项目成本管理PPT课件.pptx

项目成本管理 了解项目成本管理的过程与活动要素掌握项目成本管理的常用工具与方法了解项目成本管理的目的 课程目标 2 项目成本管理过程组 主要内容 4 5 规划成本管理 规划进度管理 是为规划 管理 花费和控制项目成本而制定政策 程序和文档的过程 本过程的主要作用是 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向 1 项目管理计划2 项目章程3 事业环境因素4 组织过程资产 输入 1 专家判断2 分析技术3 会议 工具与技术 6 规划成本管理 输出 工具与技术 项目管理计划 用于制定成本管理计划范围基准 包括项目范围说明书和WBS详细信息 可用于成本估算和管理进度基准 定义了项目成本将在何时发生其他信息 与成本相关的进度 风险和沟通决策等信息 项目章程 规定了项目总体预算 可据此确定详细的项目成本 输入 规划成本管理 事业环境因素 组织过程资产 7 输出 工具与技术 专家判断 基于历史信息 专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解 会议 举行规划会议来制定成本管理计划 输入 规划成本管理 分析技术 在制定成本管理计划时 可能需要选择项目筹资的战略方法 如自筹资金 股权投资 借贷投资等 可用的技术包括 但不限于 投资回收期 投资回报率 内部报酬率 现金流贴现和净现值 8 1 投资回收期 也称返本期 分为静态投资回收期和动态投资回收期 通常情况下只进行技术方案静态投资回收期计算分析 静态投资回收期是在不考虑资金时间价值的条件下 以技术方案的净收益回收其总投资所需要的时间 一般以年为单位 CI 技术方案现金流入量CO 技术方案现金流出量t 技术方案静态投资回收期 工具与技术 估算活动持续时间 9 1 投资回收期 工具与技术 估算活动持续时间 T 5 1 10 90 4 1年 0 4 年 3 2 1 5 6 250 50 90 100 80 90 100 10 2 净现值 是指项目在寿命期内各年的净现金流量 CI CO t 按一定的折现率i 折现到期初时点的现值之和 其表达式为 工具与技术 估算活动持续时间 11 某技术方案投资现金流量表的数据如下表所示 计算该技术方案的静态投资回收期 案例分析1 12 某维护项目公司计划花费400万元配置交通工具 但每年可节省交通工具租赁费用100万元 基准折现率取8 经济寿命为5年 残值为100万 租车还是买车 案例分析2 13 某项目为满足某种产品的市场需求 拟提出新建 扩建 改建三个方案 方案中销路好的概率0 3 销路一般的概率0 5 销路差的概率0 2 不同销路的损益值如下 项目拟经营10年 请用净现值模型作出决策 案例分析3 14 输出 工具与技术 成本管理计划 是项目管理计划的组成部分 描述将如何规划 安排和控制项目成本 计量单位精确度准确度组织程序链接控制临界值绩效测量规则报告格式过程描述其他细节 输入 规划成本管理 15 主要内容 16 17 估算成本 估算成本 是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程 本过程的主要作用是 确定完成项目工作所需的成本数额 在启动阶段可得出项目的粗略量级估算 其区间为 25 到 75 之后 随着信息越来越详细 确定性估算的区间可缩小至 5 到 10 1 成本管理计划2 人力资源管理计划3 范围基准4 项目进度计划5 风险登记册6 事业环境因素7 组织过程资产 输入 1 专家判断2 类比估算3 参数估算4 自下而上估算5 三点估算6 储备分析7 质量成本8 项目管理软件9 卖方投标分析10 群体决策技术 工具与技术 18 估算成本 输出 工具与技术 成本管理计划 规定了如何管理和控制项目成本 包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度 人力资源管理计划 提供了项目人员配备情况 人工费率和相关奖励 认可方案 是制定项目成本估算时必须考虑的因素 输入 估算成本 事业环境因素 组织过程资产 范围基准 项目进度计划 风险登记册 思考题 风险只会带来项目的成本增加 所以我们不可能来利用风险 19 输出 工具与技术 专家判断 可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解 参数估算 输入 估算成本 类比估算 自下而上的估算 储备分析 三点估算 质量成本 卖方投标分析 项目管理软件 群体决策技术 20 1 三点估算法 使用三种估算值来界定活动成本的近似区间 可以提高活动成本估算的准确性 最可能成本 Cm 对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算 所得到的活动成本 最乐观成本 Co 基于活动的最好情况 所得到的活动成本 最悲观成本 Cp 基于活动的最差情况 所得到的活动成本 贝塔分布 Ce Co 4Cm Cp 6 标准差 Cp Co 6 工具与技术 估算成本 21 2 储备分析 为应对成本的不确定性 成本估算中可以包括应急储备 有时称为 应急费用 应急储备 是包含在成本基准内的一部分预算 用来应对已经接受的已识别风险 以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险 管理储备 是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算 用来应对项目范围中不可预见的工作 工具与技术 估算成本 22 输出 工具与技术 活动成本估算 对完成项目工作可能需要的成本的量化估算 成本估算可以是汇总的或详细分列的 输入 估算成本 估算依据关于估算依据的文件 如估算是如何编制的 关于全部假设条件的文件 关于各种已知制约因素的文件 对估算区间的说明 如 10000欧元 10 就说明了预期成本的所在区间 对最终估算的置信水平的说明 项目文件更新 23 课堂练习题 24 1 下列哪项不属于估算成本过程的输入 A 工作分解结构 项目进度计划B 人力资源计划 工作分解结构词典C 质量成本 项目进度计划D 风险登记册 项目进度计划2 项目的投资回收期是指 A 还清项目所有贷款所需的时间B 从项目开始到项目获得的累计利润等于项目成本所需的时间C 公司为启动项目而取得足够的本金所需要的时间D 在项目投产后 公司收回股权投资所需的时间3 沉没成本是 A 管理储备中还没有用于项目的资金B 已经列入项目预算的人力资源成本C 为了防止过去的努力白费 而在进行决策时必须考虑的成本D 已经花掉的资金 无论其用途是否合理 主要内容 25 26 制定预算 制定预算 是汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准的过程 本过程的主要作用是 确定成本基准 可据此监督和控制项目绩效 思考题 既然我们在成本估算中已经对项目成本作出了统计合成 为什么还需要进一步的制定项目预算 二者的差异是什么 1 成本管理计划2 范围基准3 活动成本估算4 估算依据5 项目进度计划6 资源日历7 风险登记册8 协议9 组织过程资产 输入 1 成本汇总2 储备分析3 专家判断4 历史关系5 资源限制平衡 工具与技术 27 制定预算 输出 工具与技术 成本管理计划 描述将如何管理和控制项目成本 输入 制定预算 项目进度计划 包括项目活动 里程碑 工作包和控制账户的计划开始和完成日期 资源日历 范围基准 活动成本估算 估算依据 风险登记册 协议 组织过程资产 28 输出 工具与技术 成本汇总 专家判断 输入 制定预算 储备分析 历史关系 资金限制平衡 29 1 资金限制平衡 应该根据对项目资金的任何限制 来平衡资金支出 如果发现资金限制与计划支出之间的差异 则可能需要调整工作的进度计划 以平衡资金支出水平 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现 工具与技术 制定预算 在实际的项目运用当中 资金流动在时机上具有一定的时间差和在支付方式上具有一定的机动性 合理的调配资金的运用时机和采用灵活的支付方式是本项目资金流平衡的关键 建议如下 控制项目部分工程款的支付时间 考虑灵活的支付方式 如分包单位的垫资承包 如从材料供应方赊材料方式 以减缓资金压力 在现金流出方面 保证按计划顺利完成 并能及时回款 如改善合同回款条款 如项目金额较大 考虑融资渠道 在现金流入方面 30 输出 工具与技术 成本基准 输入 制定预算 项目资金需求 根据成本基准 确定总资金需求和阶段性 如季度或年度 资金需求 成本基准中既包括预计的支出 也包括预计的债务 项目文件更新 31 1 成本基准 成本基准是经过批准的 按时间段分配的项目预算 不包括任何管理储备 只有通过正式的变更控制程序才能变更 用作与实际结果进行比较的依据 输出 制定预算 32 1 成本基准 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和 输出 制定预算 33 以下为某公司中标某运营商服务工程后的预算分析 该表是否符合预算输出要求 案例分析4 34 课堂练习题 35 1 挣值管理整合了以下哪些要素 A 范围 时间和成本B 时间 成本和质量C 风险 时间和成本D 资源 时间和成本2 无法直接记入某个项目的成本 就只有用某种方法分摊到相关项目中 这种成本是 A 固定成本B 可变成本C 直接成本D 间接成本3 项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支 除了 A 直接成本B 固定成本C 应急储备D 管理储备 主要内容 36 37 控制成本 控制成本 是监督项目状态 以更新项目成本 管理成本基准变更的过程 本过程的主要作用是 发现实际与计划的差异 以便采取纠正措施 降低风险 有效成本控制的关键在于 对经批准的成本基准及其变更进行管理 1 项目管理计划2 项目资金需求3 工作绩效数据4 组织过程资产 输入 1 挣值管理2 预测3 完工尚需绩效指数4 项目管理软件5 储备分析 工具与技术 38 控制成本 输出 工具与技术 项目管理计划 成本基准 把成本基准与实际结果相比 以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施 成本管理计划 成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本 输入 控制成本 项目资金需求 包括项目支出加上预计债务 工作绩效数据 组织过程资产 39 输出 工具与技术 挣值管理 完工尚需绩效指数 TCPI 输入 控制成本 预测 绩效审查 项目管理软件 常用于监测PV EV和AC这三个EVM指标 绘制趋势图 并预测最终项目结果的可能区间 储备分析 在控制成本过程中 可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况 从而判断是否还需要这些储备 或者是否需要增加额外的储备 40 1 挣值管理 是把范围 进度和资源绩效综合起来考虑 以评估项目绩效和进展的方法 它把范围基准 成本基准和进度基准整合起来 形成绩效基准 以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展 工具与技术 控制成本 41 工具与技术 控制成本 1 挣值管理 汇总表 42 工具与技术 控制成本 1 挣值管理 汇总表 43 2 预测 随着项目进展 项目团队可根据项目绩效 对完工估算 EAC 进行预测 预测的结果可能与完工预算 BAC 存在差异 如果BAC已明显不再可行 则项目经理应考虑对EAC进行预测 假设将按预算单价完成ETC工作 这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效 不论好坏 并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成 公式 EAC AC BAC EV 假设以当前CPI完成ETC工作 这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行 即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数 CPI 实施 公式 EAC BAC CPI 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作 公式 EAC AC BAC EV CPIxSPI 上述三种方法都可用于任何项目 如果预测的EAC值不在可接受范围内 就是给项目管理团队发出了预警信号 工具与技术 控制成本 44 3 完工尚需绩效指数 TCPI 是一种为了实现特定的管理目标 剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标 是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比 工具与技术 控制成本 45 4 绩效审查 绩效审查的对象包括 成本绩效随时间的变化 进度活动或工作包超出和低于预算的情况 以及完成工作所需的资金估算 偏差分析 在EVM中 偏差分析用以解释成本偏差 CV EV AC 进度偏差 SV EV PV 和完工偏差 VAC BAC EAC 的原因 影响和纠正措施 趋势分析 旨在审查项目绩效随时间的变化情况 以判断绩效是正在改善还是正在恶化 挣值绩效 将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较 工具与技术 控制成本 46 案例分析5 47 某地移动工程改造的项目 项目成员8人 工期间估计为10天 预算评价每人日成本 住宿 餐饮 交通 薪水 500 预算每日成本4000 总预算为40000 到第5天 做一次项目状态评估 实际上完成了应该在第6天完成的工作 总共花费了25000 计算SV CV SPI CPI 假设SPI与CPI同时影响工作 请计算ETC 并分析该项目是超前还是落后进度 费用节省还是超支 作为项目经理请您给出后继建议 输出 工具与技术 工作绩效信息 输入 控制成本 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 包括但不限于 偏差的原因 采取的纠正措施及其理由 财务数据库 从项目成本控制中得到的其他经验教训 48 课堂练习题 49 1 如果挣值是300000美元 实际成本是355000美元 计划价值是370000美元 项目的进度绩效指数是 A 85 B 125 C 116 D 81 2 以下哪个基准不用于挣值测量 A 范围基准B 进度基准 质量基准 成本基准3 项目绩效报告中包括如下数字 PV 110 EV 100 AC 120 总预算为150 成本偏差是多少 A 20B 10C 10D 20 50 课堂练习题 某运营商进行3个地市综