新华信工商银行烟台市分行银行项目建议书ppt课件.ppt

工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目建议书 2003年11月12日 重要说明 本项目建议书分析了营销和人力资源咨询项目的背景 需求及新华信的初步设想 新华信的初步设想 是在对工商银行烟台市分行极其有限的了解基础上提出的 这些初步设想远不是新华信的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合烟台工商银行实际的可操作的人力资源咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 视野广阔的产业分析 3 决策高层的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的操作步骤 因此 本建议书中的初步判断和设想 是我们在项目开始时的分析起点 我们在进行上述工作的过程中 会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目成果和项目计划安排五 新华信管理咨询简介 目录 工商银行烟台市分行在近年来一直保持了高速的增长 但也面临着日趋激烈的竞争 本地市场的需求增长市场需要营销氛围各个部门有机会通力协作可以为客户提供一揽子的金融服务 股份制银行的市场介入竞争对手的模仿和尾随金融监管机制对金融创新的约束 优势 机遇 劣势 挑战 首先 新华信将对烟台市行的营销和人力资源管理现状进行诊断 明确制约未来战略发展的瓶颈 不存在真正意义的资源共享销售资源客户资源产品研发市场信息缺乏有效的跨部门 跨地域的内部沟通缺乏现代人力资源管理体系 本次管理咨询项目要解决的问题 全面梳理工行烟台分行的组织架构 力求科学和公正地找到问题根源 找到和建立起一套统一的 根据市场变化的营销体系 整合现有各个按部门 按地域划分的市场营销资源 建立统一的全年营销预算和实施计划 这套计划按月度 按产品进行规划 建立一套有力的人力资源体系去实施和支持营销计划 新华信希望通过本咨询项目为工商银行烟台市分行实现以下目标 建立系统的营销市场活动管理体系 包括营销计划 营销管理机构 营销管理程序 营销预算管理建立销售人员管理体系明确部门职责和岗位设置 落实责权利关系完善绩效管理和薪酬激励体系 通过将薪酬与员工业绩表现 公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励 提升人力资本管理通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目成果和项目计划安排五 新华信管理咨询简介 目录 新华信将通过细致的管理诊断入手 通过完善营销销售体系 部门岗位描述体系 绩效薪酬体系为工商银行烟台市分行建立切合实际的营销与人力资源管理 鉴于目前烟台市分行部门机构的现状 营销活动将更多地采取委员会或小组等虚拟的组织形式 组织形式 职责 制定年初市场营销计划组织管理日常营销活动对营销活动进行监控和结果考核 营销委员会 小组 住房贷款部 银行卡部 个人银行部 电子银行 建立整合营销体系 统筹内部营销资源 提高烟台工行在本地的品牌形象 网上银行 电话银行 银行卡 企业个人贷款 储蓄投资产品 跨产品跨部门营销小组 代理 目标客户群锁定 市场调研 形象包装 品牌推广 整合营销策略按产品价值含量分阶段实施 网上银行 电话银行 银行卡 企业个人贷款 储蓄投资产品 代理国际业务 第一阶段 离柜业务 第二阶段 传统业务 可以考虑的营销手段个人面访电话直销邮件直销柜台促销社区演示产品推介会广告户外招牌礼品包装电信联盟网络捆绑销售免费培训推销 增值服务 商业银行营销模式应从客户定位入手 进而到产品定位 营销手段和客户关系管理 高端客户 客户定位 产品定位 营销手段 客户关系管理 中端客户 普通客户 个人理财服务投资信用卡个人贷款储蓄 个人销售促销活动电话营销促销活动广告促销活动 贵宾关系管理知识更新管理柜台 网络银行 ATM 关系营销 国外商业银行组织架构图举例 网络银行 电话银行 商业银行金融产品划分 定期存款现金管理活存支票活存网络现金管理活存外币定存 双币别期权定存隔夜订单远期合约外币炒卖 基金债券保险 借记卡贷记卡信用卡 开发类贷款按揭贷款家居二手房商业 风险分析资产分析收入分析投资组合规划退休规划理财规划软件 对私 对公 营销队伍管理 聘用制度 激励机制 信息系统管理 销售记录数据库 现有和潜在客户数据库 销售业绩管理 营销培训 客户经理管理系统 绩效考评 销售队伍管理目标在于建立和完善 学习性组织 实现知识共享 银行销售人员管理系统 业绩管理 客户数据库 全国客户经理销售排名 分项 提成数据和计算销售管理层指示客户经理个人资料 客户管理资料 现有 潜在 联系纪录生日 家属提示 企业内部网 公司文化集团内部资源共享联系方式工作手册 流程 完善销售的激励约束机制 如何建立一种长效激励机制 保持制度和办法的连续性 提高销售人员的积极性 激励的目的把销售人员的努力导向正确的方向激励销售人员发挥其最大的潜能 激励的手段 金钱 工资增加奖金股票或股票选择权 荣誉 职业发展 非金钱的礼物 休假旅游晚餐 戏票等 物质奖励 精神奖励 实物 奖品增加感情的活动 如聚会 郊游 主管夸奖业绩公布 升迁降职 解雇 其中 客户经理的奖金构成 存款额指标 外汇营业额 基金基金额 债券营业额 保险营业额 理财规划使用 销售指标 其中 客户经理的绩效考评权重 每季度一次由主管经理进行权重主要由销售数据体现尽量达到公正晋级升职的最重要依据连续三次达不到要求 解职 综合培训的目标是加强全行员工营销意识和营销技能培训的建议和措施 重点加大对个人理财和对企业理财知识 技能方面的培训 客户经理销售技巧培训 行业法规 专业知识 金融产品认证培训 制造需求 需求分析 会面 投资建议 回答反对意见 维持客户关系 宏观经济 投资 风险管理 股市 外汇市场 债市 银监会 证监会 保监会 经济法常识 金融立法 各类基金 外汇期权 债券投资 储蓄投资 外汇基础 保险产品 客户经理个人销售流程培训 制造需求 需求分析 会面 投资建议 回答反对意见 维持客户关系 客户分析和关系管理 客户经理销售流程 其中 产品认证证书培训流程 集中授课 练习 小测试 复习培训材料 通常1 2周 多项选择考试 通过 颁发地区总部证书 失败 补考2次 通过 失败两次 开除 建立在以上体系的基础上 营销销售体系的成功执行更需要有人力资源的支撑 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低 高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个人目标与组织目标一致性 通过分解公司战略 细分部门职责 最终实现定岗 定编 员工 项目组 部门 公司 在公司战略自上向下传递过程中 工作职责越来越细化 公司总的战略目标被层层分解 工作描述体系 通过综合考虑二方面获得公司定岗数 通过综合考虑二方面获得岗位定编数 具体的部门内岗位描述将包含职责 岗位 编制 权限 能力要求和核心考核指标六个要素 岗位 有一名员工承担完成若干项工作 并具有相应的责任 权限 就构成一个岗位 职责工作内容 职责是工作内容与责任的统一 通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 指标 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限 权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识 技术 学历 经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 职务说明书是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 项目经验举例说明 新华信绩效管理体系包括对态度和业绩指标的考评 绩效考评贯穿整个企业管理过程中 业绩考核是其中的重要组成部分 绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 榜样 达到要求 需要提高 工作业绩 产出指标 态度 投入指标 公司发展战略 客户营运服务 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡记分卡意外报告行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 通过分解烟台市分行发展战略来设计绩效考核体系 内容关键 首先要弄明白的是该职位的工作内容 既要确实掌握该职务的工作内容 通过与该职务的直接上级 主管经理进行沟通 找出该职务工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后 将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定获得每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集 数据整理 直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源 数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 绩效考核体系建立包含有四个步骤 即确定KPI指标 设计软硬指标评估办法 建立评估打分标准 明确评估流程 整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合 统一 首先要做到评估标准的统一 同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数 以求客观反映明确评估工作的核心部门 即评估操作统一 各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一 通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量 增强责任心和加强部门间协作 促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制 避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果 作必要牵制在评估指标体系设计时 应包括上级对下级 部门对部门 主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制 并制定绩效管理手册 以此指导人力资源部开展工作 第一章总论1 1绩效考评意义1 2绩效考评原则1 3绩效考评周期1 4绩效考评者1 5被考评者第二章绩效考评内容2 1绩效考评体系2 2绩效考评标准2 3业绩考评2 4能力考评2 5态度考评2 6工作业绩 工作能力 工作态度权重分配第三章绩效考评实施3 1绩效考评领导小组3 2绩效考评者训练3 4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用4 1员工薪酬调整4 2员工晋升4 3员工培训4 4特殊情况处理第五章绩效考评制度修订5 1绩效考评制度修订委员会5 2绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存6 1绩效考评文件保存格式6 2绩效考评文件分类编号6 3绩效考评文件保存方法6 4绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉7 1申诉条件7 2申诉形式7 3申诉处理 项目经验举例说明 新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度 薪酬结构 薪酬级别 员工层 部门经理层 高管层 固定工资 业绩工资 年终奖金 其它 通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系 年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性 薪酬体系一览图 薪酬水平调查 项目运作整体过程 薪酬结构细化 完善薪酬体系 对烟台市分行现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构 行长 级别 基本工资 部门经理 员工 2级 4级 15级 季度业绩奖金 年终效益奖金 特殊奖励 补贴 公司福利 特殊津贴 由工资级别和季度业绩考评成绩决定 由工资级别和公司本年营业收入决定 总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励 工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴 按国家相关福利制度执行 公司引进高级管理人才所提供的津贴 项目经验举例说明 从而明确员工薪酬和激励方案 项目经验举例说明 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目成果和项目计划安排五 新华信管理咨询简介 目录 项目工作步骤 基于同工商银行烟台市分行的访谈和新华信的咨询经验 新华信将按四个步骤开展工作 离柜业务营销策划 营销销售体系 部门岗位描述体系 绩效薪酬体系 设计离柜业务产品营销活动计划重点是网上银行电话银行和银行卡业务 明确营销市场活动管理体系 包括营销计划 营销管理机构 营销管理程序 营销预算管理对重点产品设计不同的市场活动计划明确销售管理体系和销售人员管理目标制定销售人员的激励方式 细化市行管理框架和部门职责通过对市行部门职责进一步分解确定岗位名称及岗位职责通过职务说明书的编写将岗位职责固化 制定市行员工及支行负责人岗位业绩考评指标及态度考评指标制定绩效管理体系 编写绩效管理手册根据公司现状调整薪酬结构 完善薪酬管理制度 项目工作步骤 步骤一 离柜营销策划 步骤二 营销销售体系 问卷调查 深度访谈 离柜业务营销活动设计 编制职务说明书 部门岗位描述体系 步骤三 步骤四 绩效薪酬体系 项目启动 完善薪酬体系 访谈 职业发展方案 建立绩效管理体系 制定关键绩效指标 确定销售管理体系 确定营销市场活动管理体系 制定重点产品营销策略 一 项目背景二 项目工作思路三 项目工作步骤四 项目成果和项目计划安排五 新华信管理咨询简介 目录 重视可操作的有实践意义的建议方案 而非理论模型 充分利用现有的知识和经验 尽快洞察关键机会 思路创新 方法灵活 烟台市分行对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 新华信与烟台市分行充分及坦诚的沟通 及时清除障碍 按时交付研究成果 沟通项目进程 项目成功关键 本项目小组将在新华信管理咨询公司资深合伙人的直接领导下进行 新华信将派出三名经验丰富的专业顾问组成项目小组 项目小组将充分利用新华信以往的项目经验 新华信资料库 必要时 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成 新华信项目组将得到内部支持人员的协助 以提高专业顾问的工作效率 保证项目的高质量 项目小组构成 总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策 每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 人员安排 烟台市分行高层领导新华信项目董事2人 具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通 至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通 烟台市