SixSigma基础培训教材(PPT 104页).ppt

SixSigma基础培训课程 Part1 6 导入Part2 基础统计Part3 工程能力Part4 6 Process 目录 目录 6 是什么 为什么要促进6 怎样推进6 材料构成 如果有人问你 6 是什么 你会怎样回答 6 是什么 6 是什么 1 6 导入环境 6 sigma 是进入21世纪的超一流企业的最新经营革新活动 1987年Motorola 摩托罗拉公司 开始采用以来 先后有GE公司 1995年 Sony公司 1997年 等引进使用用 从此6 活动有了迅速的活跃 发展 在韩国有LG电子 三星电子等参与了6 运动 这以后全地球刮起猛烈的6 飓风 背景 必要性 6 是知识经营的一部分 通过6 我们解决问题的能力比过去提高了很多 用6 营造坚定的LG模式 98年12月1日6 亲切会议 CU长Message 向往成为世界超一流的企业都是通过6 经营 将顾客满足放在了首位 找出最佳条件 使企业能创出最高效率和最大利润 以经营整体为对象的革新活动 通过品质革新活动 实现低投入 高质量 6 是什么 2 统计性思考 总体和样本 样本 Sample n 总体 N 1 000 Sample10个的测定 规格 100 4 10个Sample均在规格范围内 可以判断该批产品良好 但增加平均值和散布的概念时 推定总体内含有2 8 不合格品 因此不能判断该批产品均为合格品 据此推而广之 可以运用工序能力测定工序的缺陷 96 97 98 99 100 104 101 规格下限 规格上限 102 103 全数检查从时间上 经济上是不可能的 使用Sample的统计变量 平均值和散布 来判定总体特性 该产品是否为合格品 9797989898989999100101 规格 100 4 6 是什么 2 统计性思考 6 是什么 2 统计性思考 6 目标是 脱离目标Target 虽然精密但是不准确 与目标对象相比分散大 虽准确但不精密 处于目标Targe 精密度 正确度高 Su Sl X Su Sl X Su Sl X 偏重保障 散布中心 工序中心化减少散布 6 是什么 2 统计性思考 6 3 3 4ppm 平均值 USL 6 6 3 6 68 LSL DefectProbabilityArea Sigma 是 希腊字母 表示工程及Process的散布 Variation 的尺度 是工程能力的统计性测量单位 值可以以DPU DefectperUnit 或PPM PartsperMillion 表示 Sigma值越小 工程的不良水准则越低 Sigma值越小 费用越少 CycleTime越短 顾客满意度越高 6 是什么 3 6 的定义 6 规格的上限和下限之间包含 6s的Data此时测定的不良率为3 4PPM 标准差 StandardDeviation 表示DATA离中心的偏离程度的统计指数 6 3 4ppm 中心值 规格上限 规格下限 6 6 3 3 3 6 68 统计意义上的6 Spec LSL USL 我们是合格的 如果Spec in 就合格 Spec out的话就不合格 检出不良率 IamData我还活着 至今为止是 6 是什么 3 6 的定义 6 是什么 3 6 的定义 以后是 Spec LSL USL 集合于中心才合格 散则死 虽然是Spec in如果达不到水准就不合格 把隐藏的不良事前预测 啊 有吃的 不良 6 是什么 3 6 的定义 作为活动目标的意义 63 4523346 210366 8072308 537 PPM 小图书馆内所有图书中存在一个单词的误差1亿美元资产规模的企业的负债为340美元1年时间中的1 5分钟 书的每一页有1 5个单词的误差1亿美元资产规模的企业的负债为670万美元1年时间中的24日 6 是什么 3 6 的定义 适用于所有的工序 业务是适用科学的统计方法查找问题的根本原因分析并进行改善的活动通过减少不良 提高数率 提高顾客满意度是达成经营成果的经营核心技巧 3 4PPM达成 百万个中3 4个不良 Cp 2 0 Cpk 1 5 什么是6 活动 注 PPM PartsperMillion的简称 百万个中不良数的单位Cp ProcessCapabilityIndex的简称 表示工序能力指数Cpk 平均值与目标值不同时的工序能力指数 作为活动方法的定义 6 是什么 4 6 的本质 1 作为统计学测定手段 2 作为Tool上的意义 明确说明为了解我们应向何处去应做些什么 测定是指测定产品及服务状态的尺度 目标 是开发 生产 销售 服务的全部Biz System都可适用的FullPackage化的Tool 3 事业战略上的意义 活用在经营核心的战略树立Process测定 确认现在位置 Target设定 战略性改善活动 测定成果 补偿 4 生活哲学上的意义 减少失误 改善Loss与其说努力去做不如说明智地去做 6 是什么 4 6 的本质 根据 Level的意义 只收获掉地的果实基本生产的结果 3 的墙 培养协力企业 只收获下部的果实运用QC7tool的结果 可收获大部分果实运用工序最佳化的结果 6 的结果 所有果实适期里全部收获所有果实都是上等果实 4 的墙 工序的革新 5 的墙 设计的革新 SystematicApproach R D 生产 销售 理论品质 实际品质 D M A I C D M A D V 经营成果 D I D O V 6 是什么 4 6 的本质 6 Philosophy 哲学 BizStrategy 经营战略 StatisticalTools 统计工具 SmarterthanHarderChangethewayweworkDotherightthingsforthefirsttime Methodologies IncreaseCompetitiveBiz CostImpact 6 是什么 4 6 的本质 Definition CTQ Critical To Quality 站在顾客角度 影响产品质量的核心特征值或Spec CTQ Y f X1 X2 X3 Xn 1 顾客Needs 规格上限 规格下限 3 Analysis Improvement 改善 问题 原因 2 现水准测量 6 Level 3 4ppm 顾客Needs T 6 是什么 5 6 问题解决方向 Supplier Customer Do Need 6 Project ActivityFocus CTQs 高SVC不良率高报废 再作业高生产费用LongCycleTime纳期迟延顾客应答时间迟延帐单精确度 CustomersandSuppliersexchangevaluethroughaNeed DoInteraction Delivery CycleTime Price Cost Quality Defect Do Need Interaction 6 是什么 6 6 适用范围 6 是什么 6 6 适用范围 开发 为了满足顾客需要 选定CTQ设定合理的Tolerance 公差 确保开发阶段中CTQ的工序能力 SPEC确定 生产 使用软件改善Field顽固不良利用I TRealTimeMonitoring 实时监控电算系统 保证量产品质 改善现在的不良 业务部门的改善活动业务质量的Focusing改善 Process 确保开发阶段中的设计完善度 确保量产阶段中的品质 使间接部门的Output极大化 R D6 Manufacturing6 开发 业务 生产 6 Transaction6 6 是能够运用于开发 生产 业务等所有BusinessSystem 经营系统 的工具 只要有顾客 服务对象的地方都可以运用6 改善工具 业务 R D Research Development研究开发 6 是什么 7 6 改善Process 6 改善Process Manufacturing Transaction 从顾客的观点查明CTQ 要素 CriticaltoQuality 查明CTQ要素原因的核心Process 工序 解决问题各阶段 1 您的顾客是谁呢 内部 外部2 您给顾客提供什么呢 3 为了满足顾客的品质 重要的是什么 1 您给顾客提供制品和SVC的CTQ 其内部Process是什么 2 这Process中哪里有缺陷呢 Measure Analyze Improve Control 6Sigma是为了解决问题 并确保严格的系统改善程序 PracticalProblemMeasurementSystemYieldCalculation ProcessMapping Calculation BenchmarkingParetoChart Stratification Cause EffectDiagram 试验计划Brainstorming ActionWorkoutTechniquesPiloting ControlMechanism管理图 Procedures M A I C D CTQ CriticalToQuality 从顾客观点评定的致命制品 Service或者Process的特性值 D Define 能力OK 再设计 能力OK 定义 测量 分析 改善 管理 再设计 N N Y Y N Y 活动目标 Project选定Y定义Project活动计划 数据搜集计划树立现水准掌握 致命因素选定原因阐述 最佳方案选定实行及验证 标准化Monitoring成果共享及传播 ProcessMappingParetoChartLogicTreeQFD ScatterPlot 散点图 BoxPlotT TestANOVA 分散分析 实验计划法主效果 交互作用分析CubePlot回归分析ContourPlot验证 RationalSubgroupingGageR RShift Variation SPC Xbar R管理图 标准化 定义 测量 分析 改善 管理 6 是什么 7 6 改善Process 使用Tool 6 是什么 8 与一般改善Tool比较 Define 测定区分 CTQ的散布了解 表现出的现象中心分析 根据专家的Idea改善 根据管理图进行管理 Process4M管理 了解现象 了解症状 了解频度 统计分析 原因因素的影响度分析 根据统计分析最低条件 现存 6 可进行核心品质改善 60 75 改善能力很强的组织 符合逻辑的合理的思考方式 事前预测问题并改善 以Data合理管理为中心 个别统计Tool复杂 难解不适用 以Data的散布管理为中心将正规化的Process中集合 使用可便利应用的统计S W Package化 分析 改善 管理 根据PTS的事后管理 CTQ 成果 经验 技术为主 ProjectTrackingSystem Project管理及共有System 改善Process的侧面 6 是什么 8 与一般改善Tool比较 100ppm和6 比较 工序不良率管理 100PPM 以规格为中心的产品管理 依据个人的Know How判断 手作业品质Data的一一管理及分析 工序的散布管理 依据统计Data判断 利用统计S W的简便而有效率的分析 针对致命因素的事前预防管理 管理Tool 改善Tool 6 选定对象Line 实施工序FMEA 选定从顾客的观点来看CostImpact高的工序进行 确定CTQ工序 工序性质分类 一般管理工序重要管理工序规范工序散布改善工序等 按工序性质采用100ppm 6 100ppm 6 适用性 6 是什么 9 6 的哲学意义 6 活动是某一System中 从顾客的观点CostImpact大的问题选定CTQ 并通过对CTQ的6 改善活动达成目标 6 活动不是对选定的CTQ本身进行改善 而是对引起问题的原因因子 X1 X2 Focusing进行改善 CTQ Y F X1 X2 X3 Xn Y 从属变量 Output 结果 现象 观察 监视的对象 X 独立变量 Input 原因 问题点 管理对象 影响CTQ Y 的X因素是以20 致命的少数因素和80 不重要的多数因素构成的 FocusingPoint 6 是什么 9 6 的哲学意义 企业要生存就必须持续发展 要持续发展就必须满足顾客 要满足顾客就必须提供优质的QCD 要提供优质的QCD就必须有工序能力 要有工序能力就必须控制工序变动 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因 要找出引起变动的原因就必须知道问题是什么 要知道问题是什么就必须首先进行测定 要首先进行测定就必须掌握方法 QCD Quality Cost Delivery 质量 成本 交货期 6 是什么 9 6 的哲学意义 对某种现象不能定量表示 这意味着没有正确了解有关问题 不知道 以 不能管理 表现出来 这意味着不能再改善现在的状况 为什么要促进6 1 品质和失败费用 主要制品年度SVC 售后服务 不良率推移 品质指标推移 SVC不良率 96 97 98 2002 革新化的不良改善活动 93 现在的品质失败费用是冰山的一角 检查 报废 再作业 不合格 服务 传统品质失败费用 容易定义 销售损失 延误交期 失掉顾客信用度 办公费用 库存过多 过多重作业 Longcycletime 设计变更 追加的品质失败费用 不易测定或有困难 为什么要促进6 1 品质和失败费用 为什么要促进6 2 ParadigmShift 高品质并非意味着高费用 高品质由低成本创出 以往品质观念 费用 品质 失败费用 预防 评价费用 4 品质得到改善则费用增加 新的品质观念 品质 失败费用 预防 评价费用 4 品质得到改善费用也减少 5 6 针对品质的ParadigmShift 费用 费用 费用 实行3 6 公司比较 3 水准公司 6 水准公司 销售额的10 25 为失败Cost百万台中不良品为66 807台依赖不良检查认为高品质有赖于高费用没有搜集和分析数据的体系针对竞争公司的基准认为99 就已足够内部决定CTQ 销售额的5 为失败Cost百万台中不良品为3 4定位于制造过程中不制造不良品了解高品质创出低成本适用测定 分析 改善 管理方法针对世界最高水准的基准不承认99 外部决定CTQ 从顾客的角度决定CTQ 为什么要促进6 2 ParadigmShift 6 自己判断行动 只有自己认定的事项报告给上级 5 自己判断行动 不是很顺利的情况下报告给上级 4 自己判断行动 所有的行动都报告给上级 3 按照自己的意愿想了解决方法后 告诉上级 没有特别指示的话 就实行 2 按照自己的意愿想了解决方法后 拿到上级那里 1 按照自己的意愿思考以后 拿到上级那里 0 5 把问题拿到上级那里 0 2 问上级下面要做些什么 0 1 接受上级的下面要做什么的指示 0 0 什么都不能做 不及格 想不想判断你现在的业务水平为多少 为什么要促进6 2 ParadigmShift 为什么要促进6 2 ParadigmShift 为什么99 品质不可以 每小时会有2万份邮寄物丢失一天中会有15分钟提供的是污水一周内会发生5 000件的输出错误事件每天主要机场会发生2件着陆事故每年会发生200 000件的误诊每月会发生近7小时的停电 4 99 38 为什么要促进6 3 6 的特征 传统的品质改善与6 品质改善相比较 传统的品质改善 6 品质改善 不良率 计数值Data满足制造工序脱离Spec 不良改善 经验 职务BottomUp制造工序 SIGMA 计数值 计量值Data顾客满意Spec内 散布改善 经验 职务能力 统计能力TopDown购买 营业 服务等全部门 ISSUE 测定指标Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围 为什么要促进6 3 6 的特征 共同的改善目标推理源流阶段进行因素管理将统计学应用于事业现场统计S W支援根据试验进行数据分析重视Data 加速全部门的核心活动 减少不良及再作业 实际上容易解决问题 容易活用统计技法 将不明确的知识明确化 排除经验与先入观 6 的优点 3P Product Process People 为什么要促进6 3 6 的特征 6 推进效果 优秀性 推行效果 通过失败费用的减少 产品及服务的品质改善 顾客满意度上升达到经营成果可视化 优秀性 广大的适用范围包括金融的全部产业部门都可适用 3PFocus及合理性测定指标产品 制造及服务过程 人力资源的品质等都可通过正确的测定 并比较现有水准 设定目标值 高投资效果基本上不做硬件投资 针对人力资源的教育视为投资第一位 费用对比效果的透明性预算 会计 企划 财务 部门从研发计划的初期阶段开始参与 利用管理对比成果金额确保改善效果的透明性 DataDrivenMind的形成及统计 容易应用QCTool根据Data将不明确的知识明确化 排除经验或偏见 通过S W容易活用统计 为什么要促进6 4 先进事例 80年代初进军日本无线传呼机市场时受与日本企业的品质差异的冲击 81年 树立5年内达到10倍品质改善目标 通过促进 达成 发现实际与目标差异较大选用统计知识评比事业部门别的开发 品质水准 并设定统一的尺度 即为6 87年按照总体上的顾客满意水准主动设定6 目标 95年 经营环境发生巨大变化 为达成具有挑战性的WorldClassQuality出台改善由于Process的缺陷缓慢但WorldClassQuality水准促使很多企业注目于6 发展 GE 开始 Motorola 6 开始和发展 为什么要促进6 4 先进事例 MOTOROLATIGESONY 引进成果特征促进方法 1987年1988年1995年1997年减少品质费用品质费用预计减少品质费用到2000年为止32亿美元1988 30 38亿美元 2000年 培养了2000名 1993 7 4 BlackBelt6 的初期引进部门间包括服务 事务等最初引进到日本 4年间品质上升100倍 合作小组全领域展开西方 东方TOPDOWN教育和研究计划与6 学院签约文化的结合品质教育同时进行 先进公司促进现况 为什么要促进6 4 先进事例 定性成果 定量成果 6 作为组织间的BoundarylessBehavior 边际损失行为 作用执行 加强了改善能力 公司成为学习的组织使得6 成为全世界共同语言GE确信6 在未来将成为CentralRole 主流 GE成果 Motorola成果 Motorola公司 92年达成5 5 水平 87年到 92年取得了 32亿美元的成果 先进公司的成果 0 200 400 600 800 1000 1200 96 97 98 Costs Benefits 怎样推进6 1 6 成功要素 实施TopDown 最高经营者要表明坚定意志Top应不断创出强有力的信息 组织内全机能参与 不应局限在制造部门 应扩大运用到非制造部门 实现顾客中心的Process化 将6 作为全公司共同的尺度 利用共同语言 CTQ Cp 排除对6 的欺骗性解释或行动所有水准 目标以 为标识按Project活动的基准提出 System侧面 从顾客的声音出发 从顾客的声音出发选定CTQ并从Impact大的部分开始改善 要让构成员彻底理解新体系果断实行教育投资 构筑支援环境 Infra 为使Project获得成功构筑Infra组织 制度 体制的整备合理的评价及补偿System Method侧面 实行彻底的教育Program ChampionReview Champion按阶段别 Theme选定 检证成果 管理进展现况及议事决定的会议体 怎样推进6 2 6 促进体系 Champion 6 实行主体 Project小组 成果指向的Project实行达成针对CTQ的6 水准 MBB MasterBlackBelt 6 Skill支援 Commitment 现况报告 支援邀请 Support 指导 支援 支援邀请 事业本部长 6 促进主体 6 Involvement Commitment Commitment ChampionReview 怎样推进6 2 6 促进体系 Champion 定义 直接实行6 的主体各事业担当 OBU长 事业部长 法人长等 充当Champion的角色 角色 指示中长期6 目标从ZeroBase的观点设定课题并指示根据Project指示方向性及目标 带有6 Ownership积极参与到Project活动是非常重要的 Vision的树立 通过ChampionReview进行Monitoring及支援直接支援6 活动 解决障碍 Involvement 通过强有力的Commitment来引导持续性的活动与MBB一同进行成果验证及传播 6 活动促进 在改善 管理阶段对各部门的支援进行积极引导投资决定及资源分配对改善结果持续做Monitoring及F Up 并给予奖励 Project支援 怎样推进6 2 6 促进体系 MBB MasterBlackBelt 6 TechnicalLeader以FullTimeJob促进6 活动履修完成MBB全部课程或事业部长任命 具有同等资格的人 选定有能力的MBB 并持续性SkillUp是非常重要的 定义 角色 Skill传播 讲解6 的正确促进方法 给予培训拥有技术Background 做Skill传播及LevelUp传播成功事例 6 活动促进 CheckProject各阶段将Project的进行经过 结果等直接向Champion做Feedback验证成果的真实性 Project指导 支援 6 培训及BB GB指导针对障碍给予解决支援为保持经过改善的Process 持续性进行管理 怎样推进6 2 6 促进体系 Belt制度 认证权限人 代表理事 MBB通过学分制提高能力及水准 9学分 认证条件 备注 Leadership 人事考核 语学反映6 力量 6 Project4件以上 笔述开始 口述考试 各80分以上 本部长 Project原则 1人1Project Project 6 Project3件以上 笔述考试 口述考试 各80分以上 MasterBlackBelt BlackBelt GreenBelt 事业部长 法人长 6 Project2件以上笔述考试 80分以上 区分 LG电子经营革新Team对Belt认证条件进行评价 注 1 BB MBB认证在下位Belt认证后增加履行1个Project即可 BB认证在GB认证后增加履行1个Project MBB认证则在BB认证后增加履行1个Project 2 为取得BB资格 首先要履行BBProject 并把Pjt追加反映到BB认证评价结果 3 海外法人的GB认证权限人为 生产 制造法人为总经理 销售法人为所属海外MKT G担当 4 海外法人的FSE需要在所属本部取得资格 本部别可相互进行对认证条件的评价 OffLine24Hr以上培训履修完成 统计基础 基础统计是什么 总体和样本 抽样 数据分类 正态分布 总体和统计量 置信度和精密度 材料构成 基础统计是什么 数字和日常生活 与自己有关的数字 与天气有关的数字 日常对话中的数字 与运动有关的数字 其他 Why 对不确定事项的暗示 提示成为对整体的判断依据 IQ 体重 视力 身份证号 温度 下雨概率 衣物干燥指数 工资上涨率 住房面积 汽车排气量 得分率 棒球被击打率 胜率 炒股 赌博 统计学是什么 总体和样本 统计学中常适用的基础用语 参数和统计量 对不确定性数据作出科学推断的理论与方法体系 通过部分来把握总体的理论与方法体系 总体 Population 作为关心对象个体的全体集合 样本 Sampling 全体集合中抽取的作为调查对象的部分集合 参数 Parameter 将总体的特征用数值表示出来的值 统计量 Statistics 将样本的特征用数值表示出来的值 总体和样本 总体 参数VS样本 统计量 总体 有限或无限 样本 总体的特性 参数 样本的特性 统计量 Example 经营革新Gr 为了解员工的工作满意度 以全社员为对象 事业部别500名 总共抽选1500名进行了问卷调查 总体和参数 样本和统计量 1 总体 作为调查或研究对象的个体的全体集合 2 样本 全体集合中作为调查对象搜集的部分集合 3 数据 通过对样本的测量或调查得知的事实或结果 使用手机的100名顾客集合 手机年龄别使用者数 年龄 使用者数 10岁20岁30岁40岁50岁60岁 5名30名30名20名10名5名 应该采取什么样的措施 调查 总体和样本 对总体的全数检查不可操作或难以操作时使用抽样方法 如下可列举三个原因 1 2 3 花较长时间 不可全数检查 花较多资金 破坏性检查等 抽样 1 抽样理由 10个CartonBox里均有标有号码的100个产品 请说出抽出50个产品的抽样方法 1 2 10 50个 抽样 2 抽样方法 单纯随机抽样 从总体随机抽样50个产品 2层抽样 首先 随机抽出5个CartonBox 再从所抽出的各个Box里随机抽出10个产品 层别抽样 从各个CartonBox中随机抽出5个产品 参考 取络抽样 随机抽出少数CartonBox 再把CartonBox里的产品全数检查 抽样 3 抽样种类 让全部对象被抽样的机会均等 不能含有抽样人的主观意志 抽出大小不一致的 先抽所喜欢的颜色 为方便按顺序抽样 选用乱数表 筛子 卡片等 抽样 4 随机抽样 RandomSampling 计量值 官能值 可连续性测量的特性值 含有单位的值 可表示个数的特性值 计数值 根据主管判断的特性值 m 色泽磨损度硬度质感 个数页数人数缺点数 数据分类 正态分布 测量值 平均值 标准差 分布 Distribution 是 所谓分布是指数据的分布形态 分布的必要性 了解了数据的分布的形状 可以计算出所关心的事件的可发生概率 使用到实际工作 正态 Normal 分布的意义 在自然状态下最常见的分布 即大部分data聚集在平均数的周围 离平均数的距离越远 Data的个数就越急剧减少 这种分布就叫做正态分布 正态分布的意义 对称 呈钟型 类似右图正态分布以X 为轴左右对称 这时 为最大值遵循68 95 99 7的原则即 平均为中心时 数据的68 在左右1 领域内 数据的95 在左右2 领域内 数据的99 7 在左右3 领域内 测量值频度数 LSL USL 不良发生概率 整体面积看作为1 100 或100ppm 时 超出规格部分的面积为不良发生概率 LG职员的身高 170 10 180cm以上职员应占整体的 银行顾客要求在5分钟内处理业务A银行业务处理 4分 1分 百分之多少顾客要忍受不方便呢 想知道的概率 顾客不满领域 正态分布 SS SumofSquarev Variance SigmaR Range 总体的形状 中心位置 散布 SS 平方合V 方差 标准差R 极差 总平均 统计量 SS 平方合S 偏差s 标准差R 极差x 样本平均 总体 样本 偏差以S 标准差以 表示 Data的量越多越呈钟型 可以表示为如下曲线 不偏性 unbiasedness 估计值的平均和散布与参数一致时是最为稳定的工程状态 这种状态叫做不偏性 参数和统计量 1 总体的形状 参数 平均 数据总合除于测量个数的值 x x1 x2 x3 x4 xn n xi n I 1 n 中位数 Median 以大小顺序罗列时位于最中央的值 数据为奇数时 位于最中央的值数据为偶数时 位于中央的两个值的平均值 众数 Mode 出现频度 同样值 最多的值 范围中心数 Midrange 最大值和最小值的平均 例题 总共搜集了如下8个数据 3 2 5 6 2 6 8 2请求出平均 中位数 众数以及范围中心数 2 中心尺度 参数和统计量 表示各数据偏离平均数的距离程度 平方合 SS 各个数据与平均的差异的平方合 偏差 S 平方合除于 n 1 的值 标准差 偏差S的平方根 极差 R 最大值减去最小值 SS xi x 2 i 1 n S SSn 1 SSn 1 R Xmax Xmin 3 散布尺度 参数和统计量 置信度高 散布的问题 偶然原因 精密度高 中心值移动 异常原因 10 9 8 7 6 30分 30分 A B 如下A B两人 谁更容易改善 置信度和精密度 1 置信度最高的厂家为 2 精密度最高的厂家为 例题 3 哪个厂家的产品质量最好 厂家ABCD 平均20 0018 0017 2020 00 标准差1 330 670 402 83 Spec 20 4mm 为评价生产同样产品的A B C D4个厂家的产品品质 搜集数据进行了比较 请回答问题 置信度和精密度 工程能力 工程能力定义 短期工程能力 长期工程能力 标准正态分布 工程能力计算 材料构成 管理状态 稳定状态 下工程所能达到的品质水准 USL UpperSpecificationLimitLSL LowerSpecificationLimit 工程能力以数据定量表示的值叫做工程能力指数 Cp Cpk 工程能力定义 Cp 工程正规变动 特性值的设计允许范围 3 3 工程变动幅 设计范围 Cp值越大越好 6 USL LSL LSL USL 扩大设计幅度 USL LSL 研发部门 R D6 活动 减小标准差 生产工程 Manufacturing6 活动 Cp是理论上的值 是假设工程中没有任何中心值偏移的情况下计算的工程能力指数工程能力指数Cpk是体现工程平均偏差及其程度的指数 参照 工程能力指数Cp ProcessCapabilityIndex 是 工程能力指数是评价顾客所能接受工程能力满意度的指标 同时这些指数与顾客能接受规格大小紧密相关 短期工程能力 Zst 在规定的某一时间段内 受短期标准偏差所控制的 某一process的潜在性 理想性的履行能力 6 6 目标T 距离 6 6sigma的目标值是 Cp 2 0 Ppk 1 5 短期工程能力 短期工程能力 ShortTerm 长期工程能力 LongTerm 测量1 测量2 测量3 工程中不受外部影响只根据偶然原因变动的工程能力 外部影响有所反映的工程能力 规格下限 规格上限 规格下限 规格上限 实际工程 Ppk 理论工程 Cp 合成 长期工程能力 1 5 Shift后的 分布 Ppk 理论上的 分布 Cp LSL USL X 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 6 LSL USL 3 99 73 X 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 6 1 5 Shift是指 统计学家设定的 在正常工程中根据偶然原因产生的中心值移动幅度 长期工程能力 标准正态分布 一般正态分布 平均为 0 标准差为 1 的正态分布叫做标准正态分布 把不同形状的一般正态分布变换为标准正态分布后 只知道超出特定散布范围的概率值 就可以公式计算出Z值 LSL USL X 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 6 LSL USL 0 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 6 Z X 平均 0散布 1 Zlt 长期工程能力尺度 6 要念为4 5 考虑1 5 的中心值移动 面积 1 Zst 短期工程能力尺度 6 指中的6 等于Zlt 1 5 标准正态分布 工程能力计算 Sigma水准计算Process Data的种类 Unit Defect 缺陷对象项目定义 平均 标准差计算 DPU DPO DPMO计算 Cp Cpk计算 Z值换算 Z值换算 水准确认 st shorttermlt longterm PPM lt 0 000 170 500 831 001 171 331 50 1 52 03 04 04 55 05 56 0 0 00 51 52 53 03 54 04 5 500 000308 53866 8076 2101 350233323 4 注 LongTerm工程能力就看作是工程平均离目标值移动了1 5 的水准 0 500 671 001 331 501 671 832 00 LSL USL Cp Ppk Z st Z lt Z st加上 表示现有工程能力 意义相同与我们常说的3 6 1 计量值数据 工程能力计算 D 缺点 缺陷数 DefectsU 所生产的产品数 UnitO 机会数 产品当部品数或产品当工序数 Opportunity DPU D U 产品当缺点数 DefectsPerUnit TOP U O 所生产产品的全部机会数 TotalOpportunity DPO D U O 机会当缺点数 DefectspertotalOpportunity DPMO DPO 百万 机会当缺点数 DefectsPerMillionOpportunity P ND 1 DPO 全部机会中无任何缺点的机会概率 ProbabilityofNon Defect PPM PartsPerMillion 1 1 000 000 百万分之一 10 6 2 计数值数据 工程能力计算 例题1 D 10 U 10 O 20例题2 D 5 U 10 O 10例题3 D 5 U 5 O 10 DPU TOP DPO DPMO P ND 请计算如下例题 10 10 110 20 20010 200 0 050 05 1 000 000 50 0001 0 05 0 95 5 10 0 510 10 1005 100 0 050 05 1 000 000 50 0001 0 05 0 95 5 5 15 10 505 50 0 10 1 1 000 000 100 0001 0 1 0 9 2 计数值数据 工程能力计算 请参照正态分布表找出如下工程水准 6 0 PPM PPM 4 5 PPM PPM 3 8 PPM PPM 5 6 PPM PPM 4 7 PPM PPM 50 000PPM 10 000PPM 1 000PPM 100PPM 10PPM 短期工程长期工程 短期工程长期工程 3 正态分布表换算 工程能力计算 6 Process 6 Process Define Measure Analysis Improvement Control 6 Tool整理 材料构成 6 Process 能力OK 再设计 能力OK 定义 测量 分析 改善 管理 再设计 N N Y Y N Y 活动目标 Project选定Y定义Project活动计划 数据搜集计划树立现水准掌握 致命因素选定原因阐述 最佳方案选定实行及验证 标准化Monitoring成果共享及传播 ProcessMappingParetoChartLogicTreeQFD ScatterPlot 散点图 BoxPlotT TestANOVA 分散分析 实验计划法主效果 交互作用分析CubePlot回归分析ContourPlot验证 RationalSubgroupingGageR RShift Variation SPC Xbar R管理图 标准化 定义 测量 分析 改善 管理 使用Tool 资源或信息转换成特定产品或Output时所需要的活动或事情的顺序用图表图式化的过程 定单 送货System 定单Key In 定单接收 定单承认 树立发货计划 车辆安排 PickUp 装货 运输 卸货 OQC仓库转达 顾客签收 整体作业工序中成为Neck的工程选定为改善对象 核心Point ProcessMappingParetoChartLogicTreeQFD 定义 测量 分析 改善 管理 能力OK 再设计 能力OK 再设计 N N N Y Y Y 定义Tool Define 1 ProcessMapping 导出问题的核心Issue事项时使用的方法 定单Key InError 一般80 的问题来自于20 的原因 1800年意大利经济学家VilfredoPareto 姓名产品价格地址其他 6721153 Define 2 ParetoChart 以MECE的观点 问题点往下展开 找出根本原因 明确改善对象MECE MutuallyExclusive CollectiveExhaustive 不重复 并包含全集 SixSigma要改善问题的最根本原因 即问题的最下位Level 明确改善对象 让改善Simple 核心Point 传票处理LeadTime改善 System Man Tool 社外担当者 社内担当者 管理者 担当者 外协厂商Order 银行员处理 基准 制度 程序 平台 CD机 基准 制度 制作 处理 支付 画面构成 处理速度 科目Code体系 有关部门管理者不在 经理部门管理者不在 制作担当 传送担当 制服担当 会计处理基准 预算编制基准 业务审核权限 凭证条件 输入时间 输入内容 决裁 传送 支付时刻 制作画面 编辑画面 容量 个数 位置 Define 3 LogicTree QualityFunctionDeployment 品质功能展开 从顾客Needs出发 有体系地展开改善Point的方法 1 QFDStep 1 2 QFDStep 2 顾客要求事项 在所有地方都凉爽的冷藏室 凉爽度长期维持 快速冷却的冷藏室 基本性能 顾客Needs项目别整理 转换为技术特性 冷冻室冷却力 冷冻室冷气保存 冷冻室冷却速度 冷冻室温度分布 冷藏室冷却速度 顾客重要度 1 0 5 0 1 0 DoorBasket温度 冷藏室冷却力 技术性要求事项 性能 不过度冷却的冷藏室 5 0 不Dew 结冰 3 0 冷气保存好 5 0 技术性重要度 33 27 102 62 55 32 24 技术性要求事项 冷冻室冷却力 冷冻室冷冻速度 冷冻室冷气保存 基本性能 CoolingFan固定深度 Eva幅 C Fan BellMouthGap EvaFinPitch EvaFanBalancing 技术重要度 33 27 102 Moter NRubber Moter NRubber硬度 部品特性 CoolingFan外经 冷冻室温度分布 62 DoorBasket温度 32 冷藏室冷却力 24 冷藏室冷却速度 55 重要度 等级 强9分中3分下1分 CTQ的重要度 1008 1548 1713 1008 846 1008 846 1063 Define 4 QFD 测量 分析 改善 管理 能力OK 再设计 能力OK 再设计 N N N Y Y Y 测量Tool RationalSub groupingGageR RShift VariationBlockDiagram 定义 RationalSub grouping是让组内 群内 发生WhiteNoise 让组间 群间 发生BlackNoise的Grouping方法 结果值 TIME BLACKNOISE 组间变动 WHITENOISE 组内变动 RATIONALSUBGROUPS Y Measure 1 RationalSubgrouping GageR R是通过测量时的根据测量本身的Error最小化 确保Data信赖度的方法 反复性 再现性 允许误差 测量误差 没有对测量本身的信赖度确认 什么样的Data都无法认可或否定 核心Point 反复性 根据测试仪器发生的Error Repeatability 再现性 测量者间发生的Error Reproducibility Measure 2 GageR R 中心值移动的问题 散布减小的问题 不良 规格下限 规格上限 改善Point 中心值移动 改善Point 散布改善 Target Measure 3 Shift Variation 分析 改善 管理 能力OK 再设计 能力OK 再设计 N N N Y Y Y 分析Tool ScatterPlot 散点图 BoxPlotT Test 定义 测量 根据实际Data的形状 判断Data特性的方法 篮球选手的得分力 Analysis A B C 1 ScatterPlot 散点图 说明Data分布的Graph 篮球选手的得分力 C选手每场的得分力偏差虽小 但平均得分比A B两选手相比落后 中位数 25 50 75 BoxPlot说明 A B C Analysis 2 BoxPlot 平均 异常值 规格下限 规格上限 验证两个总体平均值差异的方法 T T 可以说 散布 对比Gap 越大 两个总体间平均值差异就越大 tcal n X Analysis 3 T test 平均值验证 T Test平均值验证 TwoSamplesT TestandConfidenceIntervalTwosamplesTforAvsCNMeanStDevSEMeanA1025 202 970 94C1020 102 020 6495 C I FormuA muC 2 67 7 53 T TestmuA muC vsnot T 4 48P 0 0004DF 15TwosamplesTforAvsBNMeanStDevSEMeanA1025 202 970 94B1023 703 401 195 C I FormuA muB 1 51 4 5 T TestmuA muB vsnot T 1 05P 0 31DF 17 P Value值小于0 05 因此A C得分力在95 的置信度内存有差异 P Value值大于0 05 因此A B得分力在95 的置信度内没有差异 Analysis 3 T test 平均值验证 改善 管理 能力OK Y 改善Tool 分散分析实验计划法主效果 交互作用分析CubePlot回归分析 分析 能力OK 再设计 再设计 N N Y 定义 测量 N 改善阶段业务Flow 实验计划树立 分散分析 主效果 交互作用分析 最佳条件导出 实验实施 选定实验因素及水准预测结果的实验计划 直接参与实验 分析哪种因素给多大影响 因素别影响度及因素间交互确认 根据实验结果导出最佳条件 Y Improvement 1 实验实行Process 比较日常条件下的变动对比改变某一因素 X 时发生的变动大小 识别此因素对结果值 Y 的影响程度的统计方法 ANalysisOfVariation计算 组间 群间 变动 组内 群内 变动 AverageSSbetween AverageSSwithin ANOVA是比较组间变动 BlackNoise 和组内变动 WhiteNoise 的方法 结果值 Y TIME BLACKNOISE 组间变动 WHITENOISE 组内变动 Improvement 2 分散分析 ANOVA 的概念 为了决定某因素 X 对结果值 Y 产生的影响 为了以最小的实验分析获得最大的信息 事前计划实验条件 实施实验 并找出最佳条件的方法 Error改善法 实验计划法 最佳点 现位置 Improvement 3 实验计划 LADodgers的朴灿浩选手打球不佳的理由是什么 LADodgers的主将朴灿浩选手一直以来打球不佳 主教练想通过练习Game分析出其原因 他要求朴灿浩选手以如下方式投球 1 球速分普通和快速各投50 2 Cornerwork分In corner和Out corner各投50 3 球分直球和Curve各投50 Improvement 4 实验计划水准设定 为在最短的时间内有效履行教练所要求的事项 投手树立了实验计划 1 1 普通 1 IN 1 直球 2 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 1 1 7