人力资源管理咨询项目建议书(ppt 50页).ppt

沈阳飞机工业 集团 有限公司人力资源管理咨询项目建议书 伟世咨询有限公司 保密 以下内容仅供沈阳飞机工业 集团 有限公司内部使用 未经伟世咨询有限公司授权不得向任意第三方透露 2002伟世咨询有限公司版权所有 内容 沈阳飞机工业 集团 公司的目标伟世的项目实施方法与伟世的模型项目实施的步骤项目的时间安排与预期费用伟世相关介绍项目成员简介 随着我国加入WTO 沈飞也不例外地面临核心关键人才流失的压力及人力资本有效利用的问题 因此 沈飞必须引入先进的 科学的人力资源管理体系以不断提高沈飞的人力资源管理水平 从而进一步提高企业的核心竞争力 我们了解到沈飞公司对人力资源管理咨询项目的目标在于 通过审核与分析核心业务流程 结合公司战略与文化 使公司的组织结构更趋合理化 根据公司的发展战略和组织架构 合理有效地配置岗位 明确各岗位的职责 评估岗位间相对价值 建立岗位等级体系 为建立科学的薪酬体系奠定基础 规范公司的薪酬管理 确保薪酬的竞争性和弹性 在有效控制成本的前提下 以吸引 保留一流的人才将公司的整体业绩 个人的目标和个人报酬结合起来 以激励员工提高公司和个人绩效 以强化公司 奖金与绩效挂钩 的文化 沈飞公司的目标 伟世的项目管理方法 我们将确保伟世和沈飞双方对项目的需求和目标有深入的了解 从而确保伟世的项目建议符合沈飞的项目目标 我们致力于同客户建立有效的合作伙伴关系 同客户组成有效的工作团队 致力于概念和方法的引入 我们配备具有不同经验与专业特长的顾问人员组成项目团队 以确保提供专业的服务 我们的项目建议是基于严谨的商业和财务分析 是结合我们的专业 经验和沈飞的实际作出的 同时 我们将就项目建议的内涵同沈飞做充分的沟通 职位说明书能帮助企业与员工理清任职者角色 明确岗位职责与要求 及与其它岗位的关系 薪酬体系可以是一个有效的工具 以帮助企业吸引 保留和激励员工 从而最终支持公司的业务目标的实现 绩效管理体系可以帮助企业引导员工设定和达到个人业绩目标和行为期望 并通过连接个人目标与企业整体目标 支持企业的发展 个人 绩效 职位 伟世的人力资源管理模型 伟世的模型 人力资源战略管理模式 业务战略审核 外部分析 能力和差距分析 实施 系统设计 内部分析 人力资源战略审核 战略 机会 战术 项目实施步骤 本项目实施流程 工作职责分析 调整 澄清 职位说明书 绩效管理 职位等级 薪资结构 实施 预算程序 政策和程序 职位评估 市场分析 薪酬支付决定 战略 文化 核心业务流程 组织结构 第一阶段 公司的背景分析 咨询过程 好处 项目步骤 对公司所处的行业 对公司现有的业务 企业文化 发展战略和组织结构有更深入的了解 从而为项目的有效性提供必要的基础 了解公司现有的业务 文化 战略 组织架构 收集 整理和分析公司的背景资料 了解行业的特点和公司本身的业务 文化 战略和组织架构 面谈主要的利益相关者 包括高层管理人员和员工 整理 分析访谈的结果 两天的面谈 主要对象是高级管理人员和员工代表 背景分析 薪酬架构 组织结构 职位说明 职位评估 整理 分析访谈结果 与沈飞相关人员进行沟通 使整体项目组对沈飞现状及项目的目标与方向达成一致意见 建立薪酬架构 第二阶段 组织结构调整与设计 咨询过程 好处 项目步骤 基于公司的核心业务流程 建立符合公司整体发展战略的组织架构 为公司的发展奠定组织基础为项目的以下步骤确立基础 审核 分析公司的核心业务流程 收集 整理和分析公司的背景资料 了解行业的特点和公司的业务 文化 战略和组织架构 面谈主要的利益相关者 包括高层管理者和员工 整理 分析 报告访谈的结果 一周的面谈 主要对象是管理人员和员工代表 背景分析 薪酬架构 组织结构 职位说明 职位评估 向公司汇报我们对沈飞管理方面特别是人力资源管理的诊断 绩效管理 分析现有组织架构和汇报关系 分析部门内的关系分析部门间的关系分析公司与外部合作伙伴之间的关系 咨询过程 第三阶段 职位说明 好处 步骤 明确职位的工作内容 确保职责明确初步建立人力资源管理系统的平台之一 职位说明培训 职位说明书的编写 职位说明书的审核 半天的培训培训的对象是各部门和人力资源部的代表 由公司在伟世顾问的指导下编写职位说明书 伟世顾问对已完成的30份典型岗位的职位说明书进行审核 职位说明的概念 咨询过程 第四阶段 职位评估 好处 步骤 确定公司内部的职位等级系统 作为市场分析的前提 为建立薪酬等级奠定依据 一天的培训 培训伟世的国际职位评估系统 确保公司能够自己评估职位 伟世和公司高层共同评估高层职位 人力资源部评估其他职位 由伟世对评估结果进行审核 根据职位评估的结果建立公司标准职位图 管理层对最后的结果进行审核 力求达到同意 背景分析 薪酬架构 组织结构 职位说明 职位评估 绩效管理 国际职位评估系统 IPE3 影响 贡献 组织 1 影响 2 沟通 3 创新 4 知识 职位等级转换 Totalpoints range Totalpoints range 公司标准职位等级图 例 咨询过程 第五阶段 薪酬分析与薪酬架构的调整 好处 步骤 提供一种整合性的工具和方法用以量化分析市场 为薪酬设计建立基础 外部竞争分析和内部平衡性分析 伟世对公司的薪酬政策提出建议 外部竞争力分析内部的平衡性分析 根据市场数据 公司的规模 整体业绩 发展战略建议公司应采用的总体薪酬政策 确保我们的建议是符合市场趋势和有意义的 建立符合公司战略的总体薪酬架构 根据伟世的分析与公司的薪酬政策建立薪酬架构决定薪酬结构数目 每个结构的中点增加率 每个结构的宽度等 与重要决策人讨论 审核总体薪酬架构 通过与决策者讨论并审核最终架构 力求达成共识 建立符合公司发展战略和人力资源政策的总体薪酬架构 背景分析 薪酬架构 组织结构 职位说明 职位评估 绩效管理 伟世的经验表明 成功的薪酬管理必须具备下列特征 组织的战略方向 文化 价值观被公司的员工充分理解和接受 公司整体薪酬水平是市场驱动的 确保外部公平性 公司内不同部门 不同职位之间具内部的平衡性 公司整体薪酬福利构成必须是合理的 员工具体的薪酬水平不仅与职位结合 也应与员工的绩效和能力结合 薪酬的整体方案是具弹性的 是公司的成本可承受的 薪酬管理成功的关键 人力资本内容的考虑 人力资本投资的有效性 绩效要求 薪酬策略方案 保留人才的要求 在建立薪酬结构时考虑的内容 市场驱动 薪酬构成 基本工资 津贴 现金总收入 现金总收入 长期奖励 总报酬 区别 沟通 基于绩效 基本工资 薪酬体系 示例 没有工资结构工资与服务年限 行政级别高度相关同岗位价值 工作内容与薪酬无一定关系内部公平性有问题 一个公司工资现状 职位级别 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 400 000 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90百分比 中直 人民币 級別 公司与可对比机构的比较分析 公司的趋势线 75百分比 25百分比 10百分比 标准薪资结构 abc 中位值延伸a1 a2 b1 b2 宽度c1 c2 人民币 a1 a2 b1 b2 c1 c2 咨询过程 第六阶段 绩效管理 好处 步骤 向员工传递与公司文化相符合的信息 确保每个员工的目标与整个公司的目标相符合 从而提高公司整体业绩合理公正评估员工业绩 与报酬相结合 强化 与业绩挂钩的文化 量化业绩目标确认体系的优缺点 确认是否与文化相符合与报酬挂钩 目标制定工具业绩评估表格培训沟通资料 征求意见 确保文件的适合性同管理层讨论 以确保管理层的支持 培训一 二线经理如何设定目标 如何评估业绩 背景分析 薪酬架构 组织结构 职位说明 职位评估 绩效管理 伟世的经验表明 成功的绩效管理必须具备下列特征 组织的战略方向 文化 价值观被公司的员工充分理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前 公司的整体目标被合理地分解到不同的业务单元 并分解到不同的岗位和员工 员工必须认同自己的目标 目标的设定必须符合SSMART原则 同时在设定目标时 必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中 绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 绩效管理成功的关键 伟世咨询绩效管理的模型 伟世使用的工具 目标设定的模式 公司目标 部门 团队目标 个人目标 绩效管理使用的工具 平衡积分卡 财务标准 客户标准 流程标准 学习 成长标准 资产回报率每股净收益 客户满意度投诉 员工开发新技术开发 质量失误率 项目成果 在项目实施的过程中 我们将为客户提供下列文件性成果 项目成果 1 伟世咨询战略性人力资源管理与组织设计培训2 伟世公司人力资源管理理念与实践的交流沟通3 如何编写职位说明书4 如何进行职位评估 伟世咨询职位评估系统培训 5 业绩管理培训6 其他在项目实施中所必须的培训 培训 项目的时间安排与预期费用 项目预期的时间安排 七月 八月 Phase1 背景分析 Phase2 Phase3 薪酬结构 Phase5 职位评估 Phase4 职位说明 绩效管理 组织结构 九月 参照伟世近期的项目经验 假设项目开始的日期为7月1日 我们预期整个项目约需两个半月时间完成 Phase6 表明需要沈飞自已完成的部份工作 时间安排及咨询费用 续 预期费用 构成 费用 工作内容 时间 阶段一 背景分析与组织结构审核 US 12 000 访谈题纲设计访谈关键职位 设计调查问卷分析 总结发现的问题为组织结构调整提出合理化建议 4周 阶段三 职位评估 US 22 000 职位评估体系培训伟世评估30个典型岗位 1 5周 阶段四 建立薪酬架构 US 17 500 外部市场数据分析与沈飞薪酬结构分析薪酬策略与结构的设计与沟通 2周 根据本项目的构成 本项目预计总咨询费为 US 72 000 咨询费用是净收费 不包括各种税费 银行费用及伟世公司顾问因项目需求出差而花费的差旅费用 项目费用分两次支付 第一次为项目总费用的50 在合同签订项目开始时支付 另外50 在项目结束 伟世公司提供了所有应提供的报告时支付 因项目需要所发生的差旅费 酒店费用 餐费 如发生在本公司外 供应商会向我们提供正式票据 或者 伟世将收取相当于总咨询费5 的金额作为此项目进行中所有相关的管理费用支出 阶段二 职位说明书 US 8 000 职位说明书的撰写培训职位说明书的撰写辅导5人审核30份职位说明书 2 5周 阶段五 绩效管理 US 12 500 确定沟通策略准备沟通材料主持沟通会议 2 5周 伟世相关介绍 伟世相关介绍 伟世咨询有限公司是伟世咨询集团的一部分 而伟世咨询集团是威达信集团的主要营运实体之一 55 000名员工 2000年的收入为102亿美元 作为全球最大的人力资源咨询公司 我们在全球39个国家和地区的139城市拥有13 000名员工 伟世在中国地区近期部份本土客户 上海贝尔中国海洋石油上海三维制药江苏石油南孚电池北京松下彩色显象管用友软件广州金鹏集团中国外运集团联想控股华为傲天信息技术有限公司中国国际电子商务中心大唐电信股份有限公司中关村软件大庆油田试油试采 注 如需了解以往项目合作情况 请告知伟世公司 我们将在得到客户允许的前提下提供相关联络信息 我们的竞争优势 我们的目标是针对沈飞公司面对的人力资源管理方面的挑战提供具创造性的建议和解决方案伟世和沈飞公司将通力合作我们相信伟世拥有三个相关的竞争优势 是绝对有利于沈飞公司的我们有世界领先的伟世人力资源管理模式与实践工具 我们有能力为沈飞建立一套先进的人力资源管理体系我们以创新的方法为沈飞设计规划 伟世将以自已知识与经验结合沈飞的企业特点与文化为沈飞设计独特的人力资源管理体系 我们拥有具有丰富经验的项目成员 我们很荣幸有一队熟知中国企业有广泛经验的顾问 请参阅附录成员的履历 MercerDelta伟世德尔塔 MARSH McLENNANCOMPANIES INC 威达信集团 WilliamM Mercer伟世咨询公司 MercerManagementConsulting伟世管理咨询 NationalEconomicResearchAssociates国家经济研究协会 Putnam基金管理 LippincotandMargulies 威达信集团 Consulting咨询MercerConsultingGroup Inc伟世咨询集团 InsuranceServices保险服务J HMarsh McLennan Inc J HGuyCarpenter Company InSeabury Smith IncS S InvestmentManagement投资管理 威达信集团成员公司 亚太地区澳大利亚中国 香港 印度印度尼西亚日本马来西亚新西兰菲律宾新加坡韩国台湾泰国以色列 欧洲比利时捷克丹麦芬兰法国德国匈牙利爱尔兰冰岛意大利荷兰挪威 波兰葡萄牙西班牙瑞典瑞士土耳其英国 北美美国加拿大拉美阿根廷巴西智利哥伦比亚墨西哥委内瑞拉 伟世咨询集团全球分布 伟世咨询集团在亚洲的分布 东京 马尼拉 北京 上海 香港 曼谷 新加坡 雅加达 孟加拉 新德里 汉城 台北 孟买 广州 胡志明市 帮助客户善用人力资源以取得商业上的成功 伟世咨询公司的目标 整体薪酬服务亚洲人力资源信息服务亚太地区人力资源图表生活成本报告生活质量报告 产品和服务 全球信息系统 提供有效决策的信息和数据行业及总体市场的薪酬数据当前福利实行办法和人力资源政策 实践最佳的实行方法及国际惯例 分析 我们的顾问帮助客户通过对人力资本进行有效整合 使对人力资本的战略性发展与组织的商业战略与价值观协调发展 最终促进组织和个人的业绩 人力资本 组织设计和分析业绩管理人才管理工作能力管理薪酬战略 咨询服务包括 项目成员介绍 项目组成员 项目总监指导 管理项目的运作 并监控项目的整体质量 参与重要的沟通会项目专家顾问作为专家与伟世北京合作 向客户提供的方案设计的先进经验及丰富的国企项目经验 郭鑫 北京 温德生 广州 该项目组将由沈飞人事部的2 3名管理人员与伟世公司共同组成项目团队 伟世公司将派5位成员依项目的不同阶段加入该项目 项目组成员 续 项目驻地经理项目的组织与控制 主导项目的运作 并为项目的质量负责 项目组成员参与调研分析工作 参加客户沟通会议项目组成员参与调研分析工作 参加客户沟通会议 王涛 北京 相瑛 北京 羿平 北京 附件 项目成员简介 全面负责伟世在中国区的业务 曾在多家国际咨询公司供职 其间主持了多个有影响的战略及组织设计咨询项目 具备广泛深厚的咨询经验 与中国本土客户有良好的合作背景 在美国从事了多年的咨询工作 对国外的先进管理模式以及跨国结构的咨询服务有丰富的实践经验 主要的咨询及管理工作经验包括 在美国UnisourceWorldwide公司作为电子商务项目负责人 为行业电子商务市场客户和电子采购解决方案供应商提供包括业务框架 合作模式设计 谈判以及合作伙伴关系管理 任组织运作效率总监 负责组织发展 构建新的培训结构包括生产力提高中心以及安排日常培训 同时负责组织效率 跨部门业务协调以提高公司整体运作效率 任职期间帮助公司将数万个小客户由销售人员管理过渡到小客户管理中心统一管理 并组织建立了以计算机为工具的管理模型以协调采购 仓储 运输 销售过程中可能出现的问题 以及相应解决方案 在安达信工作期间 作为北京办事处企业发展战略咨询高级经理全面负责当时中国境内最大的管理咨询项目 为一家大型民营IT企业提供全面管理咨询 在项目过程中同时管理协调六个顾问团队为客户提供 远景规划 公司发展战略 经营策略 库存和供应链管理 财务和现金流管理 财政管理程序 组织设计 结构重组等咨询服务 在安达信为中国地方政府首次提供的策略咨询服务中 负责整体规划以及项目全程监督管理 在为国内一家新上市公司提供企业价值链评估 结构调整以及改进业务流程的咨询服务中担任首席咨询顾问 在美国担任独立咨询顾问参与某家大型公司设计重组计划的项目 该项目包括将其130家分支机构合并成立为2个呼叫中心和13个配套服务组 设计业务流程 服务机构设计与合并 转换进程管理 在与美国东海岸的一家跨国公司合作中领导客户方内部顾问小组改进 重组业务流程 为其中一个部门重新设计采购流程 改善财务和客户服务流程 在与另一部门的合作中 帮助客户改进业务调度以及客户服务流程并提高运作效率 为某精细化工产品公司提供业务流程改造 方案设计以及具体分析实施咨询服务郭先生在中国获得系统工程硕士学位 曾先后在国家事业单位 技术进出口公司供职四年 而后赴美深造获得工商管理硕士学位 郭先生可以运用流利的中 英文进行沟通 郭鑫 伟世咨询公司首席顾问 北京 温德生具有超过8年的人力资源管理经验 并在伟世咨询的人力资本咨询 包括组织架构设计 职位说明 职位评估 激励策略以及业绩和能力管理等方面 获得了丰富的顾问经验 人力资源管理经历某跨国 快速消费品 公司中国区人力资源经理 参与公司组织架构以及人力资源部门架构的重组 薪酬和福利方面的调整 业绩管理系统和销售激励计划的建立等工作 一家著名的饮料公司人力资源经理 参与人力资源部的组建 建立和执行人力资源政策和制度 近期主要咨询任务为一家跨国糖果公司设计职位等级系统为民营 国营高科公司设