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有效问卷设计攻略开场：有效问卷设计市场没有这类培训课程，企业在做年度培训计划时，是否只有问卷这一种方式？如何设计一份有效问卷？如何通过有效问卷来达成量身定做问卷设计的目的1.明确方向。以往努力的方向。2.了解现状。如企业的培训需求表，了解企业的实际现状。3.聚集。现在的实际情况如何。如课前调研问卷，的依据是课程大纲，所有学员共同关注的模块，就在培训时重点讲解。案例分析：一制造型企业的TTT课程开发全过程前言：什么是培训需求？培训需求是任职者现状和目标的差距课程开发整体流程：了解现状-根据现状设计课程大纲-再设计问卷-汇总问卷-找出共性问题（聚集）第一步：了解现状：企业TTT需求表内容要点：公司介绍，侧重于与培训相关的内容背景介绍，侧重于为什么要做这次培训。根据目前要解决的主要问题，来设计课程大纲。学员情况：职位、来源（全国各地）、工作经验、培训师经验、有否做过TTT（培训履历）、是否自己开发课程（有的公司是开发的讲授分析，对学员的要求不同，有的不开发课程，就不要讲如何开发课程）（这些与暧场、确定培训重点等都相关）要尽可能还原企业的实际工作情景（情景领导法）。比如枯燥的内容，就侧重于如何将枯燥内容生动化。如针对一线柜台女孩，就注重实用性等。产品知识如何简单化。如欧莱雅，考核一线人员的销售连带率，从学员关注的焦点切入，引发学员的兴趣。平时主要的培训对象是谁？分析：是中专还是管理人员，是自己人还是加盟商，对象不同，决定了培训的内容不同。学员在授课主题的专业度上如何？分析：在销售的专业度上是否有经验。如有的企业希望招毕业的大学生，这类人员实践经验，培训时互动性可能不足。有经验和没经验的，从不同角度去讲授。目前的问题点或改善点是什么？分析：这是了解当前迫切需要解决的问题，从痛点出发，提供相应解决方案。企业对这次培训课程的要求是什么？分析：这个问题是参考，有的企业是要求一次课解决所有问题，这是不现实的。了解企业或HR对培训的认识或愿望，和企业沟通时可以作为参考。第二步：课程设计思路（侧重于面，属于普及型课程）课程设计思路依据：学员概况课程开发放到中层以上，课程需求不同培训内容：课程内容广泛：包括公共类、专业类、文化类课程，第三步：找到问题点（了解到需要重点解决的部分）如一个企业培训时，强调宣贯，学员不容易接受，不一定是学员想要的。一言堂，把PPT当成word用“撰写课程难度高”，不是编写，证明专业度有问题。第四步：课前问卷设计（依据是课程大纲）是本次分享的重点内容第五步：自己汇总问卷（不能依靠培训公司或企业）汇总时有“门道”，不是1+1这么简单小结：培训需求就是找差距，差距就是现状和目标的距离。课程大纲依据：企业的现状+企业的要求+外训师要求课程问卷：根据课程大纲设计以上步骤，是一个环，一环扣一环，缺了一环，就不是量身定做。市场的培训机构的“咨询式培训”或量身定做是假的（要看流程和设计依据。因为机构的定做，是直接发课前问卷（警惕有“猫腻”，是还没有确定培训需求（差距），就已经开始“聚焦”了。课前调研问题一定要有课程大纲，大纲是“框架”，然后为何要设计这个课程，流程是什么？依据是什么？问卷通常都是一张A4纸，20分钟内填完的，收集的信息可能是真实的。挑战：如何设计一张A4纸的问卷？每个问题都很宝贵，需要仔细考虑。1、如何把培训做成“投资”，而不是“成本”？应首先考虑公司（代表投资人）的利益。需求分为前瞻性需求和问题应对性需求。前瞻性如公司业绩增长，产品线增加，专案等。如有这些情况，HR就要跟进，了解是否有招人需求，有就会有培训需求。和老板或相关负责人沟通一下，就能了解。年度培训计划不一定要用问题。问题应对性需求，如质量检讨会或客户服务会议等。观点：HR是服务部门，要服务于各个部门。如参加每个部门的相关或重要会议。以便了解目前存在的问题，如质量下降（现象），就分析一下原因是什么，从人、机料法环角度，用鱼骨图分析。可能是新人培训不足，需要加强相应培训。也有可能是其他原因引起的。2、需要多长时间参加一次部门的相关会议？要看部门的会议时间，如质量会议，可能是每月一次，那就每月参加。到部门现场实际去看，任何存在的问题都可能是改进点，有可能通过培训这种方式来进行。如到部门现场去问，这个工作流程是什么，这个机器加什么油，会议记录有没有跟踪？等等，一定能发现问题。问题就是改进点。发现问题后，协助部门做改善。3、年度培训计划制定思路大公司的思路：先从公司的架构，再向下考虑，分新人的，在职的，晋升的。小公司的方法：直接与相关部门面谈。比如按每个业务部门组织座谈会，所有人发言。如现有工作中的问题或困难是什么？现有工作中有哪些需要提升？需要公司有哪些提升？（这些都要与工作相关）。把各个部门共性的部分列出来，作为公司课程。如是某一个部门有问题，就这个部门单独做，给每个部门指标，规定好各个部门各自的培训次数。HR提供相应协助即可。辅助方法：培训需求诊断和调研的七个方法下载 (32.68 KB)2011-12-14 01:07面谈沟通：和相关人员直接面谈行为观察：直接观察组织或员工的具体行为表现数据资料分析：分析以前培训的记录，现有的工作统计报表等问卷讲七个方法的目的：是说明了解需求，不光是只有问卷这一种方法，还有其他六种方法。通常问卷的问题：是否重视培训？需要什么方面的培训？（其实是无意义的）案例1：如2011年公司做的各种培训，对你是否有帮助？分析：这个问题不好回答，如果是多个培训，有的培训有用，有的无用，怎么回答呢？案例2：你的工作中缺乏什么？分析：工作中缺的，不一定是需要培训。如沟通问题，有可能是态度问题，有可能是公司制度问题。无法确认问题的根本原因。案例3：鉴于公司的培训特点，你认为最有效的培训方式是什么？分析：选择三种：外训、内训。如果选择外训，是否老板会不高兴，预算会不够。如果选择内训，那内部没有足够的内部培训师，那也无法组织。这就是造成骑虎难下的原因。案例4：甚至会问培训时长是3个小时好，还是2个小时好？或培训安排在平时好，还是周六、周日好？是工作时间好，还是晚上好？或培训的频率等。分析：一般问卷会问以上内容。培训的频率，是根据需要来确认的，而不是根据问卷调研来的。案例5：个人的培训需求是什么？分析：如公司有上百人，如何来统计这样的开放式的问题。问卷：公司明年业绩增长多少？问卷：如果公司业绩要达到1000万（框定方向，和工作相关），需要HR做哪些配合？人手方面，培训方面主题二：有效问卷DNA下载 (36.71 KB)2011-12-14 01:09培训要关注公司或老板（投资人），首先要关心投资人的利益。有效的培训是投资，无效的培训是成本。越是大的公司，人越是不重要，人只是螺丝钉。有太多的困惑，人反而越能成长。一份有效的问卷包括：标题、前言、正文、结束语标题：明确主题和填写对象。如XX员工满意度调查。是对企业满意度，还是员工满意度。案例：你的上司在和不在一样吗？60%回答一样，40%回答不一样。分析：本来的目的是为了调查上司的工作是否有问题，填写人认为是说自己。这是就“徒有其表”。前言：说明目的、打消顾虑，建立信任。要说明为什么要填写问卷。通常要声明保密，如帮助提升工作效率等，来激发填写动机。主动权在填写人手中，让大家愿意来填写。正文：了解学员问题2个要点：方便填写，便于统计。通常问卷设计4个开放式问题，8个封闭式问题。确认一张A4纸，20分钟内填写完成。结束语：要有始有终。如何回收，要交给谁等。主题三：有效问卷设计攻略1.开放式问题问哪些方面？开放式问题分为概念性问题和描述性问题。概念性问题：如什么是沟通。如考试时的名词概念和定义等。目的是了解对一个问题的认识程度。描述性问题：目的是了解一个问题点。通俗易懂：问题要考虑对方的理解度和接受度，尽量不要用术语，用通俗的语言描述。便于统计：如描述工作中的3个问题或困惑，3个，不能太多，容易统计，容易找交集。小组分享，点评如你在工作中遇到的问题或困惑是什么？请举例说明。分析：范围可能太大，如前台可能会有客户资料、接待等几个模块，可以问某一个模块的问题。希望提升哪个方面的能力？希望公司提供哪些方面的支持？这些范围都太大。2、封闭式问题问哪些方面？可以问：观念或知识或行动例如：1、您认为培训就是讲课吗？这个问题是想了解学员对培训的认知和观念2、您认为授权就是完全不用负责了吗？这个问题是想了解学员对“授权”这个概念的了解，属于知识性了解3、部属只有在出问题时，才跟您沟通吗？这个问题是关于行动方面的3、有效问题四问在问每一个问题前，我们都要问自己：希望从这个问题中获得哪些信息？设计好一个问题后，都先问自己下面4个问题：四问：下载 (22.27 KB)2011-12-14 01:09关键要看是否能得到你想要的信息，不要问无效问题。例如|：如你能有效开场吗？问这个问题，是想了解学员在开场方面是否比较困难？但 “有效”是没有统一衡量标准的若改为：你能在开场5分钟内吸引学员注意力吗？则可达到目的向下沟通培训课前问卷一问：统一的衡量标准。如你能正确用嗓吗？什么是正确的用嗓，没有统一标准。可改为“连续三个小时的培训后，你的嗓子会嘶哑吗？”例：你能有效的提问吗？什么叫有效提问，没有统一衡量标准。如你能有效开场吗？可改为你能在开场5分钟内吸引学员注意力吗？二问：一致的答案。如主管在和不在一样吗？你认为培训师的形象重要吗？这些问题的答案都一致的话，这样的问题，应该去掉。三问：想获得的信息。关键要看是否能得到你想要的信息，不要问无效问题。想得到管理者合不合格，问领导在和不在的问题得到不管理者是否合格的答案。应该再具体区分管理者的领导后，再分别提问。可以参考这四问。四问：学员的理解度。看学员是否能正确理解问题。不要出现术语或专有名词。案例：你认为培训就是演讲吗？（问态度）你认为“沟通就是我跟他说了吗？”（问知识：单向沟通）部属在遇到问题时，会主动向您汇报吗？（问行动）小组练习：问对问题的技巧。自己选择一个问题。要求：1.确定自己要得到什么信息；2.设计一个问题，如能来问。参见苏平老师博文：“搭讪”看问题。小组一分享：想了解的信息：公司的资源有限，公司的师资有限，老板的态度可能有问题。公司是否舍得花钱？问题：公司目前培训最近公司三次培训，有几次是在公司内部，有几次是在公司外部？ 点评：如果最近三次都是新员培训。老板是否愿意花钱，和这三次培训在内外部举行，并没有很强的因果关系。因此上述问题是无效问题。建议：如需要了解大量的信息，可使用开放式问题。封闭式问题适用于是、否或加上一个灰色地带。小组二分享：想了解的信息：学员来参加培训的目的是什么？问题：你来这次培训，想解决自己什么问题？点评：这是对学员需求的了解。这是一个有效问题，但可把“什么”换成“哪些”，这样比较委婉。“什么”太过于生硬。小组三分享：想了解的信息：一个单身帅哥看到一个美女，想知道对方的状况。问题：已婚吗？没有的话，有对象吗？点评：这是一个搭讪。这样问，会把对方吓跑的。可先用行为观察法，看对方是在购物，还是在买东西。看打扮是否青春阳光，看言谈举止。测试法，用小孩的东西拿给她。也可测试对方是否很善良。这两个问题，不适合。可以先问路，问某条路怎么走，再找个机会，问下，“哎，那个男的是否在和你说话，是你男朋友吗？”如回答，“我没有男朋友”。5.问对问题的技巧如何确保问对问题？针对性和逻辑性。小组一的逻辑性不够。小组三的针对性不足。状况如何，问题太大。（1）针对性：目标明确、找准对象、细化问题。一个问题，只能问一个问题点。“为什么会因工作不良，导致工作效率下降？”问题不良和工作效率下降是二个问题。引导：你是否和大多数人一样，喜欢网络？喜欢上微博？文科比理科更加重要，你准备上哪一个？暗示：做管理比做技巧有前途，你喜欢做技术，还是喜欢做管理？（2）逻辑性时间顺序：确定因果关系。结构顺序：整体分割为部分重要性顺序：将类似事物划分为一组（如TTT有五大模块，不会把五大模块都问到，应该有所侧生，重要的在最上面，将要的在下面）演练20分钟：问卷案例点评（封闭式问题）要求：4个开放式问题，8个封闭式问题点评：苏老师发现小组做问卷有二种方式：一是在课程大纲右侧开始设计问题；三个小时的课程，有些是重点，有些非重点。问题在于聚集。小组一分享：课程大纲设计问题为什么沟而不通？您与部属沟通中遇到的最大障碍是什么？（要点：1.强调沟通对象：部属；2.这是开放式问题，同时强调“最大”，是找出最大的问题）态度、意愿和技巧哪个更重要？你在部属沟通中，您更注重态度、意愿，还是技巧？（要点：1.包括听到的意愿和效果）有效沟通的三要素选择题：您与部属沟通中三要素的排序（要点：通过三个选项来判断学员对此的认识）苏老师点评：1.内容完整，有标题、前言和问题。2.整体有逻辑，问题与问题间有逻辑。不足之处在于，问题的逻辑与大纲的逻辑完全相同。问题本身应该有逻辑，比如总分式，总：如您在管理中碰到的3个最大障碍是什么？分：你的课程中有三个模块，三个开放式问题就分别问这三个模块的内容。2.问卷标题课程名称：“向下沟通的艺术”问题标题：“需求调查问卷”，建议改为“课前调查问卷”，意思是指课程大纲已经出来，此问卷的目的是为了缩小范围的。小组二问题标题：“XX企业的向下沟通的现状调查”苏老师点评：收集资料的三个目的：明确方向，了解现状、聚集。这份问卷是在课程大纲已经确定时做的，此时的目的只有一个是“聚集”。建议使用“课前“，比较明确。小组三标题：“管理者与有属有效沟通问卷“点评：只有“问卷“，不太明确，建议还是加上“课前”比较具体。便于填写问卷者了解问卷目的。问题点评：1.您在与部属沟通中遇到的最大障碍是什么？（点评：问卷的总分关系的“总”，很好）2.在课程大纲的第一部分和第二部分各找二个开放式问题。如与部属沟通的艺术三点，每一点问一个开放式问题.开放问题1：如针对“如何获得真实的想法”