3 项目团队的建设、冲突和谈判.pptx

项目团队的建设 冲突和谈判 黄东林 1 概述 团队建设和冲突管理是项目经理必须培养的两项最重要的人际交往能力 同时也是两项最困难的任务 项目经理必须利用他们的领导技能与部门经理进行谈判 使具备技能的人能够进入项目团队 同时必须认识到 没有哪个团队时 完全组建 好可以随时待命的 简单地将一组闲散的人员组合起来都不是一件容易的事情 更不用说是一个项目团队的组建 2 项目经理面临的一些关键行为任务 组建一个团队 营造一种为共同目标努力的氛围 共同承担责任 鼓励团队成员之间进行跨职能合作 以及识别项目干系人之间产生冲突的原因并及时解决冲突 3 在项目管理中 项目人员的配置 团队的建设 跨职能的合作和冲突管理不是作为辅助管理而存在 对这些技能的研究使我们能够精通高度复杂且富有挑战性领域的中心环节 要完成某项工作或项目 就必须与一个项目团队共同承担责任时 学习怎样使人员团结成为一个高效的工作团队 怎样控制随时出现的不必要的冲突 这是至关重要的 4 1建设项目团队 高效的项目团队并不是偶然产生的 在第一次配备人员和组建项目团队前需要大量细致的准备工作 在项目团队组建好以后 他们才能联合起来共同工作 并发挥最大的效率 项目经理面临的挑战是将一组零散的人员改造成为一个高效的 有凝聚力的项目团队 5 6 组建项目团队的基本步骤 识别所需要的技能 来源于WBS 识别具有技能的人员 与潜在团队成员沟通 与职能部门经理谈判 成功 创建团队 建立人员技能矩阵建立责任矩阵明确角色分工明确方法和程序 是 与高级管理层谈判 否 是 成功 否 尽力寻求部分援助 调整项目进度计划 预算或优先次序 向高级管理者通报结果 来源于永久的人员编制或职能部门 解释项目的特征以及它们所能获得的利益 1 识别必要的技能 组建项目团队的开始阶段应对项目团队成员所需技能的类型进行真实的评估 这样才能达到成员之间能力的互补 也使他们能够尽可能高效地完成项目任务 7 2 识别具有必要技能的人员 一旦确定了项目所需的技能 就需要对具有必要技能的人员的可获得性进行评估 一般来说有两个选择 雇佣新工作人员将现有的工作人员培训成精通项目所需技能的人员 8 3 与潜在团队成员沟通 与潜在团队成员沟通 了解他们对参与项目的兴趣 大多数情况下 所有的职能专家的时间都是由部门主管控制的 所以 项目经理为了使项目团队成员更好地为项目服务 就必须与相应的部门主管进行谈判 谈判可能是一个复杂的长期过程 因为部门主管一般反对部门人员参与项目 他们主要担心这样会对组织的平稳运作带来影响 9 谈判内容 团队成员需要工作多长时间 谁来选择项目的人员 当特殊情况出现时怎么办 大多数项目资源都是与部门经理谈判得到的 仔细考虑为了成功完成项目所需要的专门知识和技能的类型 带着明确的目的与部门经理谈判 将部门经理视为盟友而不是对手 组织支持项目 各职能部门也就会支持 但对他们的支持程度必须提前计划好 10 4 建立撤退的阵地 当没有可获取的资源时 你作为项目经理如何进行选择 尽力寻求部分援助 适当调整项目的进度计划和优先次序 向高级管理层报告 11 5 调配团队成员 当项目人员配置完成后 最后一个步骤就是对项目团队成员进行调配 这包括建立人员技能矩阵 用以定义项目所需的技能以及团队所拥有的技能 并使用责任分配矩阵的方法责任矩阵 同时 所有项目团队成员担当的角色和承担的责任 连同项目团队使用的所有方法 期望以及标准运作程序都必须明确 12 2高效项目团队的特征 大量研究调查了高效项目团队所具备的特征以及效率低的团队是怎样逐渐失去这些特征的 明确的责任 较高的互相依赖 凝聚力 信任 激情 以结果为导向 13 3团队失败的原因 目标不明确 项目团队成员的角色和依赖的关系定义不明 项目团队缺乏动力 缺乏沟通 领导力不足 项目团队成员流失 行为紊乱 14 4团队发展的阶段 15 5实现跨职能合作 最高目标规则和程序物理位置上的接近交流的可接近性合作的成果 任务和社会心理结果 16 6冲突管理 一项研究表明 项目经理一般用20 的时间来解决冲突 17 1 什么是冲突 冲突 是一个过程 开始于当你感觉到阻碍 失望或破坏你最关心的事情时 冲突的类型 基于目标的冲突管理上的冲突个人之间的冲突怎样看待和解决冲突的三种观点 传统的观点行为观点相互作用的观点 18 2 冲突的来源 组织上的原因导致冲突人员之间的原因导致冲突 19 3 解决冲突的方法 调停冲突仲裁冲突控制冲突接受冲突消除冲突 20 7谈判 谈判是基于经理有效利用自身影响力的一个过程 通过谈判 项目经理可以获得额外的时间和资金 防止额外的冲突和客户要丢的规格变动 并从职能部门经理那里获得重要的项目团队成员等 21 1