广州地铁公司绩效考核结果缺乏反馈的问题及改进对策研究.doc

广州地铁公司绩效考核结果缺乏反馈的问题及改进对策研究学校:广州广播电视大学 专业:行政管理班级:09春学号：20091441910075 姓名:冯有卿 指导老师:黎明 2011年5月17日广州地铁公司绩效考核结果缺乏反馈的问题及改进对策研究【摘要】 在当今经济全球化的进程中，只有实现了效益利润，企业才能继续生存和发展下去。人才是不可缺失的一部分，有经验懂技术的复合型人才已成为各大企业急相抢聘的对象。要留住人才，必须建立一套科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系。本文以广州地铁的绩效管理为例，对绩效管理在执行过程中存在的问题进行分析，论文重点研究了完善绩效管理体系的办法，明确绩效管理在企来管理的地位、作用。并提出改进建议，为其他企业绩效作参考。最终实现经济效益与人才双赢，从而实现企业跨越式发展和可持续发展。【关键词】 广州地铁 绩效管理 国有企业目录一、广州市地下铁道总公司简介（1）二、广州地铁绩效考核工作简介（2）三、广州地铁绩效考核结果缺乏反馈的问题（3）（一）结果反馈不及时或没有反馈（4）（二）考核结果与员工的切身利益结合不紧（4）（三）考核结果应用形式化倾向（4）四、广州地铁公司绩效考核缺乏考核结果反馈问题的原因分析（5）（一）考核结果不够客观公正（5）（二）平均主义思想严重（5）五、广州地铁公司绩效考核缺乏考核结果反馈的对策（6）（一）提高考核的公平公正度（6）（二）为管理者和员工提供必要的培训（7）（三）考核的结果应作为分配与调薪的重要依据（8）六、总结（9）参考文献（10） 一、广州市地下铁道总公司简介广州市地下铁道总公司（以下简称广州地铁）成立于1992年12月28日，是广州市政府全资大型国有企业。公司担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。公司成立以来，坚持改革创新，科学管理，加强企业文化建设，形成了“恪守诚信、服务顾客、尊重员工、管理科学、品质效益、学习创新”的企业核心价值观，在地铁建设、运营管理和多种经营等方面取得了令人瞩目的成就。公司先后获得“全国精神文明建设先进单位”、“全国内部审计工作先进单位”、“全国五一劳动奖状”、“中国企业信息化500强”、“广东省先进集体”、“广东省优秀企业”、“广东省诚信示范企业”、“广东省最受尊重十佳企业”、“广东省国有企业四好领导班子创建活动先进单位”、“广州市劳动关系和谐企业”等荣誉称号。 广州地铁已建成开通八条线路，总里程1000公里，运营日均客运量近500万人次。伴随着地铁线网的延伸，公司一直探索着企业发展壮大之路。在1999年地铁一号线正式通车后，公司审时度势，进行了全面深入的企业改革，大胆进行理念创新、体制创新、管理创新、科技创新、经营创新，为建立现代企业制度奠定了坚实的基础，为公司步入可持续发展道路创造了条件。2009年，广州地铁集团有限公司改制方案获政府审批通过，广州地铁正逐步推进改制工作。 公司坚持建设、运营、资源开发“一体化”经营模式，能高效地整合各类资源，发挥协同效应，形成了强有力的多条线建设组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，缩短了建设工期，降低了工程投资，成为国内地铁建设的典范之一。公司以“安全、快捷、准点、舒适”为目标，精心组织运营，不断提高运营水平和服务质量，为乘客提供了安全可靠的交通运输服务。广州地铁的行车安全、快捷舒适、干净卫生和文明服务始终保持良好状态。国家、省、市领导和社会各界人士以及一些国际友人、海外华侨，对广州地铁的快捷、舒适、干净、文明给予了高度评价。广州地铁已成为展示广州市两个文明建设成果的重要窗口。 广州地铁总公司秉承诚信经营理念，倡导讲诚信的企业文化，坚持“以人为本，科学地建造和经营地铁；开发资源、创效赢利；为客户提供安全、快捷、优质的服务，进而贡献社会。”的企业使命，正稳步朝着“创建优秀现代企业、成为世界一流的城市轨道交通经营单位”的企业长远发展目标迈进。二、广州地铁绩效考核工作简介广州地铁公司提倡以人为本，注重人力资源管理， 2000年配合企业的组织架构重组，公司撤销原有的人事处成立了人力资源总部，下设招聘调配部、薪酬考核部、培训部、综合部，实现了传统人事管理向人力资源管理的转变，对人力资源管理的职能进行了重新定位与整合。从2000年底开始，总公司对原有的人力资源管理制度进行了全面修订，建立了绩效考核制度，深化用工、用人和薪酬制度改革，健全了激励机制，逐步在全公司范围内建立起公开、公平、公正的人力资源管理制度，让员工深切感受公司“尊重员工”的文化理念实质，从而增强员工对企业的信任度，提高企业凝聚力与向心力。重视员工绩效管理总公司成立了员工考评委员会，由总公司总经理亲自担任主任，总公司副总经理、工会主席任副主任，负责全公司员工考评的领导工作。考评委根据年度绩效考核执行情况，对绩效管理方案进行修订与完善。在每年年度综合考评前，总公司都召开动员大会，对考评工作进行布置，并反复强调绩效管理的重要性。总公司各级管理人员贯彻总公司领导讲话精神，高度重视绩效管理工作，在公司内形成了提倡绩效管理的良好氛围。公司的绩效考核程序对考核结果的反馈与运作是有相关的规定：现行的广州地铁的员工考评体系分为工作绩效考核与年度综合考评两大模块。工作绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，工作绩效半年考核一次，采取直接上级对下级进行直线考核的形式。绩效管理过程由设立半年工作目标、过程跟踪与指导、完成情况评价、结果审定、结果反馈五个步骤组成，直接上级指导员工订立工作绩效目标，然后通过持续的沟通，对员工的工作能力进行辅导，以帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，直接上级根据预先设立的考核标准对员工的工作绩效进行考核，确定员工的绩效等级。上、下半年绩效考核结果与员工年终奖金分配挂钩。员工年度综合考评每年进行一次，每年2一3月份进行上年度员工年度综合考评工作。年度综合考评采取360”考评的方式，对员工一年的绩效、品德、能力、知识进行综合评价。成立考评小组，听取员工的上级、同级、下级对员工的考评意见，再此基础上得出考评意见与结果，由总公司考评委或总部考评领导小组审定。综合考评结果作为岗位任用、培训及评选的依据。三、广州地铁绩效考核结果缺乏反馈的问题广州地铁从2000年底开始对原有的人力资源管理制度进行了全面修订，在全公司范围内建立起公开、公平、公正的人力资源管理制度，建立了绩效考核制度，成立了员工考评委员会，由总公司总经理亲自担任主任，总公司副总经理、工会主席任副主任，负责全公司员工考评的领导工作。考评委根据年度绩效考核执行情况，对绩效管理方案进行修订与完善。在每年年度综合考评前，员工年度综合考评每年进行一次，每年2一3月份进行上年度员工年度综合考评工作。年度综合考评采取360”考评的方式，对员工一年的绩效、品德、能力、知识进行综合评价，获得了较大的发展。但是现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加。公司也正面临着其他地铁公司（如深圳地铁、北京地铁、上海地铁、天津地铁等等）的挑战。在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题，尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有下文。对于一般员工的考核则由各部门的主管掌握。各部门的主管对于业务人员的考核通常是从业务指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考核，由各部门的主管凭自己的喜爱自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门主管才会对自己的下属做一个笼统的排序。甚至部分平时表现一般的员工给主管打点一下也能得到比较好的名次。进行到第二年时，大家已经丧失了热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的并没有任何区别，自己还得在主管手下干活，主管来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是公司布置的事情，不得不应付。考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多问题。（一）结果反馈不及时或没有反馈在考评办法中，公司规定在下达下级季绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通，协商确定。在每次考评结束后，直接上级要把考评结果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努力的方向。但现实中考核结果不能总是与员工见面，员工经常不知道主管对自己工作绩效的评价，当然也不知道如何去改进绩效，绩效改进的辅导与员工申诉也就成了一纸空文。重要一点是部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。（二）考核结果与员工的切身利益结合不紧员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，可以看到员工是否合适现有岗，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。但是考核结果不能完全为薪酬挂钩，我们是岗位薪点发工资的，每月拿到的工资都是相同的，绩效结果并不影响员工的工资领取，业绩差或好的并没有任何区别。（三）考核结果应用形式化倾向通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向；考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。但是现实中考核结果没有与员工的晋升相联系，连续被评为优秀的员工并不是就有晋升的希望，而与主管关系好或是有裙带关系的员工，尽管绩效一般却有可能被提升。四、广州地铁公司绩效考核缺乏反馈问题的原因分析 （一）考核结果不够客观公正管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开，其次是管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿意公开。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向:过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果聚中处理，使得绩效考核结果大同小异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工的成绩视而不见。考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。 考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。（二）平均主义思想严重公司有完善激励机制，激发员工的工作积极性、主动性、创造性。根据工作量的大小、难易和其复杂性，设立不同的岗位薪酬，将收入分配向一线员工倾斜，同等级而处于不同岗位的员工根据完成工作质量的好坏分配绩效工资，并通过提供培训机会等在福利待遇上予以倾斜，从而彻底打破原有的平均主义分配体制。而广州地铁的薪酬是按岗位定薪发工资的，平均主义分配体制感觉还是没有改变，每月拿到的工资基本是相同的，绩效结果并不影响员工的工资领取，业绩差或好的并没有任何区别。 五、广州地铁公司绩效考核缺乏考核结果反馈的对策（一）提高考核的公平公正度 绩效管理的定位必须明确，考核只是一种手段而并非目的。确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。同时，绩效管理目的也为绩效管理的实施与考核结果的应用提供了明确的导向。企业绩效管理系统通常是多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。绩效管理的目的不能面面俱到，多重目的之间可能会发生冲突，结果可能会是哪个目标都没能实现。因此，绩效管理的目的应当简单明确。根据现代管理的思想，绩效管理的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。原来的绩效管理系统将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的橄励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。所以说绩效考核是为了绩效的提升而不单单是对员工管理的一种手段。为了保证绩效考评的公正性，其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考评，促使员工以后把工作做的更好。桂东县局在绩效管理过程中形成了规范的反馈流程和相关的制度，每月员工考核情况由部门负责人定时与员工进行沟通，部门负责人由分管领导与其进行沟通，沟通内容主要是分析不足，了解原因，提出解决办法，为下一步工作提出建议，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬和工作调动确实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。（二）为管理者和员工提供必要的培训在实施绩效管理前需要对员工实施系统宣传教育。宣传教育可以利用媒体、座谈会、讲座等多种形式。通过教育宣传，消除澄清对绩效管理的错误及模糊认识:绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，得以改进提高。通过宣传、渗透绩效管理的理念，使考核双方认识到实施绩效管理惟一目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业提高绩效，更为及时有效地解决问题，并非为了批评和指责员工；通过宣传让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，却旨在成功与进步；绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间，但它却能使企业防患于未然，最终将给企业带来长远效益。对管理者、团队领导和员工进行的绩效管理培训的范围和质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。通过绩效管理培训能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心并让其他员工在参与的过程中获得最大收益。培训有三个主要目的：第一，让参加培训者了解组织引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等；第二，说明管理者、团队领导、团队中每个员工的贡献，包括他们的工作的意义、他们应该如何工作、给他们及组织带来的益处等。第三，培训实施和管理绩效管理系统的技能，比如，提供反馈、接受反馈、绩效标准的使用等绩效管理技能，都需要经过专门的培训才能被掌握。通过培训，使管理者真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效管理中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理的顺利进行。（三）考核的结果应作为分配与调薪的重要依据绩效管理是企业人力资源管理的一个重要手段，如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。绩效考评是企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。将员工薪酬中的一部分与绩效表现挂钩，考核的结果作为分配与调薪的重要依据。广州地铁员工绩效考核主要以月度考核为主，结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准，但实际操作是绩效考核结果到年底分配时才象征性地与薪酬挂钩，激励作用不足。考核结果应当在考核结束后立刻在薪酬分配上兑现，可以在每月的薪酬中划分一部分与员工绩效挂钩。并且可根据员工考核结果可以得到任职人员是否适合岗位的信息。如果员工在此岗位绩效不理想，很可能是目前职位不适合他，通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作，或者可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。 六、总结现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到