六西格玛管理的推进方法(ppt 80页).ppt

六西格玛概述 Overview 六西格玛概念理解 测量 分析 改善 控制 质量管理的历史六西格玛的介绍 定义 特征 成果因素 六西格玛方法论推进战略推进组织 黑绿带的作用及责任 概述 定义 当前位置 欲达目标 通过本课程的学习你将达到 1 了解质量管理发展的历程及六西格玛的起源2 理解六西格玛的基本理念3 掌握六西格玛水平的测算方法4 了解实现六西格玛的具体步骤5 树立起开展六西格玛战略的理念 质量检验QualityTest 质量控制QualityControl 全面质量管理TQM 六西格玛6 1900193019501990 质量管理及六西格玛的发展历程 六西格玛的起源与发展 1990六西格玛SSRI设立海瑞 1988摩托罗拉被授予马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 1987关于六西格玛本质的书籍海里 1984六西格玛概念史密斯 1994DMAIC战略海瑞 1995韦尔奇 六西格玛导入到GE海里和思特劳 2000都彭创出价值为中心的六西格玛海瑞和林塞曼 1994爱立信导入六西格玛海瑞和思特劳 2002ICRA战略海里 2004六西格玛传播至全球 1987采用六西格玛摩托罗拉 90 80 00 全面质量管理时代 TQM 1996三星SDI导入六西格玛 追求双赢的探索之旅 高质量 低成本 双赢的选择存在吗 顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明 高质量 低成本产品的返修率哪怕是千分之一 对一个用户来说就是百分之百 这就是你的损失 六西格玛管理的孕育 1 克劳斯比的 零缺陷 理论2 质量管理在全球展开3 ISO9000族认证风靡全球4 顾客满意度开始成为企业的追求目标5 六西格玛管理的风暴已经刮起 菲利普 克劳斯比 1926 2001 爱德华 戴明 1900 1993 爱德华 M 朱兰 1904 2008 六西格玛的起源与背景 1 20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2 美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3 20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4 1987年摩托罗拉创立了六西格玛质量管理5 美国马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖的诞生 六西格玛在摩托罗拉 摩托罗拉的绝对目标 产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标 每两年提高 改进 10倍 每年改进68 从实施六西格玛方法的1987年到1997年 取得了以下变化 销售额增长5倍 利润每年增加20 实施6 方法带来的节约额累计达140亿美元 股票价格平均每年上涨21 3 摩托罗拉获得首届马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 摩托罗拉展开了马尔科姆 鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意 TCS 这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康 仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward 六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法 它胜过到哈佛工商学院就读 也胜过到克顿维尔进修 它教会你一种完全与众不同的思维方式 杰克 韦尔奇1999年4月 六西格玛在通用电气 六西格玛管理是通用电气持续发展的保证 是GE的管理精髓 是韦尔奇的制胜法宝 通用电气为什么选择六西格玛 六西格玛可获得客户和投资商的同时满意通用电气要持续发展质量问题导致客户满意度降低六西格玛方法不仅治标 而且治本通用电气开展六西格玛的几点体会 通用电气为什么选择六西格玛 续1 客户满意度 价格 产品或流程的质量 交付期 韦尔奇掌控通用电气大事记 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 韦尔奇掌控通用电气20年14件大事 通用电气用于六西格玛的投资与收益的比较 单位 亿美元 六西格玛在世界级公司 六西格玛管理在全球迅速展开实施六西格玛的部分世界级公司得州仪器TexasInstruments 1988ABB AseaBrownBoveri 1993霍尼韦尔 Honeywell 1994通用电气 GeneralElectric 1995柯达 Kodak 1995西屋 Westinghouse 1996西门子 Siemens 1997诺基亚 Nokia 1997索尼 Sony 1997东芝 Toshiba 三星 Samsung A 1999 六西格玛在中国 六西格玛管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解六西格玛六西格玛管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了六西格玛管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施六西格玛管理战略 六西格玛 是什么 希腊字母 相当于英语的 s 统计学上指标准差 表征一组数据的离散程度代表过程能力的一种指标 s 精确 但不准确 均值的问题 六西格玛是什么 准确但不精确 标准差问题 六西格玛是什么 更经常发生的 不精确也不准确 均值与标准差的问题同时存在 六西格玛是什么 西格玛大小与西格玛水平 西格玛大小 读作西格玛 表示标准偏差 表征一组数据的分散程度的一个统计量 注意区分 读作西格玛 表示求和 西格玛水平 Z值 单位是 在正态分布的情况下 表示某一个数据点偏离中心点几个标准偏差的距离 通常用来衡量工程能力的大小或求概率时使用 规格中心 Z 1 西格玛大小越大越好 越小越好 2 西格玛水平呢 3 它们之间有什么关系 课堂问答 LSL USL 六西格玛是什么 图示六西格玛水平 6 事件的概论积分 曲线下的总面积 100 68 26 95 44 99 72 x 拐点 1 99 999999975 均值 六西格玛是什么 1 目标 3 规格限 缺陷可能性 1 6 减少的不良可能性 要想减少缺陷 标准差与西格玛水平 六西格玛是什么 图示六西格玛目标 目标 USL LSL 趋中的流程 减少误差 流程偏离目标 多余的误差 目标 USL LSL 目标 USL LSL 六西格玛是什么 69 1 93 32 99 379 99 9767 99 99966 23456 合格率 西格玛水平 西格玛水平和合格率 六西格玛是什么 西格玛水平的现实意义 追求卓越 西格玛 3 4 5 6 文字说明 一本书每页中有1 5个错字 一本书中每30页中有1个错字 一本字典中约个1个错字 一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字 六西格玛是什么 优秀 3 8西格玛 与卓越 六西格玛 的差距 99 99966 合格率 六西格玛水平 单位时间20 000件信分错大约每天喝15分钟脏水每周5000件手术事故每天2 3次航空事故每年20000件药方错误每月7小时停电发生 单位时间7件信分错7个月有1分钟喝脏水每周1 7件手术事故5年一次航空事故1年中6 8件药方错误34年有2小时停电发生 99 合格率 3 8西格玛水平 美国20世纪90年代基准 六西格玛水平改善方法 香甜可口的苹果六西格玛设计 DFSS 大部分的苹果需工程的特性化及最优化 DMAIC 结在低处的苹果QC7种品质工具使用 落在地上的苹果依赖于经验与形式 3s墙 现场改善工具 5s墙 设计改善 4s墙 过程改善 西格玛水平PPM63 4523346 210366 8072308 537过程缺陷能力机会 1 5 自然变动 六西格玛是什么 统计尺度解决问题的工具经营战略工作哲学 对 六西格玛 的多种理解 统计尺度 不同的公司和业务都可以用西格玛水平来表征和比较 1 10 100 1 000 10 000 100 000 1 000 000 0 1 2 3 4 5 6 DPMO 西格玛 防散产品 地下水处理 EDrawings 飞机失事 JapanTV 酒店帐务 AmericanTV Motorola1988 GE1995 营业差错 传送信息 IRS财务咨询 4 s 6 s D 1 826x 美国监狱监禁率 酒后安全 解决问题的工具 六西格玛的三大方法论 DIDOV DMADV DMAIC 预测和优化 测量和改进 难于预测或发现 但容易纠正 易于发现 但纠正需要高费用 缺陷 服务 正规生产 试生产 详细设计 系统说明 概念 解决问题的工具 DMAIC 流程与业务改善方法论 实际问题转换为统计性解决的关键 过程 流程 SYSTEM 系统 1 定义 定义 2 测量 测量 3 分析 分析 4 改善 改善 5 控制 控制 经营战略 工作目标 目标设定 各部门目标 目标 作用调整 业务设计 业务改善 业务成果 整合 部门战略研发设计技术生产销售物流服务 六西格玛的范围 六西格玛范围 六西格玛并不是局部的改善 而是以经营全体作为对象的 革新 活动 对可能引起缺陷的根本性原因进行查找并排除 以达到费用最小化和顾客满意度最大化的一种变革创新活动 经营战略 系统的工具与方法改进的架构和方法论持续和突破性改进系统追求卓越的战略 六西格玛还是 工作哲学 缺陷是可以避免的我要努力减少失误 力争一开始就做对 努力做事不如聪明做事变革无处不在 要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑 六西格玛的特征 1 真正关注顾客 客户满意 不能把顾客当上帝顾客是总裁用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目 主管部门 与会者 又热又好的咖啡 干净的杯子 遵守会议时间 会议时必要的器材 出席率100 又热又好的咖啡 迅速的服务 舒适的椅子和洗手间较近 会议资料提前发放 休息时要有吸烟场所 例 会议的期望 为什么会有这样的差异 2 把流程的改进作为成功的关键 采取的措施应针对流程 以流程的改进为精细化管理的突破点 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤 公司里所从事的所有活动都有一个流程 不论公司的规模大小 它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务 TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体 关注的是一个流程中所有环节的全面改进 而且效果的产生要迅速和有力得多 流程有生产流程和交易流程 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时 才能赢得利润 给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的 而是通过跨职能线的流程产生的 六西格玛的焦点 通过检验Y 控制X 达到改进Y的目的 以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低 3 以数据和事实驱动管理 4 预防性的管理 把缺陷消灭在萌芽状态力争 第一次就把事情做好 预防即意味着在事情发生之前采取行动 而不是忙于救火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的 积极的 预防性的管理风格取代被动的管理习惯 韦尔奇认为 妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒 从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标 不仅依靠速度 还要善于学习他人 同时在公司内超越地域 业务 与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境 5 无边界的通力合作 六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理六西格玛管理激励创新 但容忍失败将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力 同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折 6 追求完美但容忍失败 六西格玛的推行 是对企业的变革或者重组 变革是痛苦的 过程中会有很多的风险 阻力和浪费 领导者和员工应该都有一致的认识 来面对它 我们如果没有变革 将永远停留在糟糕的境地 最终将被日益激烈的市场所淘汰 为什么要推进六西格玛 六西格玛的导入背景 为了过程绩效的突破性改进 为了过程能力的提升 为了查找缺陷和隐藏工厂 为了降低劣质成本 市场竞争的全球化 六西格玛是提高品质 降低成本 改善绩效的重要手段 是加强核心竞争力的有效工具 六西格玛要求关注顾客价值 实现精益生产 提高系统效率 做到准时交货 适应现代顾客需求小批量多样化的要求 现代化的企业管理 强调横向管理的过程能力的提高 六西格玛是打通组织过程 实现无边界管理的重要手段 六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体 六西格玛还是提高企业执行力 改造企业文化的重要手段 六西格玛的导入背景 时间 实绩 好 坏 3Sigma CpK 1 6Sigma Cpk 2 为什么要推进六西格玛 为了过程绩效的突破性改进 输入 过程 输出 过程 人 设备 材料 方法 环境 顾客 产品或服务 过程能力 INPUT OUTPUT 过程散布 过程标准 过程能力是指工程能力 营销能力 购买能力 开发能力等等 为了过程能力的提升 缺陷和隐藏工厂 废弃 隐藏工厂 NVA 过程 输入 检查 合格率 Y 90 顾客质量 NVA NonValueAdded 不增值 VA 增值 时间 费用 人 为了查找缺陷和隐藏工厂 隐藏工厂 HiddenFactory 因过程不完善而发生的返工 报废 从而导致发生 将缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力 不额外投资的情况下 通过六西格玛的过程改善 可以消除隐藏工厂 从而可以间接体现无额外投资的情况下提高产能 直通率 RTY 与最终合格率 是66 还是90 废弃 返工 隐藏工厂 NOTOK 检查或测试后合格率 业务进行 输入 检查 最终合格率 OK 最终合格率不考虑 隐藏工厂 最终检查起到的是检查或预防的作用 工序 1 2 3 RTY 81 73 4 66 终检 90 合格率 90 合格率 90 合格率 流通合格率 RTY 这是如何得来的 隐藏工厂 返工 报废 RTY不仅表现出最终结果的重要 而且还暗示了各个过程的能力也是非常重要的 广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切费用 狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用 冰山一角 会计上能够表现的损失 常占销售额的5 8 会计上不能或很难计算的损失 常占销售额的15 20 完全报废 返工 返修 缺陷报废及损耗 顾客不满 设计变更 时间浪费 交付期延长 上市周期长 售价降低 库存过多 不必要的资金分配 失去顾客或信任 为了降低劣质成本 COPQ CostofPoorQuality 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验 检验等所支付的费用 生产过程中的废品及返工所花费的成本 客户不满所造成的损失费用 占总销售额的百分之几 劣质成本的构成 对质量成本的意识转变 依据检查保证出货质量为确保高质量 而产生检查 返工 废弃等浪费 质量 损失成本 预防 鉴定成本 3 质量改善 成本就增加 成本 构筑不产生缺陷的过程不产生检查 返工 废弃等浪费的概念 成本 质量 4 质量改善费用就减少 5 6 损失成本 预防 鉴定成本 占销售额的百分比 能力指数每上升一个水平 表示大概有10 的纯利润增加 挖出隐藏工厂 劣质成本与 水平的关系 为了追求商业利润 六西格玛的直接目标就是达到六西格玛水平的质量 质量和效率的提高都是用六西格玛来体现最终目标都是为了提高企业的收益 即 六西格玛就是为了挣钱 努力挣钱 如何推进六西格玛 六西格玛的成功要素 领导层的参与与支持 选择合适的项目 正确的度量指标 选择合适的推进人员 正确的方法论和工具 真正的领导支持 领导力的基础 对工序进行挑战 要有共同的理想 使他人行动起来 起到模范的作用 行动 每个人都有要胜利的欲望 但遗憾地是往往只有少数人是通过努力才到达胜利的 BobbyKnight 六西格玛管理具有 自上而下 Top down 的特点 无论是战略还是战术 管理的推行 项目的执行 资源的配备 信息的传递等等 六西格玛管理不可忽视领导的作用 只有领导从思想上接受和认识了六西格玛 六西格玛才能取得成果 项目化 选择 具体化 CTQ 大Y 公司Y 正确的人 正确的过程 DMAIC DFSS 统计的技法 财务成果测定 FEA 成果奖励 Champion MBB BB FEA 顾客 市场 经营理念 方针 正确的绩效 正确的项目选择 正确的度量指标 直通率 RTY 产品在没有任何返工 返修等情况下第一次所生产出来的产品或服务的合格百分比劣质成本 COPQ 在第一次未能生产100 的好质量所发生的费用生产能力 Capacity 在给定时期内工程所能生产的合格品数总周期时间 TotalCycleTime 完成一件产品所需的时间DPU DPO DPMO 关于缺陷与缺陷品 单位 Unit 机会 Opportunity 它可能成为使顾客不满的原因 是必须评价和管理的单位品质要素 它是由1个或1个以上的机会构成的 是顾客对综合能力评价的基本实体 缺陷品 当整个产品或服务被认为不可接受时 就会出现缺陷品 缺陷 不满足顾客品质要求水平的任何机会 如果 每个红色方块为1个单位 每个方块中有5个孔被称为5个机会 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷 则请回答下列问题 例题 1 每个单位缺陷数DPU D U 9 4 2 252 总的机会数TOP U OP 4 5 203 每个机会的缺陷数 产生缺陷的可能性 DPO D TOP 9 20 0 454 每百万机会的缺陷数DPMO DPO 1 000 000 0 45 1 000 000 450 000 问题及答案 对于连续性数据 规格上限 合格品率 0 97725 不合格率 0 02275 X 1 241S 0 001 DPMO 0 02275 1 000 000 22 750 合适的推进人力 BB 倡导者 MBB 推进委员会 GB FEA 制定战略管理目标 支持项目挖掘BB项目指导方法论开发及培训 管理项目进度支持倡导者活动 制定战略运营企划制度 项目想法决定成果责任 执行GB项目BB项目参与 项目成果验证 审议 以经营层和专门人力主导的自上而下 Top Down 的方式来推进 执行BB项目GB项目指导 倡导者 CHAMPION 的职责 制定并施行六西格玛战略 挖掘和选择项目 对项目成果负责 管理项目 制定目标 支持 管理 选拔培养黑带和黑带大师 消除六西格玛推进中的障碍 倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中 强化核心过程 是实现公司经营目标的项目拥有者 他的支持和激励是企业内六西格玛改善成功的最重要的驱动因素 公司倡导者通常为公司副总裁 副总经理 经过培训的业务领导 带头在关键的业务部门推行六西格玛 黑带大师 MBB 的职责 是六西格玛的最高专家 对公司事业有较深入的理解 能在公司内进行咨询指导 并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法 实施培训和项目指导等活动 作为专职六西格玛讲师 培训黑带和绿带 指导黑带运用六西格玛的策略 技巧和工具 传达六西格玛理念 协助倡导者确定六西格玛开展策略 有效的规划项目和资源 选择适合公司策略所需的项目 协助排除有关障碍 检查黑带及其团队的活动进展 指导黑带向高级管理层进行有效的沟通 对项目进行指导 审核和评估已完成的六西格玛项目 定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享 经过精深培训过的质量经理 专门负责六西格玛战略 培训 辅导 推广和汇报结果 黑带 BB 的职责 通常作为专职六西格玛改善专家 是黑带项目的主要负责人 项目的技术骨干 能熟练掌握六西格玛技术与方法 科学的解决问题 带领团队创造出项目业绩 无边界合作的 纽带 领导黑带项目 指导和确认绿带项目 提供对绿带或项目成员的咨询和培训 经过精深培训过的六西格玛专家 能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带绿带 绿带 GB 的职责 作为某一领域的技术或过程专家 通常兼职执行六西格玛项目活动 能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法 推行以现场改善为中心的项目活动 运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目 领导项目并具体计划和执行 在黑带和团队成员的帮助下完成项目 参与黑带项目的推进 经过精深培训过的个人 能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能 财务审核员 FEA 的职责 作为项目成果验证专家 通常为了提高效果算法的正确度 维持效果评价的公正性 而负责对公司或事业部内的六西格玛项目成果进行审核或验证 负责BB GB项目成果的审议及验证 黄带 YB 的职责 受过六西格玛培训的个人 能在他们的工作范围内参与项目 使整个流程健康发展有责任和权力去管理和改进流程 流程负责人的职责 领导者团队 黑带大师 团队领导者 黑带 团队成员 起草授权书 讨论 修改授权书 评审 批准授权书 选择项目 怎样开展工作 项目实施步骤 定义 测量 分析 改善 控制 倡导者审批 MBB确认 MBB确认 倡导者审批 结束 MBB确认 MBB评价 项目事后管理 优秀案例 FEA审议 MBB确认 MBB确认 MBB确认 FEA审议 只评价发表结束的项目 辨别核心参与者 一个成功的项目需要四种主要的角色 黑带绿带黑带大师领导者或是倡导者 项目角色和责任 注意 团队工具和项目策划工具 项目角色和责任 续 黑带大师 协助团队领导工作帮助起草授权书 提供专业指导并且对团队领导和成员进行相关技巧和方法的培训帮助团队凝聚和说明相关资料帮助发起者准备检查 领导者或倡导者 确定目标选择黑带 绿带任命黑带大师起草目标阐述 提供方向和引导检查团队流程运用干涉权控制预算 对执行流程提供实时的支持监控保存学习过的课程 项目前 项目中 项目后 在需要时提供指导 黑带认证 审核员 倡导者点黑带大师点倡导者点六西格玛项目管理者 证明培训认证倡导