如何有效激励员工(PPT 53页).ppt

如何有效激励员工 培训中心马召铠 什么是激励 激励就是运用各种刺激的方式唤起人的需要 激发人的动机 调整人的行为 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来 从而确保既定目标的实现 目标 行为 动机 需要 需要 了解下属心理想什么 下属要什么 公司要什么 马斯洛五大需要层次 动机的来源 一种是内在的动力 需要 由内而外发生的 一种是外在的动力 目标 外界施加的压力 人 就像一颗种子 您不能迫使一颗种子成长 但是您可以提供合适的环境 条件 让他成长 动机的驱魂者 魅力魅力 工资 快乐 需要 目标 依时间长短哪个阶段性目标最为重要 一年度的目标一季度的目标一月度的目标一周的目标今天的目标 当下目标 确定每个人的目标 我今天的目标是 没有目标是游魂 目标 你给了你的员工什么目标 有没有目标让他直着走 哪些事情不能做才不会伤害员工的士气 士气低落的原因 原因之一 需求长期得不到满足 士气低落的原因 原因之二 控制过严 1 士气低落的原因 原因之二 控制过严 2 士气低落的原因 原因之三 目标问题目标太低不需费力没有挑战目标过低干着没劲目标过低等于大锅饭 目标太高我够不着目标过高干也白干干脆别干目标过高形式主义 目标 策略 行动 成果 士气低落的原因 原因之四 老挨批 士气低落的原因 原因之五 不公平权利不等 不公平机会不等 不公平制度因人而异中层经理的偏心 一贯的成见形成的不公平晋升等等公司政策不透明 不公平工作安排不根据职责划分 中层经理随意性太强 中层经理常见的激励误区 之一 激励是公司的事情激励是由公司出台一些激励机制 来提高员工的积极性 与我们无关 中层经理常见的激励误区 误区之二 重业务 不重激励 业务 对属下关心 123456789 中层经理常见的激励误区 误区之三 激励 奖励奖励 对下属的工作结果给予表扬和鼓励激励 从下属的内心 发掘其热情及潜能 中层经理常见的激励误区 误区之四 下属不就是想要钱吗 下属跟我抱怨这个困难 那个困难 不就是要钱吗 要加工资吗 要晋升 也不就是要钱吗 解决辞职的办法 不就是要钱吗 稍微有表现 就来谈奖金 提成 中层经理常见的激励误区 误区之五 我的激励没有问题我的下属工作都很努力 在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好 用不着激励 我在部门威信挺高 他们都很服我 我手底下都是哥儿们 从不给我丢脸 我的下属好对付 给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 我有权谁敢不听我的 中层经理常见的激励误区 误区之六 随意的激励激励时有时无 下属做同样的事今日有激励 明日就没了 激励时大时小 同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时 不一样 激励时强时弱 有时激励的力度太大 资源耗尽 有事不使用任何激励 激励言行不一 经常口头答应 没有实际的激励 或实际与所说的激励不一样 激励因情而变 高兴时或心情好时将下属猛夸一顿 情绪不好时大发脾气 激励因人而变 与自己关系好或听自己话的大大激励一番 反之 激励 激励分析 需求层次理论 不是每个人都有自我实现的需求 被尊重的需求 被爱与归属感 人身安全需求和心理安全需求 需求层次理论 需求层次理论 如何了解下属的需要 一个人不会轻易对别人 特别是对他的上司说出他的需要中国人比较喜欢委婉地表现自己的想法 许多人 不能够准确地表达自己的需求和动机 中层经理们往往会用自己的思维方式 站在自己的角度来分析下属的需求和动机过去某位下属的需求是加薪 那么以后对这位下属的激励办法也就是加薪 中层经理认为下属都是一些比较低的需求 1 问题清单法 针对某一位员工 他是否经常试图表现自己在知识方面的优势 他的社会地位如何 他内向还是外向 他是否经常想表现自己或表现得超越自己 他是否肯定自己 如果不是 为什么 他是否缺乏表达自己的沟通技巧 他是否工作主动 他是否有创造力 是否有挫折感 他是否有压抑感 在其工作和私人生活中他想寻求什么 需要那些额外的资料来了解他 上一次加薪后他是什么反应 他是否能与你开诚布公地讨论 对抱怨的分析 一种是积极的抱怨 是指那些提及工作执行障碍的抱怨 一种是消极的抱怨 是指和工作没有直接关系的抱怨 你可能会发现人们在抱怨 报酬工作条件雇佣条件缺乏资源 人员 设备 在这种状况下 人们是不会接受什么团队建构或者团队工作的观念的 他们所有的精力都集中在他们的不满足上了 做为一个领导者 你需要在要求一起工作之前 解决这些问题 思考题 工作当中下属的抱怨哪些是积极的 哪些是消极的 3 问卷法 针对公司整体调查设计问卷 请下属回答问卷必须分不同管理阶层设计统计分析提出对应方案不要求记名 X理论 有些中层主管对下属常用 大棒 即采取威胁 强制严密监控的方式 因为他们认为 下属天生不喜欢工作 只要有可能 就偷懒 由于员工不喜欢工作 因此必须争取强制性措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就逃避责任 安于现状 大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 Y理论 有些中层主管对下属常用 胡萝卜 即采取信任 授权和参与的方式 因为他们认为 员工视工作如休息 娱乐一样自然 如果员工对某项工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务 一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决定的能力 而不仅仅管理者才具备这一点 X主管的做法 独自做决定保持控制权对自己观点的正确性充满信心 以目标为导向 有时很苛刻 为达目标可能会采取高压手段 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分 行动果断 可能得到不佳的业绩 不想听到同事的批评 Y主管的做法 取得广泛一致后才做决定 帮助人们树立主人翁责任感 鼓励下属发挥创造性和首创性 对别人进行辅导 为别人完成工作提供便利 以身作则 对工作出色的员工给予赞赏 帮助人们在工作中有所发展 并承担更多的责任 重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评 大棒与胡萝卜 X 大棒以恐惧害怕为基础的激励物 漏掉了一个重要的东西 就是人的主动性 Y 胡萝卜以物质奖励为基础的激励物 光靠一味的赞扬还是不够的 太容易得到的东西下属并不珍惜 反而视为当然 应该的 C理论 领导相信下属在工作上有所成就是他们内心深处的愿望 每个下属身上都有惰性和依赖性 也有上进心和愿意负责任 每个下属都有 见贤思齐 之心 见到好的东西愿意改进 每个人身上都能培养创造力 每个员工都是有能力达到他想要的目的 激励一个下属是不拘泥于方法的 领导提供方向而不是指令 他们在沟通中既诚实有体谅 在成就目标时给下属以挑战 给下属以支持 C主管的做法 从改变下属心态开始 进而改善行动 突破自我 达到想要的成果 不拘泥于方法 看重的是改变的过程和结果 不排斥下属的个性 结合下属的特点 使其更好的发挥出自身的能力 激励 激励的原则 原则之一 公平原则 不同的业绩给予了相同的奖赏相同的业绩给予了不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 影响公平原则的非制度性因素 因素1 职责不明因素2 规则不清晰 不透明因素3 不信任因素4 不准确因素5 老想搞平衡因素6 中层主管没有 一碗水端平 因素7 评估上的偏差 原则之二 刚性原则 激励的方向只能上 不能下 激励具有 抗药性 公司的激励资源 无论是物质上还是精神方面都是极其有限的 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强 对刚性原则的说明 员工的需求是有一定层次的 如果结合其他的激励资源就可以起到非常有效 收益不凡的产出 这种资源是发自于中层主管内心的 是体现你的人格魅力及艺术领导力的 原则之三 时机原则 恰当的时机在上次表扬一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时适时地满足他不要在人们把一件事情忘记时才去激励灰心丧气时给予激励在在正式场合表扬他 不恰当的时机刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺刚批评完接着又表扬已经忘记好长时间才实施激励正在得意时表扬他 原则之四 清晰原则 清晰原则的要点要点1 激励的对象是谁 要点2 谁最需要激励 要点3 这次激励要达到什么效果 如何知道达到了这种效果 要点4 激励的透明度及共识其他人是否知道 知道后会如何反应 是否会有同感 是否会得到正面的启发和激励 要点5 激励的对象是否认同 要点6 激励的方式是否准确 明了 激励 激励的策略 策略1 创造良好的工作环境 改变先入为主的偏见 老员工 新员工 批评的技巧良好的工作氛围合作的团队允许犯错鼓励独立思考 负责学习型 创造型的组织 策略2 认可与赞美 注意下属的小细节认可您满意的部分诚实的赞美 策略3 金钱激励 必须小心谨慎 不要认为员工只是为了钱 金钱奖励必须与业绩有明显的相关性 金钱奖励的标准必须正式的 制度的 公平的 金钱奖励必须是其他方法的基础 策略4 晋升激励 培养党羽 不可做不实的承诺要考虑员工的能力问题 如何激励下属 放大心中的梦想视为合作伙伴多些时间沟通树立优秀典范激活核心群体完善企业制度召开激励会议引入良性竞争机制 管理者如何进行自我激励 不要让别人偷走你的