现代管理理论总结.doc

亚当斯密在国民财富的性质和原因的研究中提出：（1） 指出劳动是国民财富的源泉。各国人民每年消费的一切生活必需品的源泉是本国人民的劳动。这些必需品的好坏取决于两个因素，一是劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例（2） 强调了劳动分工对于提高生产率的作用，所谓劳动分工，就是将工作分解成一些单一的和重复性的作业。（3） 提出了“经济人”的观点。发现经济现象是基于人们的利己动机而产生的活动。巴贝奇（计算机之父）：（1） 赞同斯密关于劳动分工的种种好处，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工人工资这一好处（2） 提出了“边际熟练”原则，即对不同工序的技艺水平、劳动强度定出界限，作为支付工人报酬的依据。（3） 主张劳资合作，认为工人同工厂主之间存在共同利益，提倡建立利润分配制度，即工人可以按照其在生产中的贡献，分的工厂利润的一部分。（4） 重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议。卡尔冯克劳斯威茨（1） 管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标（2） 管理者应该承认不确定性，从而按照旨在使不确定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划（3） 决策要以科学而不是预感为依据，管理要以分析而不是直觉为依据。罗伯特欧文（行为学派的先驱者之一）：“新协和村”，重视人的因素安德鲁尤尔为工厂制度输送了大量的管理者，为正在发展的工厂制度做出了贡献夏尔迪潘工业教育19世纪以前的管理思想是不系统、不完整的，原因：（1） 早期人们研究的侧重点是技术而不是管理本身（2） 当时的企业管理者多是发明家、掌握某种技术的人及工厂创始人，而且企业规模不大（3） 当时教育并不普及管理运动发生在美国的原因：（1）18世纪末期，美国经过独立战争摆脱了英国的殖民统治，伺候，美国的工厂制度进入快速发展和形成时期（2）19世纪中叶，南北战争结束后，由于废奴运动和开发西部，工厂制度得到蓬勃发展，而且由于社会稳定，吸引了大量欧洲移民来到美洲大陆，这些移民带来了工业革命的丰硕成果，特别是铁路的出现，极大地刺激了美国社会经济、劳动分配和工厂制度的发展（3）1900年，美国人口达到7600万，其中工人占2700万，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业（4） 由于工厂制度的发展，企业的规模和数量不断增长，也给管理人员带来了前所未有的挑战，人们提高了对管理的认识，他们深切感到迫切需要专业的管理人员和行政人员来对企业进行管理（5） 美国经济发展的速度远远落后于当时科学技术和经济条件下所应该具有的速度，最突出的问题是效率低下事故频繁发生麦卡勒姆在伊利铁路公司总结的管理原则：（1） 适当的职责划分（2） 授与下属充分的权力，以便其能够充分履行责任，保证责任名副其实（3） 具备洞察下属是否切实承担起责任的手段（4） 迅速报告一切玩忽职守的情况，以便及时纠正错误行为（5） 通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响（6） 建立一项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且还能找出失职者亨利普尔（1） 管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行，而不是通过抽象的理论家和鼓吹建立国家运输体系的人来进行。（2） 管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则。（3） 管理中要重视人的因素，要建立使组织协调，充满团结精神，能克服因循守旧毛病的领导方式，最高领导层应成为企业的神经中枢。他还指出领导失败的根源有两个：一是不能根据能力和教育情况来选拔人才，二是不能建立一个有效的情报系统及时查明谁是无能的管理人员。推动科学管理的三个事件（1）1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会（2）1920年美国通用汽车公司的成功改革（3）1924-1932年梅奥在美国芝加哥西屋电气公司霍桑工厂进行的实验古典管理理论是管理理论发展的最初阶段。侧重于研究组织内部活动的管理，从组织职能、组织方式等方面研究效率问题，其本质特征是科学与效率。科学管理理论泰勒“科学管理之父”。著有科学管理原理1912（1） 泰勒试验中最典型的是生铁装运实验和铁锹实验，分别研究理想装运目标以及工具标准化对劳动生产率的影响（2） 核心是提高效率：工作定额原理。（管理理论的基础）选择、培训和提高工人的劳动技艺。一流工人就是具有与工作性质相匹配的能力，并对所从事的工作有相应兴趣的、胜任工作的工人。实行“职能工长制”。他认为这种制度有三大好处：一可减少培训管理者的时间；二可使管理者的职责明确，效率提高；三可降低生产成本。把计划职能同执行职能分开实行刺激性的计件工资制。1） 根据工时研究进行观察和分析，制定出一个有科学依据的工资标准2） 采用“差别计件制”3） 把钱给人而不是给职位劳资双方为提高效率而合作实行组织控制的例外原则。在规模较大的企业或组织中，要防止高级管理人员陷入烦琐的日常事务之中，应当建立“例外原则”，授权下级管理人员去处理例行的日常事务，自己只保留对例外事项的决定权和监督权（3） 局限性：只适合于劳动密集型的企业，缺乏对管理较高层次的研究，理论深度不足，主张阶级调和。吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯：把最基本的动作进行细致的分析；利用电影摄影机和灯光技术来研究工人最微小的动作所用的时间，被人们成为“动作专家”吉尔布雷斯夫人研究工人的心理，把人的因素带进科学管理“管理的第一夫人”甘特发明奖金制度。甘特图：在一个坐标轴上标示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上标识出已经过去的时间巴思泰勒思想最正统的追随者，他的计算尺是独特有效的，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削等研究工作提供了理论依据。哈林顿埃莫森十二个效率原则前五个关于人员关系，后七个关于方法、体制和系统。明确的思想；常识；与能力的顾问；纪律；待人公平；可靠、迅速、准确和经常的记录；派遣；标准和进度表；标准化的条件；标准化的操作；标准做法的书面说明书以及效率报酬。管理过程理论法约尔“管理理论之父”1916工业管理和一般管理（1） 企业职能与管理职能的关系企业职能主要是经营职能，经营包括技术、商业、财务、安全、会计和管理活动，管理处于核心。（2） 管理的14项原则1） 劳动分工2） 权力与责任（权力就是智慧和要求别人服从的权利；权力分为管理人员的职务权力和个人权力；特别强调权力与责任的统一关系）3） 纪律。纪律是管理所必须的，实质上是以公司及其雇员之间的服从和尊重为基础的。纪律是成功的根本保证，要尽可能维护纪律的严肃性。4） 统一指挥。一个雇员不管采取什么行动，只接受一位上级的命令5） 统一指导。一个组织对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。6） 个人利益服从整体利益。整体利益大于个人利益的总和。7） 个人报酬。报酬与支付的方式要公平。8） 集权。集权与分权是一个联系的统一体，集权的程度取决于管理人员的个性、道德品质、下属的可靠性及企业的条件等因素。9） 等级链。指从权力的最高一级到最低一级的部门负责人的等级，它是指权力等级的顺序和传递消息的途径。（是指从权力的最高一级到最低一级的部门负责人的等级，表明权力等级的顺序和传递消息的途径。为了解决统一指挥原则可能引起的信息传递方面的延误，法约尔提出了允许横跨权力线进行交往联系的“跳板”原则，使得横向联系可以迅速有效的进行，便于及时沟通消息、迅速解决问题。也叫法约尔桥）10） 秩序。组织中的人和物应该有其各自的岗位。11） 平等12） 保持人员的稳定13） 主动性14） 团结精神。（3） 管理的职能。比喻为“进港路线”也叫管理的要素计划。计划应具有统一性、连续性、灵活性和精确性。强调制定长期计划组织。组织要素为组织工作和人员配备指挥。协调。是一种平衡行动控制。是检查所进行的一切活动是否符合制定的计划、发出的指示和既定的原则。目的是查明错误，以便纠正和防止重犯。控制对前四个职能具有综合作用，使管理活动的周期得以完成。官僚行政组织理论马克思韦伯（组织理论之父）是德国著名的社会学家，主要贡献是提出了“理想的”官僚行政组织体系，反映在他的代表作社会组织与经济组织。（1） 其理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他也认识到个人魅力对领导绩效的重要意义，他所说的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。（2） 其官僚行政组织结构的模式是：明确劳动分工自上而下的等级系统人员的任用职业管理人员行政遵守严格的规则，纪律和制约组织中人员的关系（3） 韦伯认为权力有三种形式：合理-合法的权力，它是以“法律”或“升上掌权地位的那些人发布命令的权力”为基础的。传统的权力，它是以古老的传统神圣不可侵犯的信念，以及对其下属行使权力的人的地位的合法性为基础的神授的权力，它是以“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰”为基础的。官僚行政组织就建立在合理-合法的基础之上。厄威克的贡献：（1） 提出和进一步丰富、完善了“组织设计论”是为了有效的达到经营目的而实际探索应该如何设计组织结构的理论，包括组织与管理的关系、组织的职能、职权的基础作用、控制的集中原则、控制职能的细分等（2） 提出了适用于一切组织的八项管理原则，即目标、权责相符、职责、组织阶层、控制幅度、专业化、协调和明确性原则（3） 促进了古典管理理论的系统化，主要包括管理职能的系统化及行政管理原则的提出（4） 提出了Z理论，目的在于弥补麦格雷格人性假设理论的缺陷。古利克的主要贡献：（1） 自由民主的政府观。主要涉及政府存在的必要性与目的、政府应该与社会合作、政府行动的依据、民主制和集权制政府的优劣、公众、政府与立法机关的职责以及职能划分等（2） 政治、政策与行政的关系。行政意味着要决定重要政策，要开发和采纳具体的方案，要创立组织，要配备人员，要核准资金，要对活动进行行政监督、协调和控制，并且要对结果进行审计和复审。他强调行政必然要涉及政治和政策过程，政治-行政二分法是不合适的。（3） 行政组织理论，主要涉及行政机构改革的若干原则（4） 行政机构的职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能（与厄共同提出）古利克的行政思想明显的“具有一体化和实践性的特征”。古利克的思想具有改革运动特征，反映了20世纪早期改革运动的许多重要问题，其思想被广泛应用于公共部门的组织与管理古典管理学派对管理实践的贡献（1） 指明了管理是有组织社会的一个特殊的要素（2） 提出了管理的基本职能（3） 发展了许多管理的技术和方法。人际关系学说（侧重在工作周围的环境上，而古典管理理论则主要关注物质环境）（1）霍桑实验是行为科学理论研究的起点，分为四个阶段：工场照明实验（有关车间照明变化对生产效率的影响的试验）继电器装配室实验（有关工作时间和其他条件的变化对生产效率的影响的试验）大规模的访问和调查（是为了了解工人的工作态度和思想感情而进行的全厂范围的谈话阶段）接线板接线工作室实验（是起作用的社会组织的试验与分析）这个阶段的实验得出结论，一个工作小组为每个成员规定了合理的工作定额。每个职工在其集体中的融洽性和安全感较奖励工资计划有更为重要的作用。霍桑实验的意义就在于它大大推动了关于对工作场所人的因素的研究。（2） 工业文明中人的问题提出的观点：工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经纪人”企业中不仅存在正式组织，还存在着非正式组织新型的领导在于通过提高员工的“满意度”和“士气”来提高效率培养新的人际关系领导者的方法是，在各级领导层进行有关人际关系技能的训练；可以通过邀请企业职工参与企业决策的办法，改善管理者与员工之间的关系；领导者可以通过完善倾听下属的意见和进行信息交流的技能来加强与下属的沟通，培养一种在正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间维持平衡的能力，从而达到提高效率的目的。行为科学学说（1）代表人物，梅奥，马斯洛，赫茨伯格。是指运用科学方法对企业组织中的人的可见的与能证实的行为进行研究。主要是以问题为中心的推理归纳，在研究中集中于研究人的行为，注意引用相关文献，尤其是心理学、社会学、人类学的有关文献。具体研究方法是试验法、抽样调查、案例研究（2）行为科学在二战后的发展：关于人的需要、动机和激励的理论。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论关于管理中的“人性”的认识理论。麦格雷格的X和Y理论，阿吉里斯的“不成熟-成熟”关于领导方式的理论。俄亥俄州立大学的二维构面理论和密歇根大学的两个维度理论、布莱克和莫顿的管理方格理论关于企业组织中非正式组织及其作用研究的理论。巴纳德的平衡理论，卢因的群体动力学行为科学理论的贡献：（1） 强调管理者应重视人的因素对于管理科学的进步和发展的重要意义（2） 为从事管理实践的人们和学习管理的学生提供了许多有用的知识，提醒管理人员应该注意调动人的积极性等问题。管理过程学派早期创始人是亨利法约尔，20世纪50年代后为哈罗德孔茨该学派认为管理可以被看做是人们有组织的集合起来以实现目标的过程。（1） 管理是一个过程，在对管理人员的功能进行分析后，可将这个过程进行最优化的分解。（2） 众多企业长期形成的管理经验可以被作为获取一些基本概念和普遍原则-一般被称为原理-的基础。在对管理加以改进和认识时，这些原理具有帮助澄清认识和增强预见性的价值（3） 这些基本概念可以成为研究的焦点，以确定他们的正确性，并提高他们在实践中的意义和可行性（4） 这些基本概念被证明是正确的并经过了完善以后，可以成为一个有价值的管理理论的组成部分（5） 管理是一种技能，像医学和建筑一样，通过掌握其基本规律可以得到提高（6） 即使在某些情况下，实践者在提出的方案中回避原理以节约必要的费用，但原理依然存在（7） 管理理论没必要涵盖知识的各个领域，把它们作为自己学科的基础经验主义学派美国，德鲁克（1） 德鲁克的管理思想主要体现为以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标化，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。重视人的作用，“人是企业最重要的资源”是他最主要的观点。（2） 德鲁克最重要的贡献：很早就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能指出管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的器官创建了管理学围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科以德鲁克为代表的经验主义学派强调通过成功的管理案例来学习管理经验。管理在本质上属于实践行为，管理行为必须根据不同的条件来加以现实的处理。不存在普遍适用的管理理论，但承认在成熟的管理案例中存在普遍性因素，认为应该从企业的管理实际出发，研究企业的成功经验和失败的教训，加以总结归纳，找出有共性的东西，上升到理性认识。社会合作系统学派巴纳德美 （现代管理理论之父）（1） 他从社会学的角度研究组织，指出组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活力或力的系统”，他关于组织的主要观点是：组织就是一个社会合作系统系统的存在取决于三个要素：统一的目标、协作的意愿、信息的联系组织的管理者是系统有效运行的关键。（2） 组织这种系统是否能长期存在和发展，取决于系统的效率和效果。只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：个人理解这个命令个人认为这个命令同组织的目标是一致的个人认为这个命令同自己的个人利益是相符的个人有执行这个命令的能力（3） 从组织是任何人之间协作关系的角度，巴提出“组织平衡论”（也称组织存续的理论），他认为组织的生存和发展除了取决于组织成员自觉自愿接受权威外，还取决于组织成员之间的协作关系，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目标作出贡献。这涉及两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的贡献。（4） 巴还探求了非正式组织的情况。非正式起着三种作用：信息交流；通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；维护个人品德和自尊心。人际关系学派罗特利斯伯格和梅奥他们的根本依据是：管理是通过人来完成某些事情的活动，因此研究管理必须着重与人与人之间的关系，尤其要注意研究个人心理及其动机，他们以心理学作为研究的理论基础，就激励和领导方式问题的研究提出了对管理人员颇有启发的见解。群体行为学派此学派侧重于研究各种群体行为方式，而不是研究一般的人际关系和个人行为。其具体表现为：研究非正式组织对正式组织的影响；研究组织中个人的从众行为以及组织中的信息沟通等，以社会学、人类学和社会心理学为了理论基础。克里斯阿吉里斯美国，其研究成果：（1） 主要研究人性与组织的关系问题，以及组织需要和个人需要之间的契合问题，代表理论是“人性与组织”也成为“不成熟-成熟”理论（2） 寻找促进组织变革的方法，并且提出把行为科学作为一种转变组织行为的工具来运用，代表理论“行为科学”（3） 研究组织知识的作用，代表理论“组织学习”社会技术系统学派英国 特里司特。在管理实践中，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑，管理者的任务就是要确保这两个系统的协调。决策理论学派赫伯特西蒙（1） 西蒙以事实因素与价值因素的区别为其方法论的出发点，事实命题是关于客观世界中可观察的事物及其运作方式的陈述，价值命题是关于偏好的表达。西蒙根据二者在决策中所占地位与程度的差别区分了决策问题与行政问题。（2） 提出“有限理性”-“行政人”假设（3） 西蒙管理决策过程的基本观点：管理主要包括决策与执行，执行过程也是决策的过程。“管理就是决策”决策包括四个阶段：情报收集阶段，设计活动阶段，抉择活动阶段，审查活动阶段决策标准为满意标准，其人性假设是“行政人”或“管理人”根据决策内容的重复程度，把决策分为程序性和非程序性决策； 根据决策面临的自然状态，分为确定型、风险型、和不确定型决策决策过程与组织的集权和分权有关。事关整个组织的发展决策要集权，其他性质可以分权管理科学学派美国伯法（1）该学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以实现管理的目标。所以，管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用与管理之中。（2）主要内容：1）关于组织的基本观点。认为组织是由经济人组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络构成的系统。2）科学管理的目的是将科学原理、方法和工具应用于管理过程，以提高管理的效率，实现管理目标。应用范围主要集中在管理程序中的计划和控制两项职能上。3）管理科学的应用方法。包括线性规划、决策树、计划评审法等4）管理科学的基本工具为计算机沟通（信息）中心学派李维特 善农 韦弗（1） 把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。管理人员的作用就是接受、储存和发出信息。（2） 强调计算机技术在管理活动和决策中的作用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合系统管理学派美国 卡斯特，罗森茨韦克，约翰逊。（1）将管理看作一个系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统，它与环境系统进行各种资源的交换。作为组织的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境，求得生存和发展。（2）特点：以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果以整个系统为中心，强调整个系统的最优化以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要衡量其投入和产出以人为中心，给每个员工都安排具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。（3） 在系统管理中，有四个阶段紧密联系。创建系统的决策，系统的设计，系统的运转和控制，系统运转的评价与检查。（4） 系统动态学强调政策，通过定量分析，把政策和其他系统因素结合起来构成时机模型，并分析系统的管理过程。（5） 不足：抽象，不成熟，难以实施，复杂，可变量过多，不便于研究权变理论学派所谓权变，即随机应变的意思。权变理论的核心就是力图研究组织的各个子系统内部之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构。它强调在管理中要根据组织所出的外部条件随机应变，针对不同条件寻求合适的管理模式、方法。英国伍德沃德认为管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，没有任何一种理论和方法适用于所有情况，即“权宜应变”“管理学丛林”学派的主要贡献（1） 强调系统化管理（2） 重视定量分析（3） 重视人的因素（4） 重视非正式组织（5） 重视信息和沟通工作（6） 管理的权变观点（7） 管理的技术系统的观点全面质量管理理论美国戴明（1） 含义是：组织通过树立“坚持不断的改进”的理念，强烈关注每个与组织的产品和服务打交道的顾客的需求，精确地度量组织作业中的每个关键变量，坚持不断地改善产品和服务的质量，改进组织每项工作的质量，从而使组织获取高绩效的过程。（2） 戴明环：计划、执行、检查、行动（3） 戴明理论的核心是：高层管理者的决心与参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改进的技术训练；制定衡量质量的标准；对质量成本的认识及分析；不断改进质量；各级员工的参与（4） 朱兰三部曲：质量计划、质量控制、质量改进战略管理理论（1） 产生于20世纪60年代的美国（2） 核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全向性的管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，这个过程由战略规划、战略实施、战略评价及战略控制组成。（3） 分类：20世纪60-70年代的以环境为基础的企业战略管理理论20世纪80年代的以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论20世纪90年代的以资源、知识为基础的核心竞争力（4） 战略概念最初提出者是美国的钱德勒。以环境为基础的战略管理研究形成了计划学派（美国安索夫）、设计学派（安德鲁斯；提出了SWOT）（5） 迈克尔波特。竞争战略的出版将战略管理理论推进到以产业结构分析为基础的竞争战略管理阶段，也标志着战略管理理论的成熟。波特的五力模型（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户、供应商讨价还价的能力），三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链分析等。波特的竞争战略竞争优势国家竞争优势成为“波特三部曲”（6） 普拉哈拉德，哈默尔提出企业核心能力“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”，并认为企业战略的核心是培养发展核心能力。（7） 战略资源学派提出“公司战略三角形”，中心是公司远景、公司目标与目的，其三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程组织文化管理理论（1） 产生于20世纪80年代中期的美国，其根源在于竞争的危机，组织理论的危机，社会的危机以及美国管理学界长期存在的学术缺陷的相互作用（2） 特伦斯迪尔和艾伦肯尼迪的“强势文化”学派 托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼的“卓越文化”学派（3） 迪尔肯尼迪合著公司文化，认为企业文化可以通过发展“强势文化”来建立，会使组织提高个人和组织的工作绩效。（4） 彼得斯和沃特曼合著了追求卓越，他们认为组织文化的构成要素至少有七中，硬件-经营战略、组织结构 软件-管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值（5） 组织文化学派形成的标志：沙因组织文化与领导的出版沙因认为，要理解组织生活，了解组织发展的原动力，就要建立组织文化的概念组织文化是一种基本假设的模型-由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在整合的问题时而创造、发现和发展出来的-由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法。组织文化是一种群体现象，是一个基本假设的模型，是一种显现和发展的过程，是一种社会化的过程组织文化第一个层次是人工产品，第二个层次是价值观，由个人或群体的价值观构成，第三个是基本的假设组织再造理论（1）“企业再造”这一概念首先由美国的迈克尔哈默博士提出，1993年哈默与美国管理学家詹姆斯钱皮合著再造企业-管理革命宣言书正式建立企业再造理论。（2）是企业适应环境变化的需要。企业要适应环境的变化，首先要认清环境变化的趋势，哈默将企业面对的环境概况为3C，顾客、竞争、变化（3）含义是：在强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质量、服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善。企业再造的核心是工作方式的重大变化和管理策略的极大灵活性。（4）途径：抓住时机。让组织成员理解，组织必须做出改造，别无选择以流程改造为管理的中心。每个组织都要找出核心的流程，还必须设计出恰当的计算机网络来管理这个流程，这将极大地提高管理的效率改变领导方式。领导的角色应是流程再造的强力推动着，并更多的激励组织成员，尽量减少对组织成员的控制。改造自我的技巧。“企业再造”就是组织的重新设计，必须坚信这一过程的重要性和必要性，全身心投入。（5） 影响-“重塑政府”劳伦斯R琼斯和弗雷德汤普森提出了5R战略-重构、重建、重塑、重组、重思要重构组织的核心能力；重建组织的工作流程，以改善服务为宗旨，并减少时间和成本；重塑组织的战略计划； 重组组织的行政与责任的结构、控制与报酬的结构，并使二者相结合；重思组织的定位、决策及行动速度，以改善绩效和建立学习型组织。戴维奥斯本和彼得普拉斯特里克也提出了再造政府的五项战略，即核心战略-确定公共体制和公共组织的目标结果战略-确定公共组织的激励机制顾客战略-主要关注责任，即组织对谁负责的问题控制战略-强调授权于下文化战略-主要关注公共组织文化的塑造他们称之为改变政府的DNA的5C战略。学习型组织理论“浑序组织”是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织，不仅将组织学习与知识管理整合起来，而且借助复杂性理论阐述了人类组织中学习是如何发生的，涉及知识和学习的本质问题。（1） 彼得圣吉将其定义为：不断创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。（2）学习型组织的实质可以理解为：有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、自我反省、不断创新的决策层；有为共同目标而不断学习。追求超越的员工队伍；有工作即学习的良性机制；有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新的氛围等特征的，充满生机和活力的组织结构。（3）圣吉模型“五项修炼”实际上就是五项技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考（4） 基本特征：组织成员拥有共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习以“地方为主”的扁平结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业平衡领导者担当设计师、仆人和教师的角色（5） 原则承诺原则 起步稳健原则 目标明确、行动一致的原则 集中精力的原则 灵活机警其他人性假设理论 1.行政人假设20世纪50年代中期西蒙提出的人性假设。其观点是：客观现实充满局限，决策者的知识和能力有限，决策者不是“经济人”，知识“行政人”2. 文化人假设德国哲学家卡西尔提出的。主要观点是：人是符号的动物人的劳动创造了自身的文化，也体现了人的本质把人看作是文化的存在，认为人是社会文化积淀的产物，人的文化结构内在的包含着自我与他人、个体与社会的对立统一的两个方面。文化人理论摆正了自我利益与社会利益、人性中的为我性与为他性的关系，强调科学文化是人类活动体系中一个非常重要的维度。文化人具有相对的稳定性，但易于将自己封闭起来孤芳自赏。3. 创新人假设杨俊一2000年提出，基本观点是：创新是人与动物的本质区别，是人类社会发展的动力创新是人的大脑系统稳定和发展的必然要求，即人自身的本质需求，普遍存在于人类社会中打破常规，适时创新，才能适应多变的竞争环境，才能实现自我目标。人力资本不断提高，要实现高成就感、高责任感、高目标追求，唯有创新才能激发其积极性假设该强调人在创新中的核心作用，认为只有冒险、创新与智力的有机结合，才能体现出竞争优势。特质理论是研究领导者的性格特征的理论。（1）吉赛利的研究最有影响，1971出版管理才能探索提出：八种个性特征：才智，语言和文辞方面的才能；首创精神，开拓创新的愿望；督查能力，指导别人的能力；自信心，自我评价较高；适应性，为下属所亲近；决断能力；性别；成熟程度五种激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业和成就的需求。（2） 这一研究发现了领导者拥有不同于非领导者的六项特质，即：进取心、领导和影响他人的欲望、正直和诚实、自信、智慧、与工作有关的高技能（3） 缺陷：忽视了被领导者的影响因素，下属们对领导者完成的工作具有重大的影响除吉赛利外，没有指出不同性格特征的相对重要性忽略了环境的影响因素研究证据不一致行为理论是关于领导者行为及其结构、构成要素和实际效果的理论领导行为有两种情况：一是建立规章的行为，一是关心下属的行为1. 领导行为连续统一体理论理论内容：领导行为与经理们运用权威的程度和下属们在制定决策时的自由权限有关，领导风格是多种多样的，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授与下属自由权的程度不同有7种领导风格：不存在永远正确和永远错误的领导风格。有效的领导者应当是那些适应性强的人，即考虑到自己的能力，下属的能力和需要完成的任务而将权力有效下放的人。其中有代表性的领导风格：领导者独自作出决策，要求被领导者无条件接受决策领导者独自决策，在取得下属的接受之前必须“推销”决策，即说服下属接受其决策领导者提出决策，但欢迎被领导者提出问题，并对被领导者问题加以处理领导者提出决策草案，征求被领导者意见后修改草案领导者提出问题，征求被领导者的意见后再行决策领导者规定一定范围，由被领导者决策在组织制约因素许可范围内领导者与被领导者共同决策，被领导者有充分的自由，自己确认问题，并决定如何行动，但要向领导者负责。还要考虑：领导者的个性因素被领导者的因素管理环境因素：组织内外部环境利克特的领导方式（1） 以工作为中心的领导者：为下属规定工作，严密的进行监督以完成指定的任务，使用各种激励手段以促进生产，并以诸如时间研究的等措施为基础来确定令人满意的生产率（2） 以员工为中心的领导者：把注意力集中于下属问题中人的因素方面和建立能完成高效率的目标的有效作业小组上。领导者明确规定目标，将其传达给下属，并给下属以较多的自由来完成他们的工作任务和目标。（3） 领导方式极大的影响着各种不同的效率指标，以员工为中心更有效。（4） 利用-命令式：领导者独自发布命令，决策中没有下属参与，管理手段主要是恐吓和处分，习惯自上而下传递信息温和-命令式：决策时征求下属一些意见，但对下属有严格的限制，管理手段建立为主，处罚为辅，也允许信息自下而上商议式：高层领导者制定一般情况的决定，低级领导者制定具体的决策，尽量采纳下属的建议，以奖励和让员工参与管理的方式来激励，偶尔处罚，双向沟通结合集体参与式：领导者掌握最后的决策，决策是以各部门广泛参与的方式进行。领导者对下属提出挑战性的目标，并与下属共同制定目标与评价目标的进展，对下属充分信任，上下级地位平等，相互协商。以奖赏和参与决策的作为管理手段，双向沟通与平行沟通相结合。二位构面理论（1） 美国俄亥俄州立大学开始了关于领导行为最早的研究，研究者以斯特格迪尔和沙特尔为核心，他们认为领导行为就是领导者领导群体去发现目标的行为。他们期望通过研究确认领导者行为的独立维度，得出定规维度和关怀维度，称为“俄亥俄学派”和“二维构面理论”（2） 定规指为了达到组织目标，领导者倾向于界定和构造自己与下属的角色，强调组织的要求。它包括给下属安排工作、明确工作关系和组织目标的行为，具有高定规特点的领导者会向下属分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。（3） 关怀维度指领导者倾向于具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友好而平易近人，公平对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位与满意度等问题十分关心。（4） 研究者发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关；在非生产部门，工作绩效与定规程度呈负相关，与关怀程度呈正相关。管理方格论布莱克和莫顿提出了管理方格理论，它在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而形成了81种不同的领导类型。1.1贫乏型：领导者对工作和员工都不关心，以最小的努力去完成工作9.1任务型：领导者及其重视任务及效果，忽略或不关心员工的发展和士气1.9乡村俱乐部型：特别重视支持和关怀员工，但不关心工作任务和效率5.5中庸之道型：既关心工作又关心员工，适度兼顾二者9.9团队型：能使组织目标与员工的个人的需求有效结合起来，通过协调和综合工作的相关活动而使下属共同参与管理，协同配合，构成一个战斗集体权变理论是将领导素质、行为与情境等因素结合起来研究领导有效性的理论1.费德勒的权变理论（1）有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度（2）测定领导风格通过设计LPC问卷，即“你最不喜欢的同事”，如果一个领导者对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，他就是关系取向型，给予低的评价，就是任务取向型确认环境因素I领导与下属的关系、指下属对领导的信任程度，同时也包括下属对领导表现的忠诚及领导者对下属的吸引力II任务结构。下属任务的常规化程度III职位权力。领导职位所固有的权力评估情境领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力越大，领导情境最有利进行领导风格与情境的匹配任务取向型的领导者在非常有利和非常不利的情境下绩效最好，关系取向型的领导者在中等时领导绩效最好。领导绩效的改进I替换领导者以适应情境II改变情境以适应领导者（3） 这个模型实际上提出了这样一种领导理论，即不仅要考虑领导者的个性，同时还要考虑环境的可变因素，从而为我们理解领导绩效提供了非常有价值的工具；但该模型目前也存在一些缺陷，需要增进一些变量进行改进和补充。（4） 尽管如此，该模型为解释领导有效性做出了卓越的贡献赫赛斯和布兰查德的生命周期理论（1） 定义成熟度并划分阶段：成熟度是指个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度第一阶段：既无能力又不情愿第二阶段：无能力但有工作积极性第三阶段：有能力却不愿意从事领导希望他们做的工作第四阶段：既有能力又愿意做他们的工作（2） 确认领导风格使用任务行为和关系行为指示（高任务-低关系）推销（高任务-高关系）参与（低任务-高关系）授权（低任务-低关系）路径-目标理论罗伯特豪斯（1）核心是领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。（2）概念：即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项路障和危险，从而使下属的工作路途更为顺畅。（3）内容目标设置：目标具有导向作用，领导者应该让下属了解组织的目标并引导下属为组织的目标的实现积极工作路径改善：通过对下属提供指导、帮助、支持和激励下属的行为改善路径。（4） 领导行为：指导型、支持性、参与性、成就型（5） 上述四种领导行为能取得多大成效，还取决于两类权变因素：环境和下属的权变因素（6） 引申假设：当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更多的满意度当下属从事结构化任务时，支持性领导导致了下属的高绩效和满意度对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为多余组织中的正式权力关系越明确，越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型控制点为外部的下属，更喜欢指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。（7） 意义：告诉领导者，没有固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用合适的领导方式领导者参与模型弗洛姆和耶顿提出，根据不同的情境类型，遵循一定的规则设计了规范化的决策树模型，包括7项权变因素和5种可供选择的领导风格。归因理论我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释，主要用于搞清 原因-因果-关系魅力型领导理论（1）罗伯特豪斯认为领导者个性特点：极高的自信、支配力以及最自己信仰的坚定信念（2）魅力型领导者都有一个他们希望达到的理想目标，为此能够进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；被人为是激进改革的代言人而不是传统现状的卫道士（3）有领袖魅力领导者的关键特点：自信 远见清楚表述目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性（4） 有魅力的领导者对于激发下属的高绩效水平而言并不总是必要的，它只在下属的任务包含观念性要素使才有必要。换言之，只有在政治、宗教与组织面临危机时才变得十分必要。但也存在缺陷，过于自信会产生许多问题。变革型领导理论（1） 是富有领袖魅力又具有改革精神的领导者，他们把“事情可能是什么样”变成了“事情就是什么样”，即他们把愿景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，并建立起富有活力的组织（2） 交易型领导是指“把管理看作一系列的商业交易，此时领导者运用其合法权、奖励权、强制权来发布命令及对已实施的服务交换以奖励”，与变革型相比，其管理方式公平公正，但缺乏变革和制造兴奋点的能力（3） 变革型四种特质：拥有一个引人注目的发展