2011 11 14课用 第六章 计划1.ppt

第六章计划 本章位置 第一部分管理学总论第一章管理与管理者第二章管理理论的形成和发展第三章管理道德与社会责任第四章管理环境研究 第二部分管理职能第五章决策第六章计划第七章组织第八章领导第九章控制第十章创新 本章内容 导入 一 计划概述 二 计划的制订 三 滚动计划法 四 网络计划技术 五 甘特图法 六 目标管理 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 通用电气公司CEO 导入案例 松下电器工业公司的故事 管理者的困境 G公司首席执行官的计划困境 为什么要做计划 我们谁也不知道将来会怎样 但明天肯定会与今天不同 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 一生的工作时间 60 25 250天 9小时 78750小时 人生 学习 工作 休闲要充实人生 就要成为工作的主人 条件是面对任何工作都能 善于工作 善于工作 不仅能有效地掌握要领 灵活地解决问题 并感到工作的乐趣 而且能够在工作中体会到人生的价值 工作的基本原则都是相同的 善于工作就是善于计划和实行 续上 为什么要做计划 R 一 计划概述 一 计划的概念 二 计划的基本内容 三 计划的特征 四 计划的作用 五 计划的分类 一 计划的概念 计划有名词和动词两种词性 相应地 一般说的计划就有两种含义 动词意义是组织为了实现未来的预期目标 根据环境的需要和自身的特点 而预先进行的行动规划和安排 包括 确定组织目标 制定全局战略以实现这些目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动 名词意义上述工作的结果 是对未来行动方案的一种说明 其内容可归纳为5W2H 管理学中所讲的计划是动词意义上的计划 5WWhat 做什么 Why 为什么要做 Who 谁去做 When 何时做 where 何地做 2Hhow 如何做 howmuch 需要多少成本 做任何工作都应该从5W2H来思考 这有助于我们思路的条理化 杜绝盲目性 我们的汇报也应该用5W2H 能节约写报告及看报告的时间 计划的 5W2H 计划与决策的关系 1 区别决策是关于组织活动方向 内容以及方式的选择 计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的安排 联系首先 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续其次 在实际工作中 决策与计划是相互渗透 有时甚至是不可分割地交织在一起的 R 二 计划的基本内容 组织的目标组织的战略各层次的具体计划 R 三 计划的特征 计划的特征 R 四 计划的作用 指引方向 指导工作降低风险 掌握主动减少浪费 提高效益提供控制标准 R 计划是对未来行动的事先按排 计划的种类很多 可按不同的标志进行分类 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式 职能 制定者的层次 时间跨度 明确性以及所涉及的问题是否重复出现等对计划进行分类 五 计划的分类 按计划的形式分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式 从抽象到具体 将计划分为一个层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划和预算等 如下图所示 从该种分类 我们可以理解 计划是多种多样的 一个组织存在的基本理由 说明了组织要从事的事业 目标 组织从事某事业的预期成果 战略 为实现组织目标所选择的发展方向 行动方针以及各类资源分配方案的总体规划 政策 管理者决策时考虑问题的指南 程序 经过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法 规章 针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定 规划 划分总目标实现的进度 预算 一种 数字化 的计划 程序和规章的区别 二 计划的制订 一 计划的权变因素 二 计划的步骤 一 计划的权变因素 影响计划内容侧重点的因素主要有 组织的层次组织的生命周期组织文化环境的波动性 中层管理者 高层管理者 活动的具体作业计划 重点在可操作性上 方向性的战略计划 重点在计划的战略内容上 介于上下之间 组织的层次 基层管理者 组织的生命周期 R 二 计划的步骤 任何计划工作 其工作步骤都是相同的 依次包括如下内容 估量机会 确定目标 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定派生计划 通过预算使计划数字化 计划制订过程估量机会 机会分析 确定目标 层次性 系统性 多样性 确定计划前提 前提条件 发掘可行方案 拟定备选方案评估备选方案选定方案拟定派生计划编制预算 使计划数字化 续上 目标制定的SMART原则 Specific 具体的 Relevant 相关联的 Measurable 可测量的 Timebound 时间限制 Achievable 可实现的 提示 对下列的每一个问题只需回答是与否 1 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3 我一直都是用台历或约会簿作为辅助工具 4 我很少仓促地做出决策 总是仔细研究了问题之后再行动 5 我利用 速办 或 缓办 卷宗对要办的事情分类 6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7 我经常征求别人的意见和建议 8 我想所有的问题都应当立刻得到解决 小问卷 你是一个称职的计划人员吗 R 三 滚动计划法 一 滚动计划法基本思想 二 滚动计划法具体做法 三 滚动计划法示意图 四 滚动计划法评价 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的各种变化因素 而且随着计划期的延长 这种不确定性就越来越大 因此 若机械地按几年以前的计划实施 或机械地 静态地执行战略性计划 则可能导致巨大的错误和损失 滚动计划法可以避免不确定性可能带来的不良后果 具体做法是 用近细远粗的办法制定计划 R 一 滚动计划法基本思想 用近细远粗的办法制定计划 根据计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况 对原计划进行修改 并根据同样的原则逐期滚动 每次修改都使整个计划向前滚动一个阶段 R 二 滚动计划法具体做法 差异分析 计划本身的原因 实际执行中的经验 2009实际完成情况 2010实际执行情况 加强或改善措施 环境变化 差异分析 三 滚动计划法示意图 R 优点 最突出的一点 计划更加切合实际 相对来说 缩短了计划期 提高了准确性 能更好地保证计划的指导作用 提高计划的质量使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 保证各期计划基本一致大大加强了计划的弹性 提高了组织的应变能力缺点 计划调整和编制频繁 工作量大 四 滚动计划法评价 R 四 网络计划技术 一 网络计划技术概述 二 网络图 三 网络图时间参数计算 四 网络优化 一 网络计划技术概述 1 网络计划技术简介 2 网络计划技术原理 3 网络计划技术具体步骤 4 网络计划技术的优缺点 网络计划技术简介 网络计划技术是一种生产组织 计划管理和进度控制的科学管理方法 五十年代末源于美国 依其起源有关键路线法 CPM 与计划评审法 PERT 之分 1956年 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时 制定了第一套网络计划 这种计划借助于网络表示各项工序与所需要的时间 以及各项工序的相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 这种方法称为关键路线法 CPM 1958年美国海军武器部 在开发 北极星 潜艇计划时 同样地应用了网络分析方法与网络计划 但它注重于对各项工序安排的评价和审查 这种计划称计划评审法 由于这个项目要协调3000多个承包商和研究机构 几万种工序 具有难以想象的复杂性 据报道 由于网络计划技术的的应用 使北极星潜艇项目提前了2年完成 总体上 鉴于上述两种方法的差别 CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程 PERT更多地应用于研究与开发项目 网络计划技术简介 续上 目前 该方法在投资 资源优化 进度安排 生产技术准备 设备大修等各方面得到了广泛应用 国外许多实践证实 应用网络计划技术组织与管理生产一般缩短时间20 左右 降低成本10 左右 网络计划技术简介 续上 R 网络计划技术原理 用网状的图形 网络图 表示某项计划任务的各项活动或各道工序之间的相互关系 在此基础上进行网络分析 计算网络时间参数 确定关键工序和关键线路 并利用时差 不断改善网络计划 求得工期 资源与成本三者综合考虑的优化方案 从而制定出比较科学的网络计划 R 网络计划技术具体步骤 Step1熟悉项目 研究原始资料 分析项目实施条件 Step2分解项目过程 确定工序名称和内容 明确各项作业的前后顺序 Step3确定工序持续时间 Step4绘制网络图 Step5计算网络图各项时间参数 并确定关键工序和关键线路 Step6网络计划的评审 优化和实施 R 网络计划技术的优缺点 网络计划技术既是一种科学的计划方法 又是一种有效的生产管理方法 优点把各有关工序组成了一个有机的整体 能全面反映出各工序之间的关系 能指出整个项目或生产过程中的关键活动 有助于管理者抓住关键环节 并进行重点管理 可运用计算机对网络计划技术提供的模型进行优化 执行过程机动灵活 可根据变化的情况 迅速调整 缺点直观性差 从网络图中很难清晰看出流水作业的情况 难以根据一般网络图算出人力以及资源需要量的变化情况 R 二 网络图 1 网络图含义 2 网络图基本构成要素 3 网络图的逻辑关系 4 网络图的绘制 任何一项任务都可以分解成许多步骤的工序 根据它们在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工序相互联系 并注明所需时间的箭线图 这种特殊的箭线图就称为网络图 网络图的含义 网络图简例 箭线或箭杆 表 工序 作业 活动 工作 网络图中每一条箭线代表项目的一道工序箭线各部分含义箭线上下标示紧前工序和紧后工序实工序与虚工序 网络图的基本构成要素 实工序 消耗资源和时间的工序 实箭线表示 虚工序 既不消耗时间也不消耗资源的工序 虚箭线表示 虚工序是虚设的 仅表示相邻工序之间的逻辑关系 工序名称 持续时间 节点 事件 概念 两条或两条以上箭线的交点 在网络图中表示一项工序的开始或结束 用圆圈表示 又称为结点或事件 特点 本身不消耗时间或资源 标志工序开始或结束的瞬间 某个事件的实现标志着它前面所有工序的结束 也标志着它之后各项工序可以开始 可用两个节点编号表示一项工序 节点种类 箭头节点 结束节点 和箭尾节点 开始节点 A B 起始节点和终止节点 中间节点内向箭线 工序 和外向箭线 或工序 节点的时间内涵节点的编号 节点编号 目的 便于网络图时间参数计算 便于检查或识别各项工序编号方法 如后述 线路线路与路长含义从起始节点开始 沿着箭线方向连续通过一系列箭线与节点 最终到达终止节点的通路称为线路 每一条线路都有自己确定的完成时间 它等于该线路上各项工序持续时间的总和 也是完成这条线路上所有工序的计划工期 该工期也可称为路长 线路种类关键线路 在网络图中线路持续时间最长的线路 非关键线路线路性质关键线路的性质 关键线路的线路时间代表整个网络计划的计划总工期 关键线路上的工序都称为关键工序 关键线路没有时间储备 关键工序也没有时间储备 在网络图中关键线路至少有一条 当管理人员采取某些技术组织措施 缩短关键工序的持续时间就可能使关键线路变为非关键线路 非关键线路性质 线路性质非关键线路性质 非关键线路的线路时间只代表该条线路的计划工期 非关键线路上的工序 除了关键工序之外 都称为非关键工序 非关键线路有时间储备 非关键工序也有时间储备 在网络图中 除了关键线路之外 其余的都是非关键线路 当管理人员由于工作疏忽 拖长了某些非关键工序的持续时间 就可能使非关键线路转变为关键线路 关键线路的重要意义编制网络计划的基本思想就是在庞大的网络图中找出关键线路 对各关键线路工序 优先安排计划 挖掘潜力 采取相应措施尽量压缩所需要的时间 对非关键线路上的各工序 在不影响作业完工时间的前提下 抽出适当的人力 物力资源 用在关键工序上 以达到缩短工期 合理利用资源的目的 R 网络图构成要素示意图 终止节点 中间节点 网络图的逻辑关系 网络图逻辑关系的含义 指工序进行时客观上存在的一种先后顺序关系 网络图正确反映逻辑关系的关键是明确 该工序必须在那些工序之前进行 该工序必须在那些工序之后进行 该工序可与那些工序平行进行 网络图基本逻辑关系 网络图中常见逻辑关系表示法 顺序关系 紧前工序 紧后工序 平行关系 交错关系 在时间顺序上没有直接联系的活动 网络图基本逻辑关系 网络图中常见逻辑关系表示法 R 网络图绘制基本规则与技巧 网络图布图技巧 网络图节点编号 网络图绘制步骤 网络图的绘制 1 必须正确表达已定的逻辑关系 2 严禁出现缺口和循环回路 非循环原则 3 相邻两节点只能有一条箭线 两点一线原则 4 只允许有一个起始节点和一个终止节点 一源一汇原则 5 在节点之间严禁出现带双向箭头和或无箭头的连线 6 在网络图中 不允许出现重复编号的工序 网络图绘制基本规则与技巧 箭线两端必须有节点 两个节点之间只能有一条箭线 虚工序 错误画法示例 7 关于箭线画法箭线形状 可采用直线或折线画法 避免采用圆弧线 箭线长短 对于非时间坐标网络 相对于时间坐标网络图 来说 箭线的长短与所表示工序的持续时间无关 主要考虑网络图的图面布置 箭线方向 箭线的方向应符合项目进展的方向 即从左向右的趋势 避免出现反向箭线 8 交叉箭线的画法尽量避免交叉 若无法避免 可采用暗桥法或断线法 9 关于虚工序的运用利用虚工序可表示其他工序间的平行作业 交叉作业以及相互制约的衔接关系 虚工序引入要适当 既能正确表示有关工序间的关系 又不至于出现多余的虚工序 2 4 5 3 1 A B C D E F G 暗桥法 断线法 R 网络图布图技巧 网络图是有向图 按照工艺流程顺序 规定工序从左到右排列 网络图的布局要条理清晰 重点突出 关键工序 关键线路尽可能布置在中心位置 密切相关的工序 尽可能相邻布置 尽量减少箭线交叉 尽量采用水平箭线 减少倾斜箭线 R 网络图节点编号 网络图绘制好后 应当对网络图的节点进行统一编号 编号的原则 编号必须是正整数 节点的编号不能重复 每个工序的箭头编号必须大于箭尾编号 各节点的编号可以连续 也可以不连续 即可适当留出一些空号 以供调整时使用 编号的步骤 第一步 对网络图的始点 编号 0 或 1 第二步 把始点流出的箭线划去 出现若干新的始点 对新始点从上到下 从左到右 进行编号 第三步 检查已编号的各节点有无流出箭线 若有 返回第二步继续编号 若无 编号结束 始点编号0或1 划去已编节点流出的箭线 对新的 始点 无箭线流入的节点 从上到下 从左到右编号 结束编号 无 有 网络图节点编号流程图 R 通常是先画出一个初步网络图 在此基础上进行优化和调整 最终得到正式的网络计划图 绘制初步网络图一般按照以下步骤进行 项目分解 工序逻辑关系分析 估计工序的基本参数 包括工序的持续时间和资源需要量 绘制网络图 根据项目工序列表 按照绘图规则绘制网络图 并通过修改 完善最终形成能正确表达工序的逻辑关系并符合绘图规则的网络图 网络图绘制步骤 示例1 某工程各项工序间的网络逻辑关系如下表所示 试绘制网络图 R 三 网络图时间参数计算 1 网络时间参数计算的意义和内容 2 工序 活动 持续时间确定 3 节点 事件 时间参数计算 4 工序时间参数计算 5 关键线路与工期计算 绘图练习 意义 一项工程计划经过分析 绘制成网络图后 人们所关心的是 总工期是多少 是如何形成的 达到各节点的作业什么时间结束 从各节点开始的工序应在什么时间开始 经多长时间可以完成 哪些作业提前或延误对工期影响最大 关键线路是哪条 哪些没影响 以上问题的回答需要通过网路时间计算才能加以明确 通过确定网络图上各项工序和节点的时间参数 可为网络计划的优化 调整和执行提供明确的时间概念 内容 工序持续时间 节点时间参数 工序时间参数 1 网络时间参数计算的意义和内容 R 2 工序 活动 持续时间确定 含义即在一定的生产技术条件下 完成一项工序所需的时间的确定 意义确定工序自身的时间是网络计划技术中一项重要的基础工作 它关系到各节点 各工序网络时间参数的计算 以及完成整个计划任务所需要的总时间计算 工序时间的表达 表示箭尾节点为 箭头节点为的工序所需要花费的时间 单位一般采取小时 日 周 旬或月 工序时间估计方法 工序 活动 持续时间估计方法 单一时间估计法对各工序的作业时间只确定一个时间值 以完成该工序最大可能性时间为准 而不能因为该工序重要就多估几天 也不能因为合同紧就少估几天 三种时间估计法对各工序作业时间估计三个值 顺利情况下的最短时间 不顺利情况下最长时间 正常情况下最可能时间根据概率分布计算作业时间平均值为 R 节点时间参数在网络图上的表示 3 节点 事件 时间参数计算 节点最早 开始 时间 它表示该节点所有后续工序 外向箭线工序 最早可能开始的时间 初始事件的最早开始时间为0 节点最迟 结束 时间 它表示该节点所有前导工序 内向箭线工序 最迟必须结束的时间 一般地 最终事件的最迟时间等于它的最早时间 示例2 计算下图节点时间参数 8 B C E 6 D 10 F 4 G 5 H 7 4 2 3 5 6 7 8 5 A 10 9 4 I 练习1 计算下图节点时间参数 R 工序最迟开始时间和工序最迟结束时间 4 工序 活动 时间参数计算 工序时间参数在网络图上的表示方法 工序最早开始时间和工序最早结束时间 工序总时差概念 它是指在不影响后续工序按照最迟必须开始时间开工的前提下 允许某工序推迟其最早可能开始时间或延长其持续时间的幅度 形成 计算公式 工序自由时差概念 它是指在不影响紧后工序按照最早可能开始时间开工的前提下 允许某工序推迟其最早可能开始时间或延长其持续时间的幅度 工序自由时差也称单时差 形成 计算公式 R 在网络计划中 总时差最小的工序称为关键工序 关键路线的确定方法 比较法时差法破圈法 5 关键线路与工期计算 比较法对所有通路分别确定其工序作业时间之和 其中最长的通路为关键线路 关键线路的三种确定方法 时差法在计算工期等于计划工期的前提下 把总时差为零的工序 按照先后顺序连接起来所形成的由始点到终点的通路 破圈法在网络图中 从某一节点起 沿着箭头的方向 总可以找到两个 或两个以上 箭头流入的节点 称之为找到一个圈 如果形成圈的两条线路的作业时间不等 该圈称为 可破圈 可以将其中作业时间较短的一条线路删除 圈就被打破了 保留下来的是作业时间较长的一条线路 即关键线路 破圈时要从网络始点事项开始 顺着箭线方向找出每一个圈逐个破 直至网络终点事项 最后保留下来的就是关键线路 网络计划工期计算 网络计划的计算工期网络计划的计算工期计算公式 网络计划的计划工期计划工期是指按要求工期和计算工期确定的作为实施目标的工期 当已规定了要求工期时 有 如未规定要求工期 则有 1 2 5 6 9 10 3 4 7 8 A 5 D 10 B 8 E 6 G 5 I 4 H 7 F 4 C 6 示例3 计算下图各项时间参数 并确定关键路线 时差法 2 示例4 用破圈法确定下图关键线路 R 练习2 某工程有九项工序组成 它们的持续时间和网络逻辑关系如下表所示 试绘制网络图 并计算时间参数 四 网络优化 1 网络优化的含义2 网络优化的内容3 网络计划的时间优化4 网络时间 费用优化 1 网络优化的含义 网络计划的初始方案 可能存在着某种问题 要使项目进度计划如期实现 并使项目工期短 质量优 资源消耗少 成本低 就必须用最优化原理调整和改进初始网络计划 这就是网络计划的优化问题 也是网络计划技术的精华所在 网络计划的优化 就是在满足既定的约束条件下 按照某一目标 通过不断调整 寻找最优网络计划方案的过程 2 网络优化的内容 网络计划的时间优化时间优化也称为工期优化 其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时 通过不断压缩关键路线上的关键工序的持续时间等措施 达到缩短工期 满足要求工期的目的 网络计划的时间 费用优化网络计划的费用优化 也称为时间 费用优化 就是应用网络计划方法 在一定的约束条件下 综合考虑费用与时间之间的相互关系 以求费用与时间的最佳组合 达到费用低 时间短的优化目的 3 网络计划的时间优化 时间优化方法 强制缩短法 即采取措施使网络计划中的某些关键工序的持续时间尽可能缩短 调整工序关系 逻辑关系和组织关系 根据项目的可能性 将某些串联的关键工序调整为平行作业或交替作业 关键线路的转移 利用非关键工序的时差 用其中的部分资源加强关键工序 以缩短关键工序的持续时间 使工期缩短 采用这一措施 关键路线可能会不断地发生转移 上述三种方法 最常用的是强制缩短法 强制缩短法 常用方法有 A 顺序法 即按关键工序开始时间确定 先开始的工序先压缩 B 加权平均法 即按关键工序持续时间长短的百分比进行压缩 C 选择法 即计划编制者有目的地选择某些关键工序进行持续时间的压缩 前两种方法没有考虑压缩持续时间所造成的资源和费用增加等因素 而选择法则考虑了这一问题 所以选择法是时间优化的一种较为理想的方法 强制缩短法 选择法 选择调整对象 关键工序 考虑的主要因素 缩短持续时间对质量影响不大的工序 有充足备用资源的工序 缩短持续时间所需增加的资源 费用最少的工序 一次同时压缩的各项作业的直接费用增长额之和 应小于或等于间接费用的总降低额 有多条关键线路时 优先考虑缩短其共同的关键工序 缩短后的工序作业时间 不能短于极限作业时间 强制缩短法 选择法 续上 选择法时间优化的步骤 计算并确定初始网络计划的计算工期 关键线路以及关键工序 按要求工期计算应缩短的时间 确定各关键工序能缩短的持续时间 根据上述因素选择关键工序压缩其持续时间 重新计算网络计划的计算工期 若计算工期仍超过要求工期 则重复上述步骤 直到满足工期要求或工期已不能再缩短为止 当所有的关键工序的持续时间都已经达到其能缩短的极限而工期仍不能满足要求时 应对计划的原技术 组织方案等进行调整或对要求工期的合理性进行重新审定 优化示例 有项目网络计划如图所示 图中括号内的数据是工序的最短持续时间 要求工期100天 采用选择法进行工期优化 10 8 1 2 3 4 5 6 50 30 30 15 20 15 60 30 50 30 50 25 30 20 第一步 按照工序正常时间 计算并确定网络计划的计算工期 关键工序以及关键线路 0 0 10 50 110 110 160 160 130 110 50 20 0 10 10 20 10 0 0 50 0 50 0 0 10 40 20 50 10 10 50 110 50 110 0 0 10 30 90 110 80 80 110 160 110 160 0 0 50 100 80 130 30 10 110 140 130 160 20 20 第二步 按要求工期确定应缩短的工期目标 根据计算结果可知 工期需缩短60天 第三步 确定各关键工序所能缩短的持续时间 关键工序1 3缩短20天 3 4缩短30天 4 6缩短25天 共计可缩短75天 10 8 1 2 3 4 5 6 50 30 30 15 20 15 60 30 50 30 50 25 30 20 第四步 调整关键工序的持续时间 假设关键工序4 6需要增加较多的人力才能使其持续时间缩短 而其他两项关键工序调整持续时间时所需要增加的资源相对较少 由此确定关键工序1 3 3 4分别压缩20天和30天 而4 6工序则压缩10天 并重新计算节点参数 确定计算工期 关键工序和关键线路 计算结果如下图所示 120天 第五步 再次调整关键工序的持续时间 第四步图 调整后图 4 网络计划的时间 费用优化 项目时间与费用间的关系 一般来说 项目费用包括直接费用和间接费用两部分 在一定的范围内 直接费用 直接人工工资 材料 燃料等费用 随着时间的延长而减少 而间接费用 管理人员工资 银行贷款利息等 随着时间的延长而增加 在一定范围内 项目费用是随着时间的变化而变化的 在时间与费用之间存在一个最佳的平衡点 网络计划时间 费用优化 也称为时间 费用优化 就是应用网络计划方法 在一定的约束条件下 综合考虑费用与时间之间的相互关系 以求费用与时间的最佳组合 达到费用低 时间短的优化目的 在坐标图中 总费用曲线的最低点 即是项目费用与时间的最佳组合点 即费用最少 工期最佳 网络计划时间 费用优化步骤 第一步 按工序正常持续时间确定关键工序和关键线路 第二步 计算网络计划中各项工序的费用率 第三步 按费用率最低的原则选择优化对象 第四步 考虑不改变关键工序性质并在其能够缩短的范围内等原则 确定优化对象能够缩短的时间并按该时间进行优化 第五步 计算相应的费用增加值 第六步 考虑工期变化带来的间接费用以及其他损益 在此基础上计算项目总费用 示例如教材193页 五 甘特图法 甘特图 Ganntchart 于20世纪初由亨利 甘特开发 基本上是一种线条图 它能直观地反映项目各阶段的进展情况 在项目计划和控制中有广泛应用 甘特图示意图1 甘特图示意图2 图书出版 R 六 目标管理 引例 一 MBO的含义 二 MBO的实质 三 MBO的实施步骤 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军 10年后 这个谜终于被解开了 他在其自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂得这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 引例 R 一 MBO的含义 MBO managementbyobjectives 目标管理指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标 自上而下 并自下而上 地制定各自的目标 并自主地确定行动方针 安排工序进度 有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法 R