组织变革ppt课件.ppt

卡那定理 一个组织不是一台静止的机器 而是一个演变着的社会系统 法国组织学家N D 卡那 启示 有健康的机体 才会有健全的机能 案例 事业部制组织中的 烂苹果 螃蟹文化 酒与污水 第四章组织变革 五组织的变革 组织变革是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统 包括组织结构 职权层次 指挥和信息系统不太合适 企业为求得生存而在组织技术 结构 人员等方面作出的变化 一 引起组织变革的环境因素1 外部环境因素2 内部环境因素外部条件的变化一般会引起企业组织大的变动 内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动 当一个组织出现以下一些征兆之一时 就表明该组织需要变革 1 决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策 2 组织沟通不良 造成不协调 人事纠纷严重 员工士气低落 不满情绪增加等 3 组织缺乏创新 当现状发生变化 没有新的办法来适应 致使组织停滞不前 4 组织的主要功能已无效率和得不到正常发挥 如计划不能按时完成 成本过高 产品质量下降 销售下降 员工工作绩效下降等等 二 组织变革的种类按变革内容划分 并可以采取结构变革 技术变革和人员变革三种类型 按变革对组织的影响程度 可以将变革分为渐进性变革和根本变革 三 组织变革程序1 组织变革的程序完整的组织变革程序包括 个步骤 1 确定问题2 组织诊断3 制订变革方针4 提出变革方案5 制定改革计划6 实施计划7 评论计划实施效果 8 信息反馈 2 组织变革过程中组织成员的心理变化在组织变革的全过程中 组织成员的心理也听过了三个重要的变化阶段 这就是美国管理心理学家论文提出的解冻 变革 再冻结三阶段理论 1 解冻阶段即改革前的心理准备阶段 中心任务是激励员工改革的动机 组织领导者在改革前的准备阶段主要应遵循三个原则 1 追寻目标原则 2 推理实验原则 3 偏差估计原则 2 变革阶段即改革过程中行为转换阶段 在这一阶段中 要把激发起来的改革动机转化为改革的行为 关键措施是让员工参与变革 使变革成为全体员工的共同事业 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则 1 不动摇原则 2 小步子原则 3 应变原则 3 再冻结阶段即改革后的行为强化阶段 由于人们的传统习惯 价值观念 心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成了 并非一次变革所能彻底改变 因此改革措施顺利实施后 还应采取种种手段不断强化新的心理状态 行为规范和行为方式 否则稍遇挫折 仍会反复 使改革的成果无法巩固 组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则 1 巩固消化原则 2 总结 转移原则 四 组织变革的阻力任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的赞成 支持和积极配合 才能取得成功 当组织变革付诸实施 许多旧的规章制度被打破 原有的行动规范也不再适应 多年形成的传统和习惯也与之相违背 人们便感到不适应 不习惯 从而产生心理上的抵触和行为上的抵制 这便形成了变革的阻力 1 抵制变革的原因1 不确定感2 缺乏理解和信任3 害怕失去某些既得利益4 对变革的认识不同2 消除抵制的方法1 宣传教育2 参与3 必要的妥协4 压制5 高层管理部门的支持 组织变革的必须性 1 设计再完美的组织 为更好适应组织内外条件变化 在运行一段时间后 都必须变革 2 组织变革实际上也应该成为组织发展过程中的一项经常活动 3 能否及时利用机会 推进组织变革是蘅量组织工作有效性的标志 第五节 组织变革1 组织变革的必要性和影响因素组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有 1 战略 在两个层次上影响组织结构 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动 由此影响到管理职务和部门设计 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变 从而要求组织变革 2 环境 是导致组织结构变革的一个主要影响力量 因为任何组织都或多或少是个开放的系统 适应新的环境条件要求 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织 3 技术 技术以及技术设备的水平 不仅影响组织活动的效果和效率 而且会对组织的职务设置与部门划分 部门间的关系 以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响 4 组织规模和成长阶段 伴随着组织的发展 组织活动的内容会日趋复杂 人数会逐渐增多 活动的规模和范围会越来越大 组织的结构也必须随之调整 以适应成长后组织的新情况 组织的变革 组织结构 人员 要根据变化了的情况及时调整 组织 结构 随着 战略 环境 技术 信息技术 生产作业技术 组织规模和成长阶段的变化应该变革 组织变革的影响因素 战略 环境 影响组织变革的主要力量 技术规模与发展阶段 补充组织变革 二 三类组织变革战略及结构的变革 内部工作流程及工作环境 工作技术的变革 文化上的变革 组织变革的阻力和动力 组织变革的动力 指的就是发动赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力组织变革的阻力 指人们反对变革阻挠变革甚至对抗变革的制约力变革阻力的主要来源 1 利益冲突 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配方式的威胁 对专业知识的威胁2 结构惯性3 对不确定性的规避 组织变革阻力的管理对策 增强或增加驱动力 减少或减弱阻力 同时增强动力与减少阻力 2 组织变革的动力和阻力 动力 是发动 赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力 来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识 阻力 是指人们反对 阻挠甚至对抗变革的制约力 组织变革阻力的主要来源 1 个体和群体方面的阻力 个体 因为其固有的工作和行为习惯难以改变 就业安全需要 经济收入变化 对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差 群体 群体规范的束缚 原有关系的破坏 组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑 2 组织的阻力 包括现行组织结构的束缚 组织运行的惯性 变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏 以及追求稳定安逸和稳定性甚于革新和变化的保守型组织文化 3 外部环境的阻力 组织变革的阻力 个体和群体方面的阻力组织的阻力外部环境的阻力 一 个人阻力经济因素 安全 未知的恐惧 二 群体阻力群体的惯性对权力关系的威胁对专业知识的威胁对资源分配的威胁内部力量组织内部也孕育着对方面的引发变化的力量 有的可能最初就产生于组织内部的运营过程 有的也可能产生于外部变化的影响 组织的员工队伍 技术的进步和新设备的引进 高层管理班子的改组 企业战略的重新制定或修订 企业之间的合并重组区内部力量两种类型的管理变革 1 静态环境中的间断变革 2 动态环境中的持续变革 3 两个极端之间的某种混乱状态 某种混乱状态下的决策 要不要变 变成什么 改变什么 如何改变 三改革的阻力 一 个人方面的阻力来源习惯和性格对未知世界的担心对个人损失的担心缺乏理解和信任 二 组织方面的阻力来源结构惯性来自领导人的阻力已有的权力关系不同的评价和目标改革焦点有限即使环境变了 原有的组织模式并非立即失去作用 组织变革阻力的管理对策 1 增强或增加驱动力 2 减少或减弱阻力 3 同时增加动力和减少阻力 在增加驱动力同时采取措施消除阻力 更有利于加快变革进程 预防与沟通 克服改革的阻力 高层管理对拟议的改革给予强有力的 可见的支持 交流与教育 员工参与 谈判强迫 组织变革的动力 外部 市场变化 资源变化 技术变化 社会环境变化 内部 人员变化 运行不畅 成长中的矛盾及问题 PrenticeHall 2001 Chapter18 25 组织变革的阶段 组织变革的阶段 解冻 发现组织变革的动力 营造危机感 造出改革是大势所趋的气氛 改革 按照所拟定的变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动 以使组织从现有结构模式向目标模式转变 冻结 采取措施使新的行动方式和组织形态能够不断的强化和巩固 3 组织变革的过程 成功而有效的组织变革 需要经历解冻 改革 冻结三个有机结合的过程 1 解冻 是实施变革的前奏 1 该阶段主要任务是发现组织变革的动力 营造危机感 塑造出改革乃是大势所趋的气氛 2 采取措施克服变革阻力 3 同时具体描绘组织变革的蓝图 明确组织变革的目标和方向 以形成待实施的比较完善的组织变革方案 2 改革 1 任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动 使组织从现有模式向目标模式转变 2 改革分为试验和推广两个步骤 3 冻结 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固 这就是冻结或重新冻结阶段 缺乏这一阶段 变革的成果有可能退化消失 组织变革的过程 赖温的创新模式 解冻 发现组织变革的动力 采取措施克服组织变革的阻力 明确组织变革的目标和方向 形成方案 改革 1 实验2 推广冻结 1 强化2 巩固 勒温的三步模型勒温认为 在组织变革中 人的变革是最重要的 组织要实施变革 首先改变成员的态度 组织成员态度发展的一般过程 反映着组织变革的基本过程 进而他提出组织变革的三步 解冻 改变 重新冻结 解冻是指刺激个人或群体改变他们原来的态度和习惯而接受新观念的过程 在解冻期内 管理者向成员介绍组织的现状及问题 描述变革后组织将有怎样的未来 使人们产生理解 支持改革的愿望 改变是通过认同和内在化等方式 使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式 重新冻结是利用必要的强化方法 使被接受的和被期望的新态度和行为方式能长久地保持下去 2 理想状态 现状 约束力 推动力 时间 给现状解冻的方式 四卢因的三阶段变革模型解冻变革再冻结五科特的领导变革八步骤确立紧迫感组织联盟确定远景及战略宣传远景授权员工采取行动产生短期效果巩固成就使改革制度化 按变革的速度分为渐进式变革和激进式变革 按变革的内容划分为战略性变革 结构性变革 流程性变革 人员的变革等 二 变革型管理的特点1 事务型管理强而变革型管理弱存在的种种问题 强调短期框架 注重细枝末节 侧重回避风险 拘于理性 而很少注重到长期性 全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑 重视专业化分工 强调人尽其则 遵循原则 而忽略综合性 工作中的合作配合和全身心投入 强调对人的行为的抑制 控制及预见性 而忽略人的能力的扩展以及授权和激励 以上行为的结果就导致了组织僵化 无革新性 无法应对其市场需求和竞争 技术环境的变化 2 强调变革型管理而忽略了事务型管理 也可能导致另一类问题 强调长期远景 而忽略短期计划和预算 极为重视组织文化的作用 不注重专业化 结构体系和规章制度 鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工 以非正式联系的方式集结在一起 最终结果回导致企业处于一种失控的状态 使企业沦入一种难以为继 昙花一现的命运 3 变革型管理和事务型管理的融合 变革型管理与事务型管理有可能出现同时存在于一个企业中 由于基本使命不同 其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样 下表 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 变革型管理和事务型管理的融合 管理职能方面 领导 控制 通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流 并提供有力的激励和鼓舞 率领大众朝着某个共同方向前进 借助于指挥 命令 通过上级对下级的指导 监督 使各层次 各部门的人员能按部就班地开展工作 尽量减少计划执行中的偏差 确保主要绩效指标的实现 因应环境变化的需要而适时 适度地调整计划目标 变革型管理 事务型管理 变革型管理和事务型管理的融合 事务型管理与变革型管理是两类不同但又需要得到结合的管理 在充满活力的创业型企业或小型企业中 其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合 那么 就能创造出更为有序的变革过程 使混乱的局面得到控制 具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化 缺乏活力的大型企业 如何能启动变革型管理的力量 则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革 小企业在 成长的危机 中学习如何强化应有的秩序面临 发展中的危机 的大企业则在思索着如何激发变革和革新 采购部 供应商 验收员 财会部 订单副本 货物 货款 发票 采购员 供应商 电脑数据库 验收员 货物 货款 组织流程再造 学习目标 你应该能够 对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点描述管理者能对组织作些什么变革解释人们为什么会抵制变革列示降低变革阻力的策略说明促进组织文化变革的情境因素 PrenticeHall 2002 13 44 学习目标 续 你应该能够 解释流程再造与变革有什么关联描述减轻员工压力的办法说明创造与创新的区别解释组织如何能激发和培育创新 PrenticeHall 2002 13 45 什么是变革 变革人员 结构或技术方面的任何改变变革是一个组织的真实写照变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分是管理者的工作变得复杂 PrenticeHall 2002 13 46 变革的力量 外部力量市场 适应消费者需求的变化政府法律和条例 变革的频繁推动力技术 所有行业的变革来源劳动力市场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工经济 利率 预算赤字和汇率的不确定性 PrenticeHall 2002 13 47 变革的力量 续 内部力量最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略 劳动力队伍 新设备和与工的态度管理者作为变革推动者变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人任何管理者都可能成为变革推动着变得更深思熟虑 也可能更加小心谨慎外部咨询人员 对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革 PrenticeHall 2002 13 48 变革过程的两种不同观点 风平浪静观卢因的三步骤模型解冻 可通过以下方式为变革提供准备 增强驱动力 使行为脱离现有状态减弱制约力 这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态现状 被认为是风平浪静的变革 转向一个其他的平衡状态再冻结 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间将变革看作对组织平衡状态的一种打破 PrenticeHall 2002 13 49 变革过程 PrenticeHall 2002 13 50 解冻 变革 再冻结 变革过程的两种不同观点 续 急流险滩观更适合不确定与动态的环境与日益由信息 思想和知识主导的新时代的动态环境相适应管理者必须在不断的急流中保持机智管理者面临着持续的变化今天 管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备 因为他们的组织与工作领域面临着变革 PrenticeHall 2002 13 51 变革的三种类型 PrenticeHall 2002 13 52 变革管理 发动变革 识别需加以变革的组织领域将变革行动付诸行动对变革的阻力加以管理变革的类型结构变革 组织的正式设计 分配职权以及决定正规化程度结构组成and结构设计 PrenticeHall 2002 13 53 变革的类型 续 技术变革 变革工作的开展方式方法和设备的改变行业内竞争与创新因素的结果自动化 以机械取代人力的一种技术变革计算机化 近来最明显的信息系统变革 变革管理 续 PrenticeHall 2002 13 54 变革的类型 续 人员变革 员工工作态度 期望 认知和行为的改变组织发展 OD 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案旨在使得个体和群体更有效地合作 变革管理 续 PrenticeHall 2002 13 55 组织发展的技术 PrenticeHall 2002 13 56 变革管理 续 应对变革的阻力抵制变革的原因使已知的东西变成模糊不清和不确定的威胁到在现状中已作出的投资顾虑变革并不符合组织的目标和利益减少阻力的技术一系列可用来减少阻力的技术 PrenticeHall 2002 13 57 用以减少阻力的管理策略 PrenticeHall 2002 13 58 教育与沟通 与员工们沟通 帮助他们了解变革的缘由 通过个别会谈 备忘录 小组讨论或报告会等教育员工 这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用 要求劳资双方相互信任和相互信赖参与 吸收持反对意见者参与决策 假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 参与能降低阻力 取得支持 同时提高变革决策的质量促进与支持 提供一系列支持性措施 如员工心理咨询和治疗 新技能培训以及短期的付薪休假等 需要时间 花费也较大谈判 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 潜在的高成本 并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作 操纵是将努力转换到施加影响上 如有意扭曲某些事实 隐瞒具有破坏性的消息 制造不真实的谣言 合作是介于操纵和参与之间的一种形式 使用成本较低 也便于争取反对派的支持 要是欺骗或利用的意图被察觉 易适得其反强制 直接使用威胁或强制手段 取得支持的花费低 也较易 可能是不合法的 即便合法的强制也容易被看成是一种暴力 变革管理中的新问题 组织文化变革组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的强文化会成为变革的一种特别的阻力对情境因素的认识 使得文化更有可能变革大规模危机出现领导职位是人组织新而小文化力弱 PrenticeHall 2002 13 59 变革管理中的新问题 续 组织文化变革 续 如何实现文化变革 需要一个全面的 协调的战略展示现有文化是无效的推行新的 做事方式 强化新的价值观如果能产生变革 那也是迟缓的保护新的价值观 以免回到原有熟悉的做法和惯例中 PrenticeHall 2002 13 60 文化变革的途径 PrenticeHall 2002 13 61 进行组织文化分析 确定需要变革的文化因素向员工们明确说明 如果不马上推行变革 组织的生存就会受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度 以支持新的价值观 变革管理中的新问题 续 持续的质量改进持续的 小规模的 渐进的变革改进现有的工作活动依靠基层人员参