辅导员培训-企业文化基础知识(PPT 45).ppt

企业文化基础知识 二 一一年三月 一 企业文化是什么二 为什么建设企业文化三 企业文化的主要内容四 企业文化的主要工具和方法 目录 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的 为大多数成员所认同的 并用来教育新成员的一套价值体系 包括共同意识 价值观念 职业道德 行为规范和准则等 国际企业文化权威美国麻省理工学院教授爱德加 沙因企业文化是与企业的活动有关的价值理念 是反映了企业的实现运行过程的全部活动的价值理念 是企业的制度安排和战略选择 在人的价值上的反映 如果体制上要拉开收入差距 那么在文化上就应该有等级差别理念 如果要扩大经营战略 那么在文化上就应该有诚信理念 清华大学教授魏杰 什么是企业文化 一 企业文化是什么二 为什么建设企业文化三 企业文化的主要内容四 企业文化的主要工具和方法 目录 日本企业实践 美国学界研究 实践与研究并举 七十年代 八十年代 九十年代 Z理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战 威廉 大内著 企业文化 特雷斯 迪尔与艾兰 肯尼迪著 日本的管理艺术 帕斯卡与阿索斯合著 追求卓越 美国管理最佳公司的经验 彼得斯与沃特曼合著 1 企业文化与企业效益的应用研究 2 3 4 溯本探源 企业文化的兴起和发展 经验管理 科学管理 文化管理 泰勒的科学管理法约尔的一般管理韦伯的科层管理奠定了科学管理的基础 行为科学文化理论出现了与科学管理不同的管理思想和框架 经济人假设 经济人 的假设 起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当 斯密 AdamSmith 的关于劳动交换的经济理论 亚当 斯密认为 人的本性是懒惰的 必须加以鞭策 人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从 企业管理发展史 经验管理 科学管理 文化管理 管理的基础工作薄弱 工作分析 职位评价 考核基础 系统培训 现场管理 规章制度不健全组织机构不规范 职能交叉 机构臃肿 管理稳定性差决策只凭个人的直觉和经验 中国企业管理的发展阶段 科特11年的研究表明 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用巨大的正相关 企业文化与企业长期经营业绩 市场环境适应度高的企业文化与市场环境适应度低的企业文化计较 什么样的企业文化有利于增强企业长期经营业绩 1 找准方向2 统一方向3 激发动力4 适时更新 优秀的企业文化所起的作用可归纳为以下四个方面 集体利益 个人利益 集权 分权 等级 平等 1 找准方向 企业高层分割为不同的政治利益群体 难以形成组织的核心力量 企业高层与中基层之间难以达成共识 并存在沟通障碍 企业在组织变革过程中员工感到迷惘 迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 从利益共同体到事业共同体 上升到命运共同体 建立有利于沟通的文化 减少沟通障碍 驱动组织变革 并减少变革成本 企业文化建设 企业生存常见问题 解决问题 持续发展 2 统一方向 文化建设 减少磨擦 沟通成本 制度管理成本 提高效率和战斗力 2 统一方向 公司制度 上班不准穿拖鞋准穿凉鞋 准穿草鞋 准穿运动鞋 准穿破烂不堪的鞋 准穿不是一双的鞋 准穿颜色不一致的鞋 准不穿鞋 公司文化 维护企业荣誉 爱护企业形象我不能穿拖鞋上班我不能在办公场所进食我不能上班衣衫不整我不能说粗话脏话我不能不注意个人卫生我不能有不良习气我不能穿背心上班 2 统一方向 企业家普遍感到员工执行力不足 精细化管理落实不到细节 企业待遇很好 却仍留不住人才 企业生存常见问题 解决问题 持续发展 企业文化建设 创建执行型文化 培养员工重视细节 将小事做细 做到位的良好习惯 提高员工满意度 忠诚度 做到感情留人 事业留人 3 激发动力 优秀企业文化的产生 企业高层管理者的领导才能和艺术公司一两位高级管理者领导才能卓越 同时具有外来者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉 他们极力宣扬危机感 用言语和行为宣传公司新的发展目标和经营策略 他们还发动其他人为新目标 新策略出谋划策 实施成功的领导 公司企业经营业绩得到改善公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求 在经营中获得了成功 公司新型企业文化的形成 企业价值观念越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的共同价值观念 主要体现在 1 懂得满足顾客 公司员工 股东需求的重要意义 2 了解促进改革所需的领导才能和艺术的重要意义 行为方式和实践高层管理者与越来越多的经营管理人员在适应市场经营环境的经营方式上取得一致认识 在企业构成要素需求变更时 发挥领导才能去改革经营行为方式 4 适时更新 经营机缘与卓有眼见的创业者结合 创建 实施十分成功的企业经营策略 公司在某一行业市场或某些行业市场 一般为某一产品或劳务市场占有垄断地位 同时伴生出公司缺乏竞争的问题 有时这些市场也会是资本市场 劳动力市场或物资供应市场 公司在企业规模上和利润获取上均成就卓著 为了应付机构膨胀 保证公司经营正常运行 公司需要聘用和提拔的不是领袖人物 而是经营管理人才 公司高级经理认可他们 非领袖型人才 出任高级主管经理 并出面阻止领袖型人才出任高级主管经理 公司内部 而非社会 给公司经理们造成压力 公司面临的巨大问题是选用人才 建立机构 应付公司规模的不断扩展 公司高级管理人员不注意提醒公司员工重视公司构成的外部要素的主要性 公司经理们逐渐丧失了自知之明 认为自己品性最完美 传统经营特色最佳 他们越来越自以为是 公司高级经理们没有采取行动制止这一倾向 有的还助长了这一倾向的蔓延 公司中力量雄厚但狂妄的企业文化产生公司经理人员忽视顾客和股东要素 经营保守 裙带关系严重公司经理人员无视企业领导无能 无视公司各级员工中有这种领导才能人员的作用 他们表现得过分集权 过分官僚 窒息了公司内部可能得创造发明思想 优秀企业文化的变异 4 适时更新 一 企业文化是什么二 为什么建设企业文化三 企业文化的主要内容四 企业文化的主要工具和方法 目录 使命 价值观 愿景 生存意义 目的 生存准则 信条 生存理想 目标 企业文化的核心内容 使命 愿景与核心价值观 举个例子 价值观 没有好坏 只有适用 海尔的文化核心 创新 海尔文化的核心是创新 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系 海尔文化以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标 伴随着海尔从无到有 从小到大 从大到强 从中国走向世界 海尔文化本身也在不断创新 发展 员工的普遍认同 主动参与是海尔文化的最大特色 当前 海尔的目标是创中国的世界名牌 为民族争光 这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起 每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中 充分实现个人的价值与追求 举例 海尔的文化核心 中国移动的文化核心 责任卓越 中国移动通信企业文化的核心内涵是 责任 和 卓越 即要以 正身之德 而 厚民之生 做兼济天下 善尽责任 不断进步的优秀企业公民 举例 中国移动的文化核心 使命表述企业存在的意义 企业的目的和意图 它是企业进行所有活动的根本的原因 是企业终极责任的集中反映 使命首先解决了三大问题 我们是干什么的 我们为谁干的 我们为什么存在 谁决定我们的发展谁影响我们的发展 使命让我们思考以下问题 什么是使命 联想的使命 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀 最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新 更好的技术最低的总体拥有成本 TCO 更高的工作效率 举例 联想的使命 中石化的使命 发展企业 贡献国家 回报股东 服务社会 造福员工 发展企业 始终把发展作为第一要务 不断做强做大主业 提高发展质量和效益 努力增强国际竞争力 实现永续发展 贡献国家 牢记国有骨干企业的责任和使命 不断加快发展 创造财富 努力为维护国家能源安全 增强综合国力做贡献 回报股东 致力于资产保值增值 以良好的业绩回报股东 努力保障股东稳定而长期的利益 服务社会 致力于以安全 清洁的方式提供产品和服务 积极参与社会公益事业 服务社会发展 造福员工 坚持以人为本 维护员工合法权益 积极为员工的全面发展创造条件 共享企业发展成果 实现员工同企业共同发展 举例 中石化的使命 愿景与使命是递进的关系 是组织肩负使命而希望达到的未来图景 愿景除了包括一系列目标以外 它还包括参与者内心的理想 它极大地激励人们朝共同的理想努力 什么是愿景 万科的愿景 成为中国房地产行业持续领跑者 举例 万科的愿景 中国移动的愿景 成为卓越品质的创造者 举例 中国移动的愿景 价值观是关于价值的一定信念 倾向 主张和态度的观点 是指导组织行为的一系列基本准则和信条 起着行为取向 评价原则 评价标准的作用 价值观是对如何完成使命 达到愿景的行为准则的界定 什么是价值观 联想的核心价值观 成就客户创业创新诚信正直多元共赢 成就客户 我们致力于每位客户的满意和成功 创业创新 我们追求对客户和公司都至关重要的创新 同时快速而高效地推动其实现 诚信正直 我们秉持信任 诚实和富有责任感 无论是对内部还是外部 多元共赢 我们倡导互相理解 珍视多元性 以全球视野看待我们的文化 举例 联想的价值观 中国移动的核心价值观 正德厚生臻于至善 正德厚生 语出 尚书大禹谟 德惟善政 政在养民 水 火 金 木 土 谷维修 正德 利用 厚生 惟和 九功惟叙 九叙惟歌 是一种在中华大地上传承千年的人文精神 是一种以 责任 为核心要义的道德情操 臻于至善 源自 大学 大学之道 在明明德 在亲民 在止于至善 是一种古已有之 奉行者甚众的事业理念 是一种以 卓越 为核心要义的境界追求 举例 中国移动的价值观 价值观指导下的相关理念经营理念管理理念人才理念营销理念质量理念安全理念等等 核心价值观之一 以人为本 人才理念 共同成长共享价值 价值观指导下的相关理念 一 企业文化是什么二 为什么建设企业文化三 企业文化的主要内容四 企业文化的主要工具和方法 目录 竞争性文化价值模型 最初的开发源于对高效率组织的主要经济指标的研究 共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标 美国学者奎因 Quinn 1983年将这些指标综合为4个主要方面 两个纬度 分别从工作内容 内部运营 外部发展 和工作方式 灵活和自由 稳定和控制 两个纬度分析组织的价值导向 根据组织关注的工作内容的不同 可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型 根据组织采取的工作方式的不同 可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活变通型文化两种类型 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式 可将企业文化划分为团队支持文化 灵活变革文化 市场绩效文化 层级规范文化四种文化类型 灵活自主 外部发展 过程控制 内部运营 市场绩效文化 团队支持文化 层级规范文化 灵活变革文化 1 文化定位工具 竞争性文化价值模型 市场绩效文化 灵活变革文化 层级规范文化 团队支持文化 核心价值 市场忠诚度目标管理竞争原理 竞争与价值 核心价值 高效规范流程管理原理 控制与价值 核心价值 凝聚力道德个人成长原理 参与与价值 核心价值 创造性领导增长性原理 革新与价值 主要工具 竞争性文化价值模型 工具的使用 问卷 工具的使用 统计 现状文化导向模型 表明 集团在日常管理中强调内部运营较多 导向值为55 44 在日常管理中比较注重过程控制 导向值为53 64 方式 在四个价值导向中 层级规范 团队支持 市场绩效导向值较大 依次为30 04 25 40 23 60 最小的为灵活变革 导向值是20 96 可见 集团的现状文化类型 层级规范导向为主 团队支持导向处于均衡 市场绩效和变革创新导向不够明显的企业文化 工具的使用 分析 期望文化导向模型 表明 和现状文化类型相比 集团期望文化导向模型中 团队支持导向和灵活变革导向值有一定幅度的增加 而层级规范和市场绩效导向都发生了偏移 说明员工更期望在一个更关注员工 更有效率 更加开拓创新 更具有竞争力的公司工作 集团员工的期望文化类型是一种以团队支持导向为主 其它导向均衡发展的企业文化 建议 从 集团的文化类型对比来