品管圈推行实务简介(ppt 66页).ppt

品管圈推行实务 QualityControlCircle 先科电子有限公司管理培训系列课程 讲师 施荣伟2012 02 课程设置 第一部分QCC简述第二部分QCC组织与职责第三部分QCC推行步骤与方法第四部分QCC管理制度 第一部分 QCC简述 品管圈起源 品管圈 QCC 是TQM的产物和成果 20世纪60年代 日本积极推行TQM并创建了QCC QCC是全面质量管理的重要组成部分 在公司质量管理中发挥关键作用 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方 每年有超过十万个QCC正在运行 中国大陆由1978年开始 也已经开展了QCC活动 目前每年有超过一百万个QCC正在运行 因此 在中国大陆的厂房内推广QCC是一个明智的决定 什么是QCC 品管圈 QualitgControCirde 简称QCC 是指同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组 是以小团体的分工合作进行改善活动的极好形式 中国大陆称QC小组 QCC基本特征 自发自动 全员参与团队集体活动尊重人性重视数据 运用统计技术 品管圈的目标 实现现场改善的QCD 质量 成本 效率 提高品质意识提高问题意识提高改善意识提高现场水准提高现场士气让现场成为品管中心 品管圈的好处 对企业而言 品质提升 成本降低 效率提高 利润增加 客户满意度增加 对员工而言 享受了培训的福利 学到知识 提高技能 得到锻炼和成长 享受工作的快乐 得到安全感和归宿感 增加工资收入和职务晋升 第二部分 QCC组织与职责 QCC组织架构 创建小组 3 8人自愿结合与行政组织相结合可本班组 部门或跨班组 部门展开分为 现场型 攻关型及管理型确定圈名 QCC成员角色 倡导者 Sponor 辅导员组长组员 Sponor 辅导员 组长 组员 Sponor Sponor一般由公司实力副总担任 其职责是积极支持小组活动解决冲突帮助小组解决困难指导小组leader 领导者确保小组活动得到管理层的认可 辅导员 实施圈长和圈员的品管教育培训指导QCC正确运用品管手法 以提高活动能力及时提供小组所需的支持与帮助进行QCC与其它部门的沟通与协调辅助品管圈活动的进展方向与持续性 组长 说服力 令人信赖引导大家发挥干劲推动力提供任何必要信息鼓励参与和讨论清楚如何决策遵守指导 召开有效果的会议评价小组的影响力 组员 相互关心 相互理解主动解决问题要自豪 充满信心去做积极为课题作贡献 将相关经验应用于课题中愿意在会议之外收集数据并跟进相关行动计划尊重组长 尊重别人的观点勇于说 我不明白 彻底跟进措施 QCC小组会议 品管圈活动能否顺利进行 重要取决于能否透过充分交流以提高全有的参与意识 圈会的任务 由全体成员的意志决定品管圈活动的方向 透过圈会达成相互的意见调整 思想疏通 通过圈会充分发挥圈员的能力 圈会的时机和方式 圈长尽早拟好会议计划 圈员必须事先做好参加会议的准备 头脑风暴是小组会议常用的方式 第三部分 QCC实施步骤与方法 QCC工作流程 开展QCC活动一般遵循以下10个步骤 选择课题现状调查设定目标原因分析要因确认制定对策实施对策效果确认巩固措施总结交流 学习方法 理论辅导案例分析分组练习 活动主题作为改善理由之所在 它展示 做什么 从各种角度多提问题 并把问题整理分类 从各个角度加以分析 步骤一 选择课题 运用工具 头脑风暴柏拉图直方图 主题选定基准 选择一个有价值的改善主题 应基于以下考虑 符合公司方针目标需求与小组成员的能力相符可预期收到效果 主题范围 主题范围和表述 例如 质量方面 如何降低 产品不良率 成本方面 如何减少 生产线工时数 交期方面 如何提高 产品准时交货率 安全方面 如何减少安全事故率 效率方面 如何减少设备故障停机时间 分组练习 选择课题 每个小组选择一个课题要求 身边熟悉的问题亟待解决的问题2至4个月内 可望有能力解决 这一阶段的目标是收集数据 以了解过程当前的表现如何 搜集数据的目的 帮助团队了解流程现状确认问题的存在建立衡量目标的现状值 步骤二 调查现状 检查表分层法直方图控制图趋势图 运用工具 用数据说话事先制订一个可行的数据搜集计划 收集的数据要客观 避免只收集对自己有利的数据 要收集近段时间的数据 才能真实反映现状 对现状调查取得的数据要整理分类 进行分析 以便找到问题的症结所在 亲自到现场去观察 去测量 去跟踪 直接掌握第一手资料 以掌握问题的实质 如何收据数据 流程调查 分组练习 收集数据 围绕选择的课题 拟订一个数据收集计划要求 说明 目的是什么 你准备收集什么数据 原始数据 在哪里 多少数据 或者多长时期内的数据 目标要与问题相对应目标明确易懂 并数据量化表达要考虑小组能力所及规定目标实现的时间期限 步骤三 设定目标 运用工具 头脑风暴对比法 分组练习 设定目标 针对课题设定目标 步骤四 分析原因 要针对所存在的问题分析原因 从4M1E即人 机 料 法 环这几种角度分析分析原因要彻底 追查所有可能的原因 运用工具 头脑风暴鱼刺图散点图5个为什么 步骤五 确定主要原因 对诸多原因进行鉴别 把确实影响问题的主要原因找出来 将目前状态良好 对存在问题影响不大的原因排除掉 以便为制定对策提供依据 运用工具 表决法层别法柏拉图 方法1 0 1表决法确定主因 问题 XXXX 自定义规则 超过60 以上的投票就是主因 备选原因 1 2 3 5 4 方法2 验证法 层别直方图 头脑风暴练习 分析原因 选择一个大家都比较熟悉的问题推选一名组长在老师的辅导下 做一次完整的头脑风暴 步骤六 制定对策 拟订对策的步骤 1 思考和讨论需要解決的问题 2 提出改善的构想 多个方案 3 方案选优 考慮各方案优缺点 予以过滤和评价 建立共识 以决定最佳方案 4 作出对策表 报审批执行 运用工具 头脑风暴5W2H法对策表 制定对策 5W2H 研究确定所采取的对策 What 做什么 即主题项目及目标值 数据 who 谁来做 即圈员应分工 各有所司Where 何处 即进行的场所及配合部门When 何时 即订出阶段做法及预定进度Howtodo 如何做 即进行方法加以规划设计Howmuch 成本如何 即大约需花费多少成本 分组练习 拟订对策 每个小组 选择一个问题 拟订2套方案 步骤七 实施对策 在实施阶段 要特别注意以下环节 改善计划批准 工作指派 如果是较复杂的项目 先小范围试验 再全面实施 必要的辅导和鼓励 跟进检查和记录 必要的检讨和修正 步骤八 确认效果 把改善后的数据与改善前数据及目标进行比较 计算经济效益 如节省费用 缩短流转周期等 评估无形效益 如增加客户满意 提高士气 整理数据 作出图表以及说明 运用工具 趋势图控制图直方图雷达图检查表 步骤九 巩固措施 标准化 将通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准 提出操作标准 管理流程和系统的修改建议 到现场确认 是否按新的方法操作和执行了新的标准 在取得效果后的一段时期内 一般为2 3个月 要进行跟踪和统计 用数据说明成果的巩固状况 运用工具 检查表趋势图控制图 步骤十 总结与交流 通过此次活动 除了解决本课题外还解决了哪些相关问题 还需要抓那些还没有解决的问题 检查在活动