建行YY分行绩效管理存在的问题及对策.doc

建行YY分行绩效管理存在的问题及对策第三章中国建设银行YY分行绩效管理现状及问题分析3.1中国建设银行YY分行现状中国建设银行股份有限公司（以下简称中国建行）总部设在北京，拥有50余年的经营历史。中国建行于2005年10月在香港联合交易所挂牌上市（股票代码939)，于2007年9月在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601939)。至2011年末，该行市值为1747亿美元，居全球上市银行第二位。于2011年末，该行在中国内地设有分支机构13581家，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市及悉尼设有分行，在台北、莫斯科设有代表处，拥有建行亚洲、建信租赁、建银国际、建信信托、中德住房储蓄银行、建行伦敦、建信基金、建信人寿等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。中国建设银行拥有广泛的分销网络，通过遍布全国的分支机构、客户自助设备、专业化服务机构和电子银行服务平台为广大客户提供便捷、优质的银行服务。于2011年末，该行境内营业机构总计13581个，包括总行、一级分行38个、二级分行304个、支行8835个、4402个支行以下网点及专业化经营的总行信用卡中心。营业机构较上年增加166个，区域布局突出特大城市、中心城市、强县富镇等地。截至2011年末，累计完成7800家零售网点的二代转型推广工作，二代转型全面收官。转型网点配备专职客户经理10482人，服务能力和客户满意度明显提升。开展星级网点评定工作，评定“五星级营业网点” 181家、“四星级营业网点”676家和“三星级营业网点” 1105家。自助渠道作为该行最大的账务性交易渠道，在线运行自助设备45645台，较上年新增5771台；投入运营自助银行10681家，较上年新增1004家。截至2011年末，本行共有员工329438人（另有劳务派遣用工29610人)，其中，大学本科以上学历160112人，占48. 6%;境外机构当地雇员432人。此外，需本行承担费用的离退休职工为40037人，子公司员工5229人（另有劳务派遣用工141人）3.1.1中国建设银行YY分行组织结构中国建设银行YY分行是建行的一个二级分行，在YY市营业机构总计156个。包括二级分行1个，支行13个，142个营业网点，在线自助设备41台。共有员工1431人，在职员工共有1350人，离退休职工69人，临时工12人。其中大学本科以上学历871人，大专以上学历479人。3.1.2中国建设银行YY分行经营现状2011年，中国建设银行YY分行认证贯彻总行、省行的会议精神，深入贯彻执行“一行一策”理念深化结构调整，完善管理机制，巩固经营基础，提升发展动力，促进了全行各项工作健康快速发展。2011年末，YY分行中间业务收入实现2. 18亿元，当年增幅达37%;完成省行计划115%，计划完成率居全省第二；市场占比34.9%，继续保持同业第一。中间业务收入在总收入中的占比达到25.8%，同比提高2.85个百分点。各项存款稳步增长，全口径存款余额207亿元，首次跃居同业第一，较年初新增25亿元，同业新增占比52. 2;全口径存款、一般性存款、企业存款和储蓄存款四项指标新增同业占比全部第一。客户拓展成效显著，成功营销了沃尔沃XX汽车发动机制造有限公司等一批优质客户。全行新开户数达到1503户，其中基本新开户807户，到达历年最高水平。各项贷款余额182亿元，较年初新增32亿元，省行计划完成率155%。全行实现账面利润5. 31亿元，同业排行第一；同比增长1.08亿元，增幅25.5%，增幅全省系统排名第四。不良贷款额1305万元，不良贷款率0.07%，分别比年初减少1207万元和下降0.1个百分点，不良贷款率比全省平均水平低0.51%,全省排名第二。3. 2中国建设银行YY分行绩效管理现状3.2.1中国建设银行n分行绩效管理发展过程1998年，中国建设银行YY分行开始实行绩效管理，在当时管理经营并不丰富，只是将省行的一些管理方案照搬下来，在实施的过程中遇到很多问题，效果很不理想，绩效管理制度形同虚设。经过三年的深入学习，YY分行培养了最早的一批比较优秀的管理人才，他们在不断的学习过程中极大地提高了管理能力，引进了建行的战略投资者美国银行的先进的管理理念，结合n分行的经营理念和经营状况，根据YY分行所处的经济环境，不断地完善自身的绩管理体系，2003年，YY分行己经有了自己的较为完善的绩效管理系统。当?时主要釆用的是以经济增加值(Economic Value Added简称EVA)为核心的绩效管理系统。经济增加值管理系统可以有效推动实现银行价值对大化，指导银行投资有利于银行具有长远发展和持续增长的项目。可以说EVA是纵向衡量银行持续改善其业绩的最佳管理方案。但是经济增加值不能准确的评估银行业所面临的投资风险，不利于发挥企业员工的主观能动性，在银行业间人力资源的竞争中不占有任何优势，不能体现银行的战略目标，对银行的长远发展和持续发展提高的动力不足。介于以上原因，建行YY分行的管理层开始探索、实践新的管理系统。关键绩效指标法（KPI)可以把银行的战略目标细分为可操作的目标工具，这是一种便于量化企业管理工具。2005年，建行YY分行将关键绩效指标法作为该行的绩效管理系统的基础。改善后的建行YY分行的管理体系还是不能很好的解决以下问题：首先是如何调动下级部门和一线员工的绩效参与热情；其次是如何使本行的人力资源在竞争中发挥优势作用；还有如何最大限度的吸引客户扩大本行的经营规模。2008年，中国建行YY分行在原有绩效管理体系的基础上引入了平衡计分卡绩效管理体系。但2008年以来，世界经济走下坡路，中国金融市场也受到一定的冲击，中国建行YY分行在新的管理系统的运行过程，利润增长率没有以前的高。员工对新的管理系统并不认可。经过几年的发展变迁，该绩效管理系统才得到一定的完善和发展。到2012年中国建行n分行使用的绩效管理体系是以关键绩效指标为基础，平衡计分卡为核心的独特的绩效管理体系。3. 2. 2中国建设银行YY分行绩效管理方案中国建设银行YY分行根据自身的战略发展目标、周围的经济环境和所实施绩效管理系统制定了完善的绩效考核方案。该考核方案针对建行YY分行及其下级单位所有部门和员工。该考核方案以“促发展、拓市场、控风险”为主线，以实现“四个提升”为核心。（四个提升指：一是在客户拓展方面实现提升，做好所有资产客户拓展和维护；二是在重点产品营销方面实现提升，推动个人存款和中间业务收入快速增长；三是在渠道建设方面实现提升，加大渠道建设管理力度，实现柜面、电子渠道与客户经理三维一体的营销模式；四是在基础管理方面实现提升，深化网点转型，加大资源配置，防控产品销售风险，促进业务方面发展。）施行百分制考核。其中包括：机构绩效管理考核方案和员工绩效管理考核方案。机构考核管理方案包括：分支行绩效考核方案和条线部门考核；员工绩效管理考核方案包括：分行高职人员考核、分行部门中层管理人员考核、支行高级管理人员考核和分支行营业室员工考核。3. 2. 2. 1建设银行YY分行机构绩效管理考核方案(1)分支行绩效考核方案绩效考核方法分支行年度绩效管理考核办法要求管理人员提取n分行各分支行在该年度中各项指标完成情况对部门或员工进行绩效评价，评价分为四个等级并对应四个系数，A等级对应系数1. 2，B等级对应系数1. 1，C等级对应系数1. 0，D等级对应系数0. 8。考核得分=(基本分+效益分）*等级系数。分值的下限为基本分值，上限为基本分值+效益分值，各项指标得分上限为基本分值的120%。考核等级见表3. 1绩效考核等绩效考核指标考核指标有两类，即由绩效管理部门和参与绩效管理的成员对部门或员工完成的工作任务可进行具体分值的评价指标定量指标。不同部门的考核指标维度相同，但相同的维度间的考核指标不同。定性指标具体可参照表3.1，YY分行以下各考核对象的定性指标与此统一。绩效考核等分计算公式：分支行绩效考核得分=定量指标*定性指标。其中定量指标=绩效基本分+绩效效益分。定性指标由上级部门根据下级部门完成下达目标的情况定性。完成情况越高，定性等级越高。(2)条线部门考核绩效考核方法分支行年度绩效管理考核办法要求管理人员提取YY分行各分支行的条线部门在该季度/年度中各项指标完成情况对部门或员工进行绩效评价。评价分为四个等级并对应四个系数，A等级对应系数1.2，B等级对应系数1.1，C等级对应系数1.0，D等级对应系数0.8。考核得分=(基本分+效益分）*等级系数。分值的下限为基本分值，上限为基本分值+效益分值，各项指标得分上限为基本分值的120%。绩效考核内容YY分行各条线部门的考核内容大体相同，但具体内容的各项业务及业务指标根据不同条线的经营项目有各自的具体要求。条线部门总体考核内容如表3. 3所示-绩效考核等分计算公式：条线部门绩效考核得分=定量指标*定性指标。其中定量指标=绩效基本分+绩效效益分。3. 2. 2. 2建设银行YY分行员工绩效管理考核方案(1)建设银行YY分行高职人员考核绩效考核对象YY分行高职人员绩效考核对象包括：分行行长、副行长、纪委书记、风险总监、财务总监、行长助理、总稽核等分行高管人员和资深级专业技术人员。绩效考核内容建设银行YY分行高职人员在该年度完成的绩效目标情况，将平衡计分卡的四个维度对应四个方面的考核内容，各项指标分值综合为100分。具体考核内容如表3. 4所示：支行行长绩效考核得分=单位业绩得分+分行行领导评价得分+领导班子建设得分+下属评价得分。其中单位业绩得分由支行完成考核周期开始时签订的绩效目标承诺与考核评价表中关键绩效指标情况进行评价；分行领导评价由YY分行行长对支行行长履职情况进行评价；领导班子建设由支行对其自身整体领导班子的建设情况自行评价；下属评价由支行副职及员工代表对支行行长履职情况进行评价。支行高管副职绩效考核得分=分管工作业绩得分+单位业绩得分+领导班子建设得分+下属评价得分。其中分管工作业绩得分由分管部门完成考核周期开始时签订的绩效目标承诺与考核评价表中关键绩效指标情况进行评价；单位业绩得分由支行完成考核周期开始时签订的绩效目标承诺与考核评价表中关键绩效指标情况进行评价；领导班子建设由高管副职对其部门的领导班子建设情况自行评价；下属评价由其分管部门员工代表进行评价。3.3中国建设银行YY分行绩效管理存在的问题以上为中国建设银行YY分行现行的绩效管理考核方案，是本篇论文的主要研究对象。笔者对其进行了归纳总结，并应用相关绩效管理理论知识，结合该绩效管理系统在n分行的使用效果和YY分行的发展现状，对其进行了细致的分析研究，并走访了 YY分行不同支行的众多管理人员和一线员工，听取他们的对YY分行绩效管理体系的意见和建议。发现该绩效管理体系存在一些问题。现将发现的问题总结如下：3. 3. 1战略导向不清晰、业务指标不合理中国建设银行YY分行2012年度的战略发展目标是：省内系统保持B类行，同业市场份额保二争一；实现拨备前利润6亿元；一般a ?性存款新增26亿元以上，其中个人存款新增18亿元以上，确保新增份额同业第一；对公存款新增8亿元以上，在同业中保二争一；各项贷款新增30亿元以上，同业占比保二争一，其中公司类非贴现贷款新增20亿元以上；个人贷款新增10亿元以上；中间业务收入实现2.8亿元以上，力争同业第一；电子银行同柜面业务交易比超过50%。不良贷款额控制在2300万元以内；全年无案件和重大责任事故。根据YY分行的战略目标和业务考核指标可以看出，该行的战略目标的90%以上为财务指标，各项财务指标都是在上一年度财务指标的基础上按一定比率递增（不良贷款额度要求逐年递减)。只有一个总目标与财务指标无关，就是涉及到安全运营。而在年终的业务考核指标上也是将考核指标中的70%-90%设定为财务指标。所以现在YY分行的绩效管理者的工作非常简单：在上一年度的数据基础上按固定比例“修改”出本年度的“战略目标”和绩效考核指标。在这样的绩效管理制定与执行过程中几乎不考虑国际、国内的金融环境，很少考虑国家新出台的经济政策对当地的经济结构和环境的影响。这样的“战略目标”其实没有清晰的目标，不能够向总行的战略目标协调一致。该分行的绩效指标几年来都没有进行过优化设计。中国建设银行的战略远景自上而下分解到各分行、支行及网点。然而员工们只知道努力去完成庞杂的业务指标，因为这与他们的绩效考核挂钩，绩效考核与他们的绩效工资挂钩。员工们并不清楚他们的工作与总行的战略目标有多大关系，他们也不清楚总行的战略目标是什么。员工们需要做的只是上级部门摊派下来的各项业务指标，很多业务指标只是上级部门的愿景，完全不符合各分支行所处的经济环境，完成指标才能通过考核，导致下级部门的不满和违规或虚假操作的发生。这种现象主要是在季度末和年终进行考核前出现。笔者与该分行的绩效管理人员深入交流并对该问题进行研究分析，发现产生以上问题的主要原因有三：(1)n分行缺乏平衡计分卡高级管理人才虽然YY分行实施以平衡计分卡为主的绩效管理体系多年，但由于该行缺乏专业的平衡计分卡理论的管理人才，只是让原有的绩效管理者进行了简单的学习和培训。管理人员对新的绩效管理理念理解不够，有些管理者对平衡计分卡存在抵触情绪，认为平衡计分卡理绩效管理系统需要的人力物力多，是“劳命伤财”。该行的绩效管理系统也只是在不断的摸索中慢慢前进。所以YY分行只能根据自身的实际情况，在绩效管理上“偷工减料”。名义上使用了平衡计分卡绩效管理系统，其实际上还是以关键绩效指标管理系统为主。YY分行的管理层也很无奈，只能“慢慢来” 了。新的绩效管理系统几乎是换汤不换药。(2)绩效管理理念落后从YY分行目前施行的绩效管理考核表可以看出，该行的绩效考核只关心结果，不注重过程。各项财务指标的达成度直接关系到绩效考核结果。平衡计分卡的绩效管理理念没有被执行，原有的管理理念以为客户的满意度、员工的学习与发展和业务流程的管理效果与绩效考核结果的关系不密切。由此YY分行没有把这些维度作为绩效管理的重点，导致该行的战略目标只是针对存贷款总量的增长和不良资产率的下降。客户服务质量提升、内部流程的优化和员工的学习与发展等在该行的发展战略中没有被重视，没有明确企业旳战略目标。(3)采用以前的绩效考核指标YY分行还是釆用以前的老方法关键绩效指标发来制定绩效考核指标。这些考核指标只重点关注财务指标。忽略了其他绩效考核指标的重要性。其财务指标也是根据省行制定的年度战略目标中的财务指标来制定。这些指标也主要是关注该行的存款、贷款和中间业务收入等的增长情况，以及不良资产率的降低情况。YY分行没有应用平衡计分卡理论的四个维度去设计制定业务指标。因为太注重财务指标的达成，导致其评价指标的财务指标与非财务指标的比例严重失衡。因此必须对该分行的业务考核指标进行优化设计。3. 3. 2绩效管理跟踪辅导阶段缺乏有效沟通反馈研究发现，建行YY分行对绩效管理的沟通环节不够重视。在整个年度绩效管理过程中上下级各部门几乎没有任何沟通，仅有的沟通是季度末的工作总结和年终绩效考核前的评价。季度末的绩效沟通也仅仅是单向沟通，缺乏双向交流。年终绩效考核前的评价也多流于形式。而且评价在绩效考核管理中只占5%的份额，根本起不到任何的促进作用。因为缺乏沟通，上级目标和下级目标很难保持一致性。在Ti分行，各项指标都是上级部门直接发放到下级部门，下级部门只有接受的权利，没有反馈的权利。上级部门只关注下级部门指标的完成情况，不关心下级部门在绩效管理内部运行过程中存在的问题。下级被动的接受上级的各项指标后，只能强行把这些财务指标摊派到再下一级部门，最启一线员工们得到财务指标要求与其实际工作发展情况难保一致。因此上级制定的绩效考核目标难以按要求完成。尤其是基层部门和一线员工对此有很大的意见。这还导致许多支行存在一种季度末及年终怪现象：某支行明明今年能够超额50%完成年度存款总额递增任务，能够领到最高绩效鼓励奖，但却不敢超额完成，因为如果上报的话，下一年度的年度的递增任务就更重了；某支行明明难以完成年度存款总量递增10%的任务，但在年终花费大量人力物力“借”来好多临时存款。年终绩效考核完毕，得到相应的考核奖励后，再把这些借”来的存款“还” 了。这种怪事每到季度末或年终就上演，新的季度或新的一年开始就谢幕。人们都知道这样做不合理，但在不合理的制度下存在这样的怪事是合理的。导致建行YY分行绩效管理跟踪辅导阶段缺乏有效沟通反馈的原因主要是因为目前该行的绩效考核管理没有沟通的需求。各项财务指标由省行下发到YY分行，再由YY分行分解下发到下级支行间。各项财务指标按照下级部门的达成情况分为不同等级，不同等级对应不同等级的绩效奖励。上级部门不需要考虑下级部门完成任务所需条件是否具备，他们认为这个指标是根据上一年度为参照的递增。下级部门也不与上级部门沟通，他们需要考虑的是能够达到哪个等级及下一年度的任务量。因此，YY分行上下级间是制定任务指标与完成任务指标的关系。n分行上级没有打开沟通的渠道，下级没有反馈的权利。缺乏沟通反馈势必产生各种问题。因此YY分行应该加强绩效管理考核过程中上下级间的沟通反馈。3. 3. 3绩效考核周期长降低绩效管理效果绩效管理的一个基本要求就是信息反馈。建设银行YY分行得到的反馈信息大部分不具有实效性。因为得到反馈信息的主要途径是季度末财务报告和年终绩效管理考核。单在信息化如此发达的时代，国际金融每一天都在发生翻天覆地的变化。管理者仅凭某一季度或某一年度的财务指标很难作出及时有效的下一步管理计划。调查发现，员工在每个季度末和新的季度初的工作积极性最高，工作效率也最高。随着时间的推移员工的工作积极性和工作效率也慢慢降低。可以看出以季度为周期的绩效管理考核难以持久调动员工的工作热情，不能有效发挥员工的主观能动性。银行业之间的竞争如此激烈，不发展就要面临淘汰。YY分行的绩效管理周期过长使得整个机构反应迟钝，运行不平稳，效率难以提高。YY分行一直都是以季度为小的考核周期，以年作为大的考核周期对下级支行进行绩效考核。每到季度末，各支行上报各项指标的达成情况，上级部门核查后发放该支行本季度应得的绩效奖金。支行再根据其各条线部门该季度绩效考核情况分发绩效奖金。作者与相关管理人员讨论实施以月为绩效管理的考核周期是否可行。管理人员表示，员工们希望每个月都能得到他们的绩效工资，他们也希望由此来调动员工的积极性。但由此产生的管理成本也会相应增加，需要更多的管理人才参与管理。这些额外增加的费用和人员编制都需要向省行申请。而这些额外要求几乎是无法兑现的，因为省行面临的?是全省一千多个分支行，省行只根据各分支行的盈利水平来划拨经费。也就是说各分支行的盈利水平越高，得到的各项经费也就越高，反之亦然。YY分行可以通过加快绩效考核循环激励员工工作热情，进而提高该行的盈利水平。那么该分行得到的省行划拨各项经费也就相应提高，从而形成一个良性循环。3.3.4安全运营和客户服务存在绩效管理问题建行YY分行的战略目标其中有一条是“全年无案件和重大安全事故”。但是n分行没有建立适合YY分行实际管理情况的“安全责任考核制度”。随着银行业与现在网络技术的融合，网上银行业务的普及，网上银行的安全是YY银行面临的一大安全隐忧。在这方面管理上，发生案件或者重大的安全事故，上级部门只有根据相应的惩罚制度惩罚相应的责任人。这说明管理者对企业的安全运行管理还有所欠缺。YY分行在安全运营上存在问题的主要原因是该行没有及时升级其安全管理方案。七八年前的安全管理方案完全跟不上目前该行安全运营的要求。目前，自助银行、ATM、网上银行、电子银行、信用卡等新型设备和新型服务迅速普及，原有的安全责任制度出现许多管理盲区。部分安全设备存在老化问题；部分安全技术需要升级。安全运营没有纳入绩效管理系统，缺乏对安全责任人的安全培训和激励。现在很多同业者已经把安全作为绩效考核中很重要的指标之一。YY分行应将安全运营纳入绩效绩效管理系统，以提高该行安全运营水平。中国建设银行总行特别重视其客户服务质量问题。总行对于其下各分级机构的客户服务一般采取三种监管方法：客户投诉、“神秘人”检查和监控抽查。出现客户服务问题的分支行或网点会受到相当严厉的处罚。YY分行特别重视客户服务质量的提升。YY分行各项战略财务指标的达成都离不幵固有客户的支持和新客户的发展。可以说银行的所有工作都是围绕顾客展幵的。能为顾客提供优质的服务才能留住客户，能提供比同业银行更为优质的服务，才能吸引更多的客户。所有的银行都明白这点，所以客户资源竞争在银行间是相当激烈的。但是YY分行的绩效管理考核制度没有专门争对客户这方面的专门考核制度，不能及时有效的收到客户的反馈信息。对客户服务质量的优劣与员工的绩效考核不挂钩。难以保证所有部门及员工为客户的尽心尽力服务。而且该行对员工的绩效考核没有设计客户服务质量指标。因此某个员工服务质量存在问题，会影响到其所属部门集体利益，与员工个人只是间接关系。不与其个人利益直接挂钩导致一损俱损，这样不公平合理。另外同业间的竞争促使各家银行必须不断提升其自身的客户服务水平。例如：他行的客户等候时间缩短，?就意味着己行的客户等候时间增长。服务更优的银行就会得到更多的客户。3.3.5不够重视员工的学习与发展现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成核心竞争力的重要因素建行YY分行绩效管理体系主要强调业务指标，对员工学习与成长方面的指标重视程度不够，对员工的职业成长在绩效考核体系中没能够很好地反应出来。员工的能力发展，也没有纳入目标管理，没有把员工个人的成长与组织的发展结合起来。管理者只关注员工任务完成情况，对于其职业发展关心不够，只注重的是考核任务，没有战略导向，前瞻性也不够，更多的是滞后性的目标。这样不利于留住员工，不利于建设银行长远的发展。YY分行绩效管理的所有指标的达成都是依靠其员工的努力工作达成的。那么员工工作能力的高低就直接影响银行绩效指标的达成情况。客观地讲，银行员工工作能力的高低决定着银行股东投资收益的高低，银行的经营水平影响银行的生存和发展。所以现在企业间的竞争很大一方面就是企业间人力资源的竞争。员工不断的学习和发展才能适应未来。YY分行要想在竞争中取得优势，就必须重视银行对各级员工的培养，把员工的学习和发展加入到银行绩效关系体系。建行n分行也对员工进行培训，但这些培训大都是在例行公事，参与学习的各级员工也没有积极性。培训虽有目标，但没有意义。导致这些原因是因为：(1)培训结果考核不严格在某一个培训科目结束后都需要对本次培训结果进行考核。一般情况下培训机构会出一份相关的考试卷。但由于培训者与参培训人员都是同事，培训结果的考核上难免“人情” 二字。导致培训后的考试场面很“和谐”。得出的培训成就不能实事求是地反映参训人员的培训结果优劣。(2)员工们不喜欢被”培训调查发现，员工们对上级要求的培训很反感。大家都知道这样的培训都是形式主义，走走过场。这样的培训只是浪费时间和精力，却不能给他们带来任何利益。员工看不到培训对自己的职业生涯发展有何意义。员工们对培训都持反对意见，但因为培训是必须完成的任务，结果只能是“被”培训。总之，培训的意义和参与培训的意义与员工的学习与发展联系不够紧密。反映出该分行对员工的学习与发展不够重视。3. 3. 6绩效评价方法不合理中国建行n分行的绩效评价方法也存在需要改进的地方。根据对YY分行各级员工的走访调查发现，很多员工认为在绩效管理评价上领导评价和互评太过主观，没有标准。由前边表3.6的绩效考核内容就可看出。员工对评价结果的可信度产生怀疑。而下属对上级的评价只是派职工代表去评价，而职工代表是不是代表所有的职工去评价的，能不能代表所有的职工去评价也是客观存在的问题。员工们对YY分行某些绩效评价方法不满，主要是因为单位领导的评价存在主观因素，其评价结果缺乏公信力。人有好恶之心，在对员工进行绩效考核评价的时候，难免会受到一些主观因素的影响。例如，领导与员工的私人关系、员工平时的人际关系、领导对员工个人的看法等都会影响到评价的准确性。评价结果不能取得员工们的信任，那么绩效考核结果的应用在整个绩效管理系统中就不能发挥其奖罚与指导作用。对于一线员工的绩效考核评价也有一定的片面性。有些员工决定自己为每一位客户提供了优质的服务，对其所在部门作出了很大的贡献，但在绩效考核奖励上与其他员工几乎没有区别。这也会使员工对绩效管理体系不够信任，对绩效管理结果不认可，最终打击员工参与绩效管理的积极性，影响银行的绩效管理水平。所以YY分行有必要采用多元化的绩效评价方法。3.3.7绩效工资不能完全体现员工的价值建设银行YY分行的员工对绩效考核参与并不热情，这会影响到YY分行绩效管理水平的质量提升。通过调研发现导致这种现象的存在有三个原因，一、多数员工认为他们的绩效工资不够高，他们希望自己的付出能够得到相应的回报；二、员工的能力高低，工作成绩的大小等通过绩效工资不能很好的体现出来；三、由普通员工到营业室领导再到支行领导，等级越高绩效工资的基本发展绩效工资就越高。这样导致一些部门最优秀的员工也没有最差的领导的绩效工资高。因为每一个股东都希望少一点支出，多一些收入；每一个员工都希望他们的付出能够得到等额的酬劳，或者更好的酬劳。股东与员工既有共同利益，也存在利益冲突，这是必须面对的问题。员工们对于自己的劳动所得要选择不同的参照物来对比，看他们的所得是否“合理”。他们先是与同事对比。发现自己比同事在工作上做得更好，但由于他们所处同一部门，他们的绩效工资主要以部门成绩为主，个人成绩为辅，所以，该员工付出比同事更多，得到的绩效工资却比同事多不了多少。员工们还会与其他银行的同业者相比较。他们发现自己工付出比某银行的同业者多，但由于自己所在的银行整体效益没有某银行高，导致其绩效工资没有某银行的同业者多。由于没有明确的升职体系，员工对绩效工资按职位分等级自然也不满意。因此YY分行必须对现行的绩效工资发放标准进行适当调整。第四章中国建设银行YY分行绩效管理对策分析4.1明确企业战略目标、优化业务考核指标平衡计分卡将企业的战略愿景转化成具体的目标和测评指标。中国建设银行YY分行将其测评指标分为财务指标和非财务指标。其中财务指标占70%-90%，非财务指标占10%-30%。明显地偏向于财务指标。由财务指标与非财务指标组成的绩效管理体系就犹如企业的“神经系统” 一样，适时地“感触”企业的“健康”状况，精确地“定位”企业的“病处”，正确地“预示”企业的发展。可见保持财务指标与非财务指标的平衡是成功实施平衡计分卡绩效管理的重点之一。我们现在面临两个问题，一是改进YY分行的目标管理体系，使其能够将YY分行的战略目标很好地分解到下级部门及员工。将YY分行的战略目标分解为不同阶段的发展目标，使YY分行的战略目标分解落实到各基层部门。管理者可以掌握银行战略目标的执行情况。二是要合理地平衡YY分行绩效管理体系的财务指标和非财务指标。利益平衡计分卡管理系统为YY分行制定基于客户、内部运营管理和员工的学习与发展为核心的财务指标和非财务指标。优化的业务指标和明确的战略导向可以提高整个分行的绩效运行水平，更可以将YY分行各部门及所有员工梓成一股绳。那么该分行的整体实力就能提高一个台阶，在同业间的竞争将会出于优势地位。下面是这两个问题的解决对策。(1)改进n分行的目标管理体系绩效管理是一种目标管理。目标管理强调参与式的目标设置，这些目标必须是明确的、可检验和可衡量的。每一个企业都需要制定符合自身条件的目标，如中国建设银行需要制定总行的战略目标、省行目标、二级分行目标、支行网点目标和员工目标等。这些目标由高到低分为不同等级如金字塔状。企业的所有形成一个目标体系，由总目标逐层分解等到下一级目标，也可以说下级目标是由上一级部门目标分解而来的。如图4.1所示。目标就是企业个部门的工作对象和发展方向。建行YY分行从省行得到的战略发展目标就是利润、存贷款总量及中间业务收入的提升，不良资产率的下降和安全运营。（这也是造成YY分行绩效管理系统存在诸多问题的原因之一。）越好完成省行布置的战略目标就受到越多的绩效奖励。因此YY分行管理系统绩效考核指标的制定就以各项业务指标为主。我们之前分析过。若想让n分行更好更健康更持久的发展，必须降低利润、存贷款总量及中间业务收入的提升，不良资产率的下降和安全运营业务指标所占绩效评价分值，降至j 60%左右。增加银行管理流程、客户、员工的学习与发展等指标所占的绩效评价分值，增到40%左右为宜。具体数值根据实际情况而定。建行2013年的总体战略目标应包含以下五方面内容：稳步推进存贷款业务的增长。优化存贷款结构。加大对基础设施、民生领域、节能减排、新兴制造业和服务业的疫入，继续做好中小企业、小微企业的金融服务，促进集约化经营。保持中间业务的增长势头，提升中间业务的竞争力。加快营业机构建设，加大自助银行和ATM机的覆盖率。保持客户的增长，优化客户结构，大力发展电子银行业务，重点发展新的大客户。优化人力资源配置，优化人才队伍建设，吸收和培养骨干人才，注重员工的职业生涯发展。(2)优化YY分行的业务考核指标财务指标与非财务指标具有互补性18。管理者在制定这两个指标时不仅需要考虑银行现在的经营状况、经营环境、人力资源、渠道建设等因素，还应该考虑企业长远的发展。n分行近期的发展目标是提升银行的利润、实力和竞争力，降低风险和安全运营。YY分行的长远目标是发展成为一级分行，在同业竞争中出于绝对优势地位。通过平衡计分卡原理优化业务考核指标并根据建行YY分行2012年的战略发展目标，笔者为YY分行设计了全新的YY分支行绩效考核内容，如表4.1YY分支行的绩效考核成绩由各考核指标分值乘以考核系数之和得出。绩效考核最高得分为120分，最低得分为90分。不同分值对应不同的绩效奖励。优化后的建行YY分行绩效考核指标适当降低了财务考核指标的比重，调高了客户、内部流程和员工的学习与发展考核指标占比。这样做做到了财务指标和非财务指标的平衡。非财务指标为财务指标更好达成的提供有力的保证。由考核指标引导YY分支行的闩常运营管理，不仅注重经济效益的提高更注重n分行整体实力的提升及未来的可持续发展。优化后的业务考核指标考核项目大量增加，虽然给管理者带来一定的难度，主要是提高了管理者的工作量，但是可以显著提高YY分行的绩效管理效果。将平衡计分卡四个维度均衡分解，细化到各个维度，使企业的绩效考核指标更加合理，有助于管理者检测到各环节的管理情况，发扬优势，改正不足。可以改善和提升YY分行的整体管理水平。4. 2加强上下级间绩效考核信息沟通绩效考核沟通是提高绩效管理水平最直接最有效的方法，沟通是上下级间反复交流反馈绩效考核信息的阶段，以YY分行为例，YY分行与下级支行间的绩效考核沟通过程构想如下：制定绩效考核计划一一下发初稿到各分支行一一各分支行沟通反馈信息一一根据反馈信息调整并下发修改稿一一定期分析支行绩效计划完成情况4提供帮助或修改绩效计划一一定期反馈并改进绩效计划绩效计划完成。绩效管理考核离不幵沟通。如果绩效管理上下级间没有或缺少有效的沟通，整个绩效考核过程是不完善的，绩效考核结果也不能反应企业的真正运行情况。绩效结果不科学就不能指导下一轮绩效循环的开始。建行YY分行的绩效管理一直缺乏上下级间的沟通反馈。这也是该行的绩效管理的效果一直不理想的原因。YY分行可釆用以下几种方式来加强上下级管理部门的沟通：(1)经常性的沟通YY分行将绩效考核办法下发到下级部门后，要鼓励下级部门和员工及时反馈信息，并对下级部门的反馈信息合理处置。不能把上级管理者的意志强加于下级部门和员工头上。下级部门应根据自身实际情况，研究其可操作性。对于该次绩效考核指标设置不合理之处及时向上级部门作出反馈。上级部门得到下级部门和员工的反馈信息后，核实情况并调整绩效考核指标，如果存在问题，还应及时与YY分行的上级管理部门沟通。直到上下级取得一致。(2)定期沟通YY分行可以定期召开绩效管理考核研讨会，会议总结分析最近阶段各级部门和员工绩效计划的完成水平，看下级部门在执行过程是否的问题，是否需要上级部门给予帮助，是否需要重新评估绩效考核指标的合理性，绩效考核各项指标是否适应新的经济形势等。定期沟通可有效提高部门或员工绩效指标完成水平。4. 3加快绩效考核循环激励员工工作热情绩效考评的重要目的之一就是要将绩效考核的结果与银行的实际激励措施相结合，把考评结果同员工实际薪酬福利待遇相结合，激励银行员工提高工作绩效。_考核结果在这里起到一个激励的作用。理想的绩效管理考核体系，应该能够及时的提供绩效管理过程中的考核业绩，以及时纠正、引导被考核者的行为。建行YY分行每个季度末和年终都要对全年的绩效管理进行总结，考核结果的优劣直接关系到员工拿到的绩效工资的多少。绩效工资就是对员工努力工作的奖励。激励员工是为了让员工提高工作热情，发挥员工的主观能动性，提高工作效率，进而提升银行的盈利水平。但是四个月一次的绩效奖励能使员工的工作热情高涨多长时间？这完全不具备实效性。我们爬山是看着脚下而不是山顶，就像员工工作是为了完成每天的工作，而不是时时刻刻想着季度末的绩效奖金。提高员工工作热情可从以下几个方面着手：(2)缩短绩效考核周期要想让绩效结果起到更好的激励效果，加快绩效考核循环是最合算的。在现有的季度考核和年终考核改为月度考核和年终考核。使员工的工作不仅有目标而且有激情。这样能更大限度的提升员工的工作效率与积极性。提高n分行的整体效益的同时，也使分行的运行更加平稳有序，而不是以季度为中心的波浪起伏。使企业充满活力，拥有更强的竞争力。省行也能更及时的了解分行的运转情况，有利于省行及时调整管理计划。(2)绩效考核与职位晋升挂钩将季度和年终绩效考核与员工的职业规划挂钩。绩效考核结果不应仅仅体现在绩效工资上。如果将n分行的绩效考核结果作为员工的职位的升迁的主要依据，这无疑会给员工的工作提供巨大的东西，员工也会更加关注自身的学习与成长。这也有利于YY分行的人才培养和储备。(3)及时更新绩效管理考核方案将各阶段的绩效考核结果应用到YY分行绩效管理过程的优化改善。通过各阶段的信息反馈，使下一阶段的绩效管理考核方案更加完善，完善的绩效管理考核方案适合员工的工作能力，并有助于提升员工的工作效率。.员工多受益，银行多收益，双赢。4.4将安全运营和客户服务纳入绩效管理系统(1)完善安全运营管理现在建设银行YY分行面临的主要安全问题有网络安全、资产安全和运营安全。安全无小事，因为安全事故对银行带来的风险是无法预估的。其实对于任何企业，都是把安全生产和发展放在第一位的。目前YY分行对于自身的安全问题处理方法是责任到人，与责任人签订安全责任书，若发生安全事故直接找安全事故负责人，按照之前签订的安全责任书进行处罚。截至目前YY分行没有发生过重大安全事故。说明该行的各项安全指标是合格的。格林斯潘说：商业银行是经营风险的企业。2008年以来美国银行业的次贷危机对世界经济的影响到现在还在，n分行必须严格控制不良资产占比，对该行的不良贷款进行有效控制。网络技术的飞速进步使YY分行的网络安全面临新的挑战。如何保证客户的信息安全，如何保证客户的网上银行和手机银行的安全都是其面临的问题。另外营业网点、机关办公场所和金库的安保更是需要常抓不懈。为了加强YY分行整体安全级别，需要在原有的安全管理制度上建立应对新的安全形势的管理制度。这里提出一些改进建议：加强对各存在风险点部门的员工进行培训，将培训情况纳入绩效管理考核系统的员工学习与发展项。例如对保安、现金押送人员和金库管理人员的培训；对处理银行不良资产的专业人才的培训；对一线员工安全操作流程的培训；对网络技术管理人员的培训等。全面提升管理者和各部门员工安全操作能力，善于发现安全隐患，防患于未然。加强对一线员工安全服务的考核，加强一线员工的安全宣传力度，提高客户安全意识。长时间安全运行容易使人的安全意识淡薄。提倡YY分行定期召开安全会议，定期和不定期进行安全隐患排查；加强一线员工对客户的安全知识宣传。好多客户因为缺少安全知识和安全意识，使其资产存在安全隐患。客户在自助银行、网上银行和手机银行的使用面临巨大的网络安全风险。一线员工在为客户提供相关服务的同时要对客户进行相关的安全操作指导。例如员工为办理银行卡一类业务，要指导客户牢记密码，银行业在使用过程防范卡号、密码被窃取或被复制银行卡信息，以及使用银行卡环境的安全性等问题；员工为客户办理网上银行或手机银行类业务，要指导客户正确使用保密设备，注意操作设备的安全性能和网络环境的安全，防范各种诈骗手段等。将安全管理纳入YY银行的绩效管理系统。不同部门的不同管理者和员工承担着不同的安全责任，不同的安全责任存在不同的风险。员工有承担各种潜在风险的义务，就应该享受相应的权利。将安全管理各项指标纳入到各级各部门绩效管理考核方案。通过绩效考核结果应用使YY分行的各级部门和员工积极参与本行的安全运营，使YY分行的安全管理水平得到提升。安全设备升级及时升级n分行的安全管理设备很有必要，这是YY分行安全运营的硬件保障。其中包括安全防盗设备升级；监控设备升级；安保设备升级。安全防盗设备及安保设备是该分行的高度机密，本文作者无权得到相关信息。YY分行有意向将部分普通监控摄像头升级为高清摄像头。(2)完善客户管理方案客户服务没有最好，只有更好。一线员工直接面对顾客，其服务质量直接影响客户满意度。要想提升银行的客户服务水平，就需要从客户服务的源头线员工抓起。将一线员工的服务情况加入到YY分行的绩效管理系统，奖优罚劣，鼓励员工努力提升客户服务质量。员工的客户服务绩效管理指标应包含以下内容：及时有效处理客户投诉如果客户对某部门或员工提高的服务非常不满意，客户可以通过投诉来寻求解决。客户投诉极有可能使银行失去客户，对客户投诉处理不当或处理不及时不仅会使银行失去客户，更会银行的口碑在客户的交际圈中受损。作为对员工客户服务质量的监管手段之一。将客户投诉及投诉处理作为员工客户服务绩效考核指标。提高客户服务效率将员工在绩效考核周期内的客户服务人次作为绩效考核的考核指标。这样有助于提升员工的服务效率，降低客户等候的时间，提升客户的服务体验。越是高端客户越注重服务效率。提高客户服务效率能够吸引更多的高端客户。培训员工服务技能对员工进行相关业务的专门培训和参观学习。让每一位员工熟知、掌握每一个服务动作和细节。做到服务的规范化和一体化。员工的业务培训和参观学习情况，计入员工的学习与发展考核指标。4.5注重员工学习与发展现代企业