 4 班后要掌握的事情 日事日毕日清日高 WORKSHOP 班组日清管理工作标准 班组现场精益化改善 班组现场精益管理原则班组现场改善的步骤班组现场改善的工具六大损失与七大浪费 3 Value价值 站在客户的立场上 ValueStream价值流 从接单到发货过程的一切活动 Flow流动 象开发的河流一样通畅流动 DemandPull需求拉动 按需求生产 Perfect完美 没有任何事物是完美的不断改进 1 班组现场精益改善原则 26 精益运营的目标是什么 将以客户为核心的增值工作流最大化 六大损失 计划停机时间损失 开工准备与换型时间损失 故障维修时间损失 性能降低速度损失 制程平衡率损失 质量损失 七大浪费 库存的浪费 加工的浪费 搬运的浪费 制造过多过早浪费 等待的浪费 动作的浪费 不良的浪费 1 班组现场精益改善原则 27 2 班组现场改善的步骤 第一步 场地研究 人机物工程布局 第二步 流程研究 生产线的平衡率 第三步 工序研究 瓶颈工序的节拍 第四步 动作研究 正 零 负动作 工序A 工序B 工序C 工序D 周期 输出 生产线流程 输入 28 动作三不原则 Kaizen 2 班组现场改善的步骤 29 收音机壳板的制作与包装作业改善 依照现行方法配置与现行方法的工作分解正确地进行 以适当的速度做 一面说明正在做什么 检查 排列12张铜板 检查 排列12张黄铜板 将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉机之右侧 交各组铜板铆钉 至少3组 在各壳板盖印 堆叠在作业台上 将12组装入搬运箱 将35Kg的搬运箱运到距离15公尺的磅秤处 过磅 将重量记入传票 由搬运工将搬运箱搬运到距离30公尺的包装场 由包装工加盖 印刷上地址及收件人 搬运工将空的搬运箱运回原处 学员分组案例研讨 30 车间配置图改善前 铜板和黄铜板组合配置 12组 工作台 铆钉机 戳记 印台 十字型叠合 铆钉场 壳板完成品堆置所 搬运用箱子 由搬运工自动型场送来 搬运工运搬30M 31 消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作 删除 合并 重组 简化 自动化 工具箱 3 班组现场改善的工具 33 平衡率改善前的工序 平衡率改善后的工序 均衡 LineBalancing 是进度的重要保证 在100个环节中 存在一个环节效率低下 那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题 抓住瓶颈工序的生产节拍 不断予以改善 是提升效率最重要的法宝 案例研究1 生产能力匹配与平衡化 34 案例研究1 生产能力匹配与平衡化 追求平衡化效率 35 优点 缩短反应时间 便于控制质量 减少物流等待时间 加快资金周转 时间跨度 单件过程SinglePieceFlow 一物流 ProcessA ProcessA ProcessB ProcessC 现金 生产指令 分批过程BatchProcessing ProcessA ProcessB ProcessC 生产指令 现金 时间跨度 10分钟minutes 单件制造优于分批制造 案例研究2 生产方式的调整与改善 36 卓越班组的质量管理 质量意识的四个陷阱班组品质意识的再造班组品质控制的方法品质控制 零缺陷 的核心思想PDCA八步法解决品质问题 4 零不良是品质唯一的标准 陷阱 这不关我的事 炒质量比做质量重要 差不多 就可以了 零缺陷 是可望而不可及的 1 质量意识的四个陷阱 39 下工序是客户 检验不能提升品质 预防才能提升品质 品质不是一种技术 而是一种责任和习惯 不接受不良 不制造不良 不传递不良 2 班组质量意识的再造 40 学员自检班组新进五名员工 当月次品率上升5 上司责备组长 组长说 这不关我的事 次品全是2名新员工干的 那你培训他们 我哪有时间 我要返工维修那些次品 要不然次品怎么办 请问这名组长犯了哪些错误 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 2 班组质量意识的再造 41 案例研讨一批新员工经培训上岗后 常常会导致质量与数量的下降和成本的上升 即生产线速度下降 误差率上升 次品率增加 经过一段时间后才会有所好转 有什么方法可以解决呢 2 班组质量意识的再造 42 3 关注生产直通率 直通率 90 投入数 产出数 不良品 直通率 产出数 投入数 100 900 1000 100 90 品质检验的六种控制方式 源头首检 自主自检 专职抽检 工序互检 工序全检 末件检查 4 班组质量控制的方式 44 操作者 自检 自分 自记 首件自检 换刀 设备修理 定量自检 班组实测 中间自检 按频次规定执行 不良品自分 自隔离 待处理 填写三检卡 检查各票证 签字 4 班组质量控制的方式 三自检制 管理流程图 45 我们如何做 我们做什么 价值愿景目标策略 执行方法 流程 5 班组零缺陷制度的执行 46 零缺陷的 三个不 不要害怕错误 不要放过错误 绝不重复犯错误 克劳斯比 第一次把正确的事情做正确 5 班组零缺陷制度的执行 品质异常处置流程示意图 6 PDCA八步法解决品质问题 48 6 PDCA八步法解决品质问题 49 50 班组5S精益化管理 5 全面认识5S5S实施的经典格言5个S的实施要领5S实施班组长的职责如何使5S持久运行 5S之间的关系 第1个S整理 将有用的东西定出位置放置 第5个S素养 第4个S清洁 第3个S清扫 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE S 1 全面认识5S 52 2 5S实施的经典格言 认真第一 聪明第二 决心第一 方法第二 推行5S要咬牙 让5S成为一种宗教信仰 5S活动不是员工懂不懂 而是员工愿不愿 5S活动只有现在进行时 没有过去时与将来时 勉强成习惯 习惯成自然 简单的事情天天做好就不简单 容易的事情天天做对就不容易 53 情境练习 我们是什么样的企业 认清自己很重要 自检 请问您愿意呆在哪里 现场不好是因为员工素质差吗 一个现场都有管不好的企业 如何让客户相信它能制造出高质量的产品 为什么企业与企业差距这么大 3 5个S的实施要领 54 1 整理 根据JIT原则 只留下需要的物品 需要的数量 需要的时间 3 5个S的实施要领 55 2 整顿 地方不够 东西摆不下 怎么做整顿 3 5个S的实施要领 56 3 清扫 某员工在车间摔倒 地面有油 如何处理 3 5个S的实施要领 57 4 清洁 5S稽核员应具备什么能力与性格 3 5个S的实施要领 58 5 素养 人造环境 环境育人 3 5个S的实施要领 59 4 5S实施班组长的职责 WORKSHOP 学员分组研讨如何使5S能得以持久永续的运行 请分组研讨具体可行的解决方法 61 班组设备管理 6 设备日常三级保养自主维修 七步法 剔除设备换型的浪费快速换型 八步法 1 设备日常三级保养 经典案例 丰田汽车的自主保养制度 63 1 设备日常三级保养 64 设备点检记录表 普通车床日点检表 1 设备日常三级保养 65 持续改进5Why 例子 设备停机第一个为什么 为什么停机了 机器过载 保险烧了 第二个为什么 为什么会过载 轴承润滑不够 第三个为什么 为什么润滑不够 机油泵没抽上足够的油 第四个为什么 为什么油泵抽油不够 泵体轴磨损 第五个为什么 为什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 第六个为什么 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 1 设备日常三级保养 66 2 设备自主维修 七步法 67 3 快速换型SMED 68 50 30 5 15 上一件合格件 下一种产品合格件 准备 试加工 调整 实际 A B 设置时间 设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间 3 快速换型SMED 69 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 建立和实施新的操作标准 STEP8 3 快速换型SMED 70 员工教导与培育 7 OJT工作教导的意义工作教导四阶段法班组多技能工的培养科学培训没有新员工 1 员工能力与资格分析 能力 发展期 能创新技术 改进生产工艺 级别期 可以为师带徒弟 熟练期 自己判断解决问题 自主期 认定业务技术技能 独立期 见习期 发展阶段 操作娴熟赋予资格 操作精湛赋予等级 独立工作无需监督 独立工作无需监督 不能独立开展工作 3 0 6 9 12 15 进程 注 数字是相对的 单位一般是月 72 2 OJT工作教导的意义 在企业管理中培训最具增值意义 何谓OJT onthejobtraining指在工作岗位上的培训 生产现场的问题 生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱 73 培训职责研讨 下属的错误 都是上司的责任 只有不会教的上司 没有学不会的下属 将熊熊一窝 兵熊熊一个 3 现场OJT的职责 员工教导四阶段法 要领 说给他听 做给他看 说给你听 做给你看 提个醒 合理叫训练 不合理叫磨练 74 4 OJT四阶段指导法 前期准备 示范说明 实际操作 观察跟进 放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置 1 将主要步骤逐个给学员示范讲解 强调重点耐心指导和蔼 清楚 有条理 易理解 2 请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会 3 观察 确认动作 程序 要点已正确掌握改善 纠正错误动作 修正不良习惯 疑问 指明可以向谁请教 引导学员提问 4 75 工作教导评鉴表 训练员专用 年月日 76 5 OJT培训效果评估 我听我忘记 我看我记得 我用我学到 我教我掌握 77 6 多能工训练的好处 对班组长 1 知道下属的技能水准 2 便于合理安排工位 3 便于有针对性的对员工培训 4 有利于对员工进行考核 对员工 1 知道自己的技能水平 2 产生学习与超越对手的欲望 3 了解要学什么 4 明白可以向谁学 78 劳动生产效率 上月 需求1000台 日本月 需求800台 日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点 1个工序1个操作者 减员不可能着眼点 抛弃单一工序操作 定岗定员观念实行多岗位操作 非定员制观念 例 6 多能工训练的好处 79 多能工实施要点 培训小组 现状调查 设定目标 以基层改善活动方式 组建多功能推进小组 按不同工序调查技能掌握状况 善用 多能工技能训练计划表 揭示目标 安排训练 定期检查 实施训练 管理进度 必要时加班训练 定期检查 总结 针对性改善 必要时表扬先进 强化多能化意识 7 多能工训练的实施 80 员工多技能培训实施的主要方法 工作轮换与工作群组化 建立实质性的职务代理人制度 建立班组内2 3人的机动部队 工作标准化 简化后实施科学培训 自愿申请 计划实施 7 多能工训练的实施 81 重复性操作所占比例 95 培训时间 2 14天 专业分工分段派工 调整性操作所占比例 4 5 培训时间 15 90天 异常处理所占比例 0 5 培训时间 90天 1年 7 多能工训练的实施 82 员工多技能训练计划表 备注 完全不会 事前准备即可操作 指点之下大抵能做 特殊作业之外都能操作 都能操作 7 多能工训练的实施 83 QC组多能人员岗位表 说明 表示欠缺此项作业技术 表示具有此项作业技能 但不是很熟练 表示技能良好 可以独立作业 表示技能优异 可以指导他人 7 多能工训练的实施 多技能训练管理表 作业名 姓名 组装 检查 插入 作记号 确认 特性 外观 组装 x 80 100 60 80 60 以下 范例 7 多能工训练的实施 85 8 人际风格沟通技巧领导下属的技巧激励下属的方法如何管理不同类型的员工 带好下属激励下属 沟通的定义 为了设定目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的三个核心步骤 聆听 提问 确认 复述 WORKSHOP 雪花飘飘 1 人际风格沟通技巧 87 造成沟通障碍的原因 沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾听 沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理 你想要说的100 你表达出的80 听众接收到60 听众理解的40 听众记住的20 1 人际风格沟通技巧 88 一次完整信息的传递 7 直接来源于我们所说的话 38 得益于我们讲话的方式 音调 语音 音量 55 来源于非语言的指引 手式 姿势 面部表情 目光 1 人际风格沟通技巧 89 完美型 猫头鹰 ANALYSIS 力量型 老虎 EFFICIENCY 和平型 熊猫 PEOPLEORIENTAION 活跃型 孔雀 CREATION 推理强计划能力强仔细保守沉默务实温和有耐心忠诚乐于助人害羞慢条斯理 效率实际坦率干脆果决独立风趣创意热诚随和影响力率直 对事 弱 对人 强 多虑 弱 果断 强 1 人际风格沟通技巧 90 1 人际风格沟通技巧 91 性格 力量型 活跃型 以利诱人 完美型 以理服人 以法正人 和平型 以情感人 1 人际风格沟通技巧 92 几个经典的观念 选对人 放对位置 做对事 郭台铭 扬长避短到扬长补短 扬优避缺到扬优补缺 会用人者必是人才也 是人才者必会用人才 2 卓越的用人艺术 93 身教重于言教 从尊重下属开始 常与下属交流 同流才能交流 用好的态度执行制度 员工关注的是态度而不是制度 赢得你的员工而不是征服你的员工 3 领导下属的技巧 以你希望别人对待你的方式去对待别人 94 快乐进化与痛苦进化同步 重视激励 慎重批评 注意情理法之间的平衡 要想影响员工行为 先要了解他的需求 4 激励下属的方法 95 5 如何管理不同类型的员工 96 做好下属辅助上司 9 与上司处理好关系的原则如何向上司报告工作向上级报告工作注意的方法与上司沟通的诀窍和艺术 上司是最重要的客户 毫无怨言接受工作