某集团绩效管理体系咨询报告(PPT 30页).ppt

May 2004 青岛 集团绩效考核与管理体系设计报告中国人民大学劳动人事学院 Performancemanagement 目录 一 绩效考核与管理体系概述二 适用中高层管理人员的目标考核 KPI 与述职报告制度三 适用一般员工的关键业绩考核系统 KPI 四 附件与附表 一 绩效考核与管理体系概述 实施绩效考核 关注绩效改进是组织不断自我提升和达成战略目标的重要保证 没有对绩效的控制与管理 就没有组织的成长与发展 根据对 绩效管理现状的调查和分析 专家组认为现有考核方式无法有效支撑企业成长 建议重新构建 集团的绩效考核与管理体系 通过对绩效过程与结果的有效控制 充分反映员工的工作业绩和发展潜质 将绩效与薪酬 培训 人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩 为公司实施有效的人力资源管理提供科学的依据 在此方案中 绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性经营目标为核心 通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工 使得部门及员工个体的绩效聚焦 共同支撑企业战略目标的实现 考核只是手段 绩效的提升才是最终目标 此方案的设计充分体现了对各部门 各工作岗位关键业绩形成过程的有效控制 强化目标管理和工作有效实施的计划性 不仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息 更强调对绩效结果的持续反馈和改进 在组织中 员工由于所从事工作的性质和内容不同 其工作结果对组织所产生的影响也不相同 因此对其绩效过程与结果的控制方式也不相同 此方案的设计充分考虑了 集团的组织架构 功能划分和职位构成 将绩效考核与管理体系划分为两大系统 适用中高层管理人员的目标考核 KPI 与述职报告制度适用一般员工 中高层 销售人员和计件制以外的员工 的关键业绩考核系统 KPI 在强化考核意识的前提下 考虑 集团所面临的竞争压力 以及当前销售与生产系统运行的相对稳定性 专家组建议销售人员与计件制员工的考核体系暂不进行大的调整 仅就考核的计划性及指标设计的合理性进行优化 二 目标考核 KPI 与述职报告制度 该制度将关键业绩指标考核与中期述职报告进行整合 以此为基础对中高层管理人员的绩效结果与形成过程进行有效控制 首先 它是一种载体 将企业的战略和重大管理变革项目体现在关键业绩指标和述职重点中 其次 它是一种机制 通过建立客观的绩效标准来促进管理层理清思路 抓住重点 明确责任 传递压力 而且 它也是一种学习和交流过程 通过集中述职 将个别部门 或单位 的成功经验迅速传播到整个企业 将经营变革 管理创新的局部成果迅速转化为企业的整体绩效 适用对象 述职者 集团副总裁 各职能部门部长 或相当 股份公司 事业部 总经理 副总经理 各职能部门经理 或相当 述职方法 根据组织结构所反映的直线隶属关系 采用 述职人就其目标责任完成情况向其直接上级进行述职 的方式 目标责任述职考核以半年为一个考核周期 具体时间拟安排如下 述职日程安排 述职报告的内容构成 详见附件一 1 关键业绩指标完成情况评价人根据员工所要完成的关键业绩指标 利用关键业绩指标分解指引表来设定关键业绩指标 和各指标所对应的权重与分值 以实际完成情况为依据 参照评价标准对各关键业绩指标的完成情况进行考核 通过对关键业绩指标完成情况的考核 确定相应的评价等级 述职人要就指标完成情况进行具体说明 列出取得的成绩和存在的不足 找出差距并指明原因 对中高层管理人员的关键业绩指标完成情况每年除进行两次述职之外 还利用中高层管理人员季度关键业绩评价表对每个季度的关键业绩指标的完成情况进行考核 以对中高层管理人员的业绩形成过程进行有效控制 考核结果的具体应用为 季度考核为D级 提出业绩改善计划 季度考核为E级 免职 2 追加业绩指标完成情况考核追加业绩指标完成情况 对其完成情况进行具体分析 寻找差距 说明原因 追加业绩指标完成情况和关键业绩指标完成情况在考核中所占权重为80 二者间的具体分配根据实际情况确定 3 综合素质评价综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质进行的评价 通过评价促使管理人员不断提高自身综合素质 实现员工素质与工作业绩的共同提升 选用素质列示如下 成就导向 ACH 培养人才 DEV 服务精神 CSO 灵活性 FLX 监控能力 DIR 影响能力 IMP 诚实正直 ING 主动性 INT 关系建立 RB 献身组织精神 OC 领导能力 TL 自信 SCF 合作精神 TW 4 总评评价人以对述职者关键业绩指标完成情况的评定为主 结合追加业绩指标完成情况 综合素质评价等进行综合评定 最终确定述职人的综合评价等级 以此作为考核结果运用的基础 同时就述职人在该述职考核周期内的表现提出综合意见 综合评价得分 评价等级对应表 综合评价计分表 5 下一述职周期关键业绩指标 KPI 承诺述职考核须根据组织战略性经营目标 利用关键业绩指标分解指引表 逐级为各部门或员工设立该述职考核周期的关键业绩指标 KPI 其中部门级指标可直接作为部门负责人的关键业绩指标 员工关键业绩指标从企业三年经营指标出发 分解出企业在述职考核周期内的经营指标 再将这些指标逐级分解到各个部门 单位 形成部门 单位 的关键业绩指标 并最终分解到述职者个人 形成其在该述职周期内的关键业绩指标 述职者须与评价者共同确定各项关键业绩指标的评价等级和标准 并就这些关键业绩指标的达成做出承诺 6 绩效改进计划述职人在对总评结果认可后 应就综合评定结果和评价人的综合意见做出积极的反馈 对绩效改进的难点和要点进行确认 制定出个人绩效改进计划 并就绩效改进计划的完成进行个人承诺 在整个绩效改进计划执行阶段 述职人和评价人要通过充分的沟通来保证绩效改进的持续性和有效性 三 关键业绩考核系统 KPI 对中高层管理者和销售人员以外的非计件制员工 以其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统 关键业绩考核以月度或季度为考核周期 待定 考核内容包括 关键业绩指标考核 此部分权重为80 若该员工承担相应的管理职责 则此部分权重为70 追加绩效指标考核 此部分不计入权重 但作为对关键业绩指标考核结果的修正 工作行为与态度考核 此部分权重为20 管理行为考核 若该员工承担相应的管理职责 则此部分权重为10 研发项目考核 适用于参与研发项目的技术人员 考核结果用于研发项目奖项的分配 不良事故管理控制 一 关键业绩指标考核 见附表三 一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解 根据员工所在部门 或单位 的关键业绩指标 确定员工在考核周期 待定 内的个人关键业绩指标 此类指标的数量一般控制在5个左右 考核时 要对每个指标和每个指标的等级标准进行明确界定 并给每个指标分配分数和权重 根据完成情况对每个指标进行五级评定 其中每一级对应不同的分数 该指标的总分 该等级对应的百分比 二 追加业绩指标考核 见附表三 追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目标和任务的完成情况进行考核 其考核方法是首先对各追加绩效指标进行清晰的等级界定 以此为标准就各指标实际完成情况进行等级评定 并确定各追加业绩指标的综合评价定级 注 各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定 追加绩效指标不参与关键业绩指标考核的权重分配 但作为关键业绩指标考核结果的重要平衡因素 其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度来确定 三 工作行为与态度考核 见附表四 工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工作的努力程度和工作责任心的考核 考核内容包括六个部分 并分别赋予一定的权重 每一考核内容都被分为五等并做了相应的界定 同时这五个等级对应于不同的考核系数 通过每一考核内容的分数与不同等级的考核系数的乘积就可以得出被评价者该项考核内容的评价分数 最后进行加总 即得出工作行为与态度考核的总分 四 管理行为考核 见附表五 对于承担管理职责的普通员工 需进行管理行为考核 管理行为考核涉及与管理能力 管理行为和管理效果相关的内容 共包括25个项目 每个项目都分为正 奇数项 反 偶数项 两个方面 评价时需要选择其中一项并判断是 显著 还是 有倾向 管理行为考核分数 50 奇数项的总分 偶数项的总分 五 研发项目考核 见附表六 七 对于参与研发项目的技术人员 首先就其在项目实施过程中的价值进行评定 并对其在项目实施过程中的职责履行状况进行考核 技术人员的研发项目考核内容主要包括两个方面 项目工作价值评估 见附表六 和项目职责履行状态评估 见附表七 通过项目工作价值评估结果确定员工的项目奖金应计点数 通过员工在项目进程中的职责履行状态评估结果修正应计点数 最终得到项目奖金实计点数 六 不良事故管理控制 见附件二 不良事故管理控制是对上述考核内容的补充 它强调对静态职责的有效控制 尤其对那些不发生则已 一发生就会给组织带来重大损失的事故进行防范与控制 是一种控制组织绩效水平的有效手段 在此报告中 建议采用不良事故管理控制 即针对各部门 单位 及具体各岗位的工作职责列出不良事故清单 同时规定对不良事故的管理办法 1 员工行为指导记录 见附表八 员工行为指导记录是配合绩效考核的绩效管理过程 具体实施要求各级承担考核职责的管理人员对员工工作过程中表现出的极限行为 好的或者不好的 进行记录 并对管理人员采取的管理措施和实施的效果进行记录 2 绩效改进指导书 见附表九 进行绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改进工作 提升绩效 因此 在阶段考核结束后 要进行绩效改进面谈 评价人与被评价人共同