6SIGMA突破性策略(PPT 37页).ppt

3 27 2001 1 六西格玛突破性策略 3 27 2001 2 六西格玛突破性策略 内容什么是六西格玛减少偏差的效果消除缺陷将需求转变为要求为何选择六西格玛六西格玛突破性策略六西格玛的作用六西格玛进程图 3 27 2001 3 学习目标 学完该模块后 你将能够 1 解释六西格玛突破性策略的各个阶段2 描述在JCI内实行六西格玛的好处3 确定业务领导 倡导者 黑带大师 过程负责人和项目组的职责4 认识到所有人员和员工必须如何齐心协力以使六西格玛发挥作用 3 27 2001 4 什么是六西格玛 基于对客户最重要的因素来确定优先对象广泛使用统计工具来分析和改进过程重点在于减少偏差和缺陷 目标 3 27 2001 5 改进过程 六西格玛通过改进生产过程来提高产品和服务质量 六西格玛改进 1 运作过程 制造过程 2 交易过程 管理和业务过程 3 27 2001 6 减少偏差的效果 3 27 2001 7 为何需减少偏差 一个交易实例 应付帐款部的目标是在收到发票后45天内付款 减少付款时间的偏差能带来什么机会以节约成本 天数 3 27 2001 8 谁是客户 过程目标客户 铸造 支付发票 装配过程供应商 铸件 电子存款 客户是指任何收到 使用或依赖于过程目标的人 目标是过程的有形输出 它是定义过程存在原因的有计划的输出 3 27 2001 9 六西格玛帮助消除缺陷 我们的过程 为客户提供的过程目标 当过程目标无法达到客户的标准时就出现了缺陷 控制下限 控制上限 铸件的尺寸 次品 次品 3 27 2001 10 将需求转变为要求 客户需要 CTS 对生产商的要求 CTQCTDCTC 客户的关键需求被理解为 影响满意度的特质 CTSs CTSs被理解为关键的要求 与以下内容有关 质量发货 时间 成本 3 27 2001 11 举例 招聘技术人员 客户需要 CTS 对生产商的要求 CTQCTDCTC 客户 经理 需招聘工程师 应聘者必须称职可靠 需快速招聘到人员 CTQ 称职可靠的应聘者毕业于国家承认的大专院校 持有相应文凭由原雇主引荐 CTD 在收到申请后30天内完成招聘 CTC 应聘者接受合理的薪资 人力资源部就此招聘过程确定了以下要求 3 27 2001 12 为何选择六西格玛 六西格玛可应用于任何业务领域从营销到制造从产品开发到库存从计划到运输只要存在一个过程 六西格玛便可帮助改进 3 27 2001 13 什么是西格玛 平均值附近的一个标准差有68 的 机会 满足客户要求 西格玛 标准差 是一种衡量偏差的工具 1个标准差 西格玛 3 27 2001 14 什么是六西格玛过程 那么 我们会有99 99966 的 机会 满足要求 如果我们能够将6个标准差挤进我们的过程平均值和客户的要求之间 3 27 2001 15 六西格玛过程举例 我们99 99966 的预测值达到规定的准确性要求 3 27 2001 16 过程西格玛水平 3 27 2001 17 三西格玛组织的业绩 3 27 2001 18 预计对JCI的影响 两年内由三西格玛发展至五西格玛每个西格玛代表10 20X的质量改进利润率提高20 生产能力提高12 16 文化变化 公司更以数据为驱动力更多有才能的人员 更多强大的过程 3 27 2001 19 收获六西格玛的成果 甜美之果六西格玛的产品开发过程授权 大批果实过程的特征分析及优化 低悬之果不断改善的工具 地面之果逻辑和直觉 3 27 2001 20 特征分析及优化 特征分析及优化在过程的特征分析且优化方面六西格玛优于其它改进方法 过程特征分析收集并分析过程输出 Y 数据 大致了解其现状 确定偏差和缺陷的原因 X 收集数据并进行统计检验以确定原因是否真实 优化过程确定消除原因的解决方案 收集数据并进行统计检验以评估解决方案的影响 实施解决方案 控制和监测系统以维持成果 3 27 2001 21 六西格玛突破性策略 融入日常工作 认识 定义 衡量 分析 改进 控制 过程的特征分析 过程优化 建立重点以确保改进具有战略性意义 确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求 量化目前的过程运作情况 确定改进目标 确定对CTQ最有影响的输入变量 确定控制关键过程输入变量的解决方案 量化其影响并与目标相比较 实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平 3 27 2001 22 注重原因 Xs 输出效果监测 输入原因控制 只管理结果 Y 会导致返工 测试和检验 从而使成本增加 Y f x 3 27 2001 23 六西格玛的作用 融入日常工作 认识 定义 衡量 分析 改进 控制 过程的特征分析 过程优化 业务领导和所有员工 倡导者 黑带和工作组 过程负责人和工作组 3 27 2001 24 六西格玛的作用和互动 3 27 2001 25 项目组成员的职责 在黑带的帮助下应用六西格玛工具在会议上提供意见 实施行动项目收集并分析数据领导小型项目 如 过程能力分析衡量系统分析核查原因或解决方案 3 27 2001 26 项目周期中的典型投入水平 投入水平 倡导者黑带和工作组工作组和过程负责人 3 27 2001 27 六西格玛进程图 确定 突破性策略 衡量 分析 改进 控制 特征分析 优化 定义 步骤 3 27 2001 28 定义阶段目标 最优先考虑的项目需改进的产品 过程项目定义项目名称和理论基础范围和界限问题阐述项目目标时限组员项目计划时间资源成本 3 27 2001 29 六西格玛进程图 衡量 步骤2 确定衡量对象 Y 并使衡量系统生效 3 量化当前运作水平 预计改进目标 3 27 2001 30 衡量阶段目标 项目定义问题阐述项目目标进程图生效的衡量系统分析基线过程能力 业绩 PPM DPMO CP CPK RTY 西格玛水平 低质量的成本 COPQ 由财务审计员签字的基线财务业绩因果矩阵图 图表项目总结结论问题和障碍后续步骤 3 27 2001 31 六西格玛进程图 分析 突破性策略 衡量 分析 改进 控制 特征分析 优化 定义 步骤 3 27 2001 32 分析阶段目标 项目定义问题阐述项目目标剩余第1部分目标过程分析因果分析图表分析多变量研究假设检验回归分析PFMEA验证偏差和缺陷原因改进目标承诺项目总结结论问题和障碍后续步骤 3 27 2001 33 六西格玛进程图 改进 突破性策略 衡量 分析 改进 控制 特征分析 优化 定义 3 27 2001 34 改进阶段目标 项目定义问题阐述项目目标剩余第1和第2部分目标设计的实验 DOE计划表DOE布局Y F X1 X2 X3 更新的PFMEA验证的解决方案 去除原因 实施的解决方案新进程图项目总结 结论问题和障碍后续步骤 3 27 2001 35 六西格玛进程图 控制 突破性策略 衡量 分析 改进 控制 特征分析 优化 定义 3 27 2001 36 控制阶段目标 项目定义问题阐述项目目标剩余第1 2和3部分目标新的标准运作流程和适当控制更新的PFMEA新的过程能力数据新的运作情况与目标之间的比较项目报告3个月的数据已验证的成本节约和其它利益将改进运用于其它领域的机会 3 27 2001 37 控制 控制计划控制图可视管理程序 工作指导过程能力维持整体生产力 改进 实验设计 DOE 校对统计误差度故障模式和影响分析 FMEA 假设检验 分析 因果图困果矩阵图故障模式和影响分析 FMEA 多变量图相关和回归假设检验实验设计 DOE 筛选 衡量 输入 过程 输出 IPO 图进程图核对表帕雷托图衡量系统分析 MSA 过程能力分析 确定 低质量成本 COPQ 帕雷托图产品 过程运作情况矩阵图过程流程图 高水平 客户的要求重要因素 CT 矩阵图 六西格玛突破性策略 确定衡量对象 Y 并验证衡量系统 量化目前业绩 预计改进目标 确