4R执行力系统(傻瓜培训版).ppt

4R执行力系统二零零八年九月 内部员工培训 故事 德国进口门锁经常需要更换 有人能管几万人 有人只能管几十人 交警系统与4R业务管理系统道路 企业司机 员工交警 老板红绿灯 制度罚单 即时激励 4R 从 人对人 的管理到 事对事 的管理 4R执行力系统 一套不依赖于能人的执行管控机制 对公司 4R是战略实施工具 帮助企业获得战略结果的管理方式 把老板脑子里的战略变成员工的行动 让所有员工 心往一处想 劲往一块使 建立不依赖于任何人的制度运营系统 对个人 4R是一套做事方式 帮助个人获得结果的基本做事方式 知道自己要什么 找到怎么实现的办法 让公司员工形成 承诺 结果 奖惩 的自我提高机制 4R 组织做事最最基本的管理体系 执行力打造的高级阶段 铁打的营盘 流水的兵 4R是什么 4R执行力系统 可以改造的是制度 而不是人性 人做一件好事不难 难的是一辈子都做好事 可以改造的是制度 而不是人性 毛主席说 人做一件好事不难 难的是一辈子都做好事 现代管理说 人做一件好事不难 做一辈子好事也不难 关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制 什么是人性 什么是制度 R4即时激励 从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制 行为 遭受挫折 行为强化产生新的需求 行为抑制 甚至消亡 驱动力 内在需求 外在诱因 即时激励 得到鼓励 对的行为 错的行为 R4 即时激励 海豚如何赢得喝彩 为什么猴子不吃香蕉了 即时 在员工有良好的表现时 就应该尽速给予奖励 等待的时间越长 奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患 在企业管理 等待能够产生仇恨 所以我们讲 要及时地对好的行为给出评价 给出激励 孙子兵法 中 夫战胜攻取 而不修其功者 凶 命曰 费留 故曰 明君虑之 良将修之 明确 应该明确指出 员工哪些工作做得很好 好在哪里 让他们知道 公司希望他们能重复良好的表现 必须事先让所有员工清楚知道 将提供的奖励是什么 评估的标准是什么 即时激励就是对行为或阶段性结果实时的反应 用品牌分这种即时激励的方式来塑造员工行为 即时激励方式 职业品牌分 品牌分要利用邮件 4R墙即时宣传 扣分情况逐渐减少 说明不符合公司底线的行为正在慢慢减少 总得分有上升的趋势 客户见证 R4 即时激励 一 传达战略意图 你想要什么 你就奖励什么 你马上想要什么 你就立刻奖励什么 二 摆明是非态度 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为 重要的要让员工看到公司在鼓励什么 反对什么 要建立黑白分明的是非界限 三 找关键行为 形成集体记忆 企业的执行力最终体现在员工的行为上 一方面要树立榜样 通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司 一方面要放大痛苦 让整个公司对某种 恶行 感到耻辱 让大家形成集体记忆 即时激励对企业的三大好处 韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签 有给直接负责人的 也有给小时工的 每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔 不一会儿 就有便签通过传真直接传给雇员 两天后 便有原件邮寄到他手中 写这些便签的目的就在于鼓励 激发和要求行动 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献 这种贡献看得见 摸得着 还能数得清 杰克 韦尔奇 韦尔奇的第一推动 写便签 三大好处之一 通过高层第一推动 传达战略意图 战略性激励的形式会有很多 但它一定是即时的 有时候关注本身就是一种很有效的激励 IBM在郭士纳上任不久实行了 拥抱客户 计划 也就是高级管理班子中的50名高级经理中的每个人都要在未来3个月内 至少要拜访公司的5个最大客户中的一个 他们此行的目的就是要倾听 要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动 他们的直接属下 总共大约有200名高级经理 也要做相同的事 在每一次的 拥抱客户 式的拜访活动中 我要求他们都要能够递交一份1 2页的报告 这些报告可以直接交给我 也可以交给那些可以直接解决客户问题的人 我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的这种成见 即我们公司总是难以接触 我还清楚地指出 我们的拜访活动也没有理由仅仅停留于公司的5个最大的客户 显然 这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅 拥抱客户 计划是IBM公司文化改革的第一步 强调我们将从外至内地建设自己的公司并且使公司所有的事情都以客户为导向 这对于我而言的确是一个重要的方法 它不仅带来了轰动效应 而且 当人们意识到我的确是认真阅读了每一份报告 他们的行动和反应速度就快多了 通过即时激励传递战略意图 IBM的 拥抱客户 计划 1985年 一位用户来信反映 近期工厂生产的冰箱有质量问题 张瑞敏突击检查了仓库 发现有76台冰箱不合格 当时有两种意见 一是作为福利处理给本厂有贡献的员工 二是作为公关武器 处理给经常来检查的工商 税务 电力或自来水公司的人 让他们能够少难为他们一点 开一个现场会 把76台冰箱全部砸掉 三大好处之二 通过表达是非态度 明确好坏标准 背景 张瑞敏当时要求所有的人都来参观 然后要求谁做的这个冰箱 谁自己把它砸掉 许多老工人都伤心的流下了眼泪 因为那个时候 工厂都开不出工资 目的 如果便宜处理给你们 就等于告诉大家 可以生产这种带缺陷的冰箱 今天是76台 明天是760台 后天是7600台 砸冰箱就是要告诉海尔人 我们提倡什么 反对什么 结果 对 制造不合格冰箱 这种行为的处罚就是亲手把冰箱砸掉 通过这种负激励使海尔获得了对质量原则和用户原则的坚守 最终造就了海尔今天的成功 张瑞敏砸冰箱 在99年的冬天的时候 有一次公司发了一批货 是430件果奶 当时奶中有沉淀 当时卸车的时候 反过来都是沙子 闫总坚决说拉回银川 CN客户 宁夏金河乳业 所有生产部的人一人买了5件果奶 然后倒入到渠中 当时是寒冷的冬天 这些人坐在渠旁边一袋袋的剪开倒掉 类似的案例 Nancy发布公司邮寄费用清单后Will回复发件人 will 周传奎发送时间 Tuesday April12 200510 59PM主题 Re 申请支付1 2月邮政费用其中有两次是我个人交寄到英国的邮件 我没找到费用 nancy把它剔出来 我个人支付 发件人 will 周传奎 mailto will 发送时间 2005年4月13日12 23是我错了 利用公司的邮寄系统做个人的事情 Eric请按照品牌分扣我的品牌分了但是博士您理解错了我让行政做我个人的事情了 因为邮局的人天天到公司来收信笺 因为没有时间去邮局 我把信写好 然后交给邮局的工作人员的 并说好 这笔钱由我来付 是我个人把信交给邮局工作人员的 并不是让行政给我做个人的事情 From Jack 姜汝祥 锡恩公司 Sent Wednesday April13 200512 13PM原则上 我们不允许任何人用公司的系统做个人的事 制止错误最好的办法 就是不给你犯错误的机会 我早就说过 如果我因为职业化的原因让我们大家都认为优秀的员工离开 对我们都是一个双输 TRUMAN提醒你的 我们都已经上了员工培训教材的案例了 还不够 还要有一个更震撼的结局更刺激 想想吧 JENNY能够让我们的行政人员邮英国邮件吗 她做不到 你为什么做到 因为你是总经理我有时也会让JENNY或者PETER帮助我一些家事 但我自己清楚 那是不得已而为之 而且是错误的做法 我有自知之明知会大家 任何一个员工都有权拒绝执行公私不分的事 包括我的事 From Jack 姜汝祥 锡恩公司 Sent Wednesday April13 200512 30PM当然 我理解错了情境 当道歉其实这样的事当时你就把钱给邮局或我们的行政又如何 因为如果不是我要求公布明细 你会发现他们的错误吗 或者你忘记了呢 当然 最好的做法就是我们完全不给自己这种机会 虽然没有造成重大损失 但是这种行为是公司所不允许的 三大好处之三 通过放大关键行为 形成集体记忆 真的吗 查一下通话记录 长城伟业高层周质询 一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过 总经理当场和他确认是否确实打过 具体几点打的 谁接的电话 然后让办公室主任会后到电信局查通话记录 结果 发现那位经理撒谎 罚款1000元 通报批评 三大好处之三 通过放大关键行为 形成集体记忆 在你心中谁最美 有了 自我 就没有了 别人 当你看不到团队的优秀时 他们怎么能够看到你的优秀 为什么很多领导不习惯正向即时激励呢 按时来到这里 我不让你再打人时 你立即就住手了 这说明你很尊重我 你很正直善良 有跟坏人作斗争的勇气 正确地认识错误 陶行知四块糖果教学生 R4 即时激励 CN公司的即时激励 CN公司的即时激励 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 常见即时激励方式 客户价值 创造 损害 公司业绩 改善 降低 企业文化 弘扬 损害 你的公司应该鼓励什么 反对什么 你的公司应该鼓励什么 反对什么 你的公司应该鼓励什么 反对什么 你的公司应该鼓励什么 反对什么 你真的很不错 现场即时激励体验 你真的很不错 你真的很不错 你真的 真的 真的 真的 真的很不错 要有事实数据 而且要真实 要公开 透明 要对事不对人 保持前后一致 即时激励的三大原则 4R执行力系统 小品 买火车票 背景 每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此 可今年五一节 XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会 根据公司要求 在旅途中必须保证员工晚上休息好 第二天到青岛就可以开展工作 小刘 到火车站买十张卧铺票 没问题 我马上就去 买车票的故事 什么呀 真不会办事 老板 卧铺票已经卖完了 去把小李给我叫过来 还是找小李办事放心 心想 找小李还不是一样的吗 反正火车票都卖完了 我就不相信找他能买到 哼 买车票的故事 老板又派小李再去火车站看看 小李过了好长一会儿才回来 小刘气不过 跑到老板办公室门外偷听 听到小李开口的第一句就是 火车票确实卖完了 心里想 你也不过如此 就走了 过了一会 老板出来了 对小刘说 你向人家小李学学 人家这才是做结果 小刘很不服气 说小李不也没有买到火车票吗 你看看人家给我的东西 买车票的故事 小刘的回答 火车票都卖完小李的回答 火车票确实卖完了 我设计了其他一些办法如下 请老板决定 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将10人送上车 但晚上没地方休息如果中途转车 北京到济南有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 济南去青岛有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 买站台票上车补票 要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是XX元豪华大巴每天有X次 时间分别是 票价X元 老板说 看看你们两个是怎么向我汇报的 我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了理由 借口 看似事情做了 就是没有结果 完成任务是对程序 过程负责收获结果是对价值 目的负责 企业中大量存在的现象 在公司有两种人一种是踢球的人 一种是进球的人优秀的公司 多的是进球的人 差劲的公司 多的是踢球的人我们一天进几个球 很多员工一个月踢几百次球 一个没踢进 工资照领 奖金照拿 这种荒唐的事 在很多公司却一次次地发生 任务 结果 踢球是任务 进球是结果 不同的门 不同的目的 自然是不同的结果 R1 门从哪儿开 人从哪儿走 R1 结果定义 Result 挖坑了 就得给钱 没有水 别怪我 开玩笑吧 姜博士说了 要做结果 不要做任务 没挖出水来 我一分钱都不给你 结果定义不一致导致管理问题的产生 怎么办 结果定义对组织的作用 统一目标 底线控制 结果定义对员工的作用 自我承诺 交换工资 公司为什么聘用你 承诺结果 创造价值是员工的天职 R1 结果定义 Result 结果定义的出发点是企业的本质属性 商业 结果交换外包思维的根本思想是我们只看结果 商业最终的是 只看结果 企业中的每个人是一种高级商业关系 所以你的思维方式就是一种外包思维方式 假设我是外面的公司我如何做这件事情 如果是两家公司 看的是什么 是结果 两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果 一分钱一分货 R1 结果定义 Result 甲方 乙方 1 标的物 2 标的价格 3 交货时间 4 交货地点 5 违约责任 签字 甲方 乙方 53 商业合约 建立结果平台 结果报表之日结果 建立结果平台 结果报表之日结果 建立结果平台 结果报表之周计划 建立结果平台 结果报表之周结果 建立结果平台 结果报表之月度计划 完成 未完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 完成 完成 建立结果平台 结果报表之月度业绩报表 建立结果平台 业绩排行榜 建立结果平台 流行语 做结果 不做任务要结果 不要理由 建立结果平台 环境 今天你结果了吗 对于领导者 请给我结果 对于执行者 今天我结果了吗 给自己创造一个做结果的环境 把下周的结果定义重新做过吧 结果 从今天开始 4R执行力系统 在香港中路上 由于某种原因 一个大汉拿着刀正在追杀你 你会怎么做 才能尽快脱离险境 案例 歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观本报安康讯 记者刘宁 昨天上午 安康闹市区发生一起入店抢劫案 女售货员大声求援时 众人则冷漠旁观 男店主告诉记者 上午11点左右 一高一矮两名男子进到店里 表示要买小电器 女售货员发现较矮的一人神色异常 鬼鬼祟祟在货架上乱翻 便上前阻止 不料高个男子猛力按住售货员的手 矮个子趁机拿起一捆电线 随即 两人便夺门而逃 向培新街方向撒腿狂奔 女售货员赶到门外大声叫喊 请求行人帮助抓贼和报警 但遗憾的是 现场没有一个人肯帮她 直到店主闻讯赶来后 才向当地派出所报了案 街头求救 无人支援仅仅是因为道德吗 1964年 一位叫凯瑟琳 吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中在纽约皇后区一条街道上被刺杀 在长达35分钟的时间内 攻击者在街上追逐 袭击了她三次 整个过程中凯一直在尖叫呼救 而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程 却没有一个人报警 街头求救 无人支援仅仅是因为道德吗 责任稀释 85 Vs 31 75 Vs 38 责任稀释 如果是单个个体被要求单独完成任务 责任感就会很强 会作出积极的反应 但如果是要求一个群体共同完成任务 群体中的每个个体的责任感就会很弱 面对困难或遇到责任往往会退缩 R2之责任稀释 借口的潜台词是责任转移 没有借口的前提是一对一责任 一对多的情况下没责任 愿意承担责任在于没有借口 R2之责任稀释 人越多的情况下 人越感到这事与我无关 人越多的情况下 人越感到事件发生过程越难控制 在形势不明时 大部分人的反应是看看别人怎么做 才决定自己怎么做 那么我们在企业中 现实情况又是怎样的呢 这样 你就不会奇怪为什么已经安排好了就是没有结果了 责任稀释定律 人越多 责任越少 重要事情 大家做大家做 人人做 大家做 别人做别人做 我不做 领导逻辑 员工逻辑 责任稀释定律 你来负责的意思是你要承担这件事情的结果 下达指令的时候 责任人一定是你 而不是你们 责任的背后是利益 纵向跳动横向跳动 责任跳动定律 招聘需求引发的故事 小品 为了确保经理不会忘记这件事 过一段时间小王会将头探进经理办公室 欢快地问道 进行的怎样了 你什么时候要解决这件事情 嘿 老板 你应该做出决定了吧 我们什么时候要采取行动 我们什么时候做出决定 你什么时候才能定夺 这叫作监督 谁是上级 经理在为谁工作 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 责任是一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 你就不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 千万记住 猴子 的定义 下一个问题 或下一个步骤 下一个行动 下一个措施 责任是一只猴子 不小心就背上了 案例 问了几次后 经理终于告诉小王应该怎么做 然而 事情没有象想象的那么简单 到底谁领导谁 故事仍然在继续 小品 销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了 销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了 营销部门经理说 最近销售做的不好 我们有一定责任 但是最主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新产品 比我们的产品好 所以我们很不好做 研发部门经理说 我们最近推出的新产品是少 但是我们也有困难呀 预算太少 财务部门经理说 是 我是削减了你的预算 但是你要知道 公司的成本在上升 我们当然没有多少钱 这时 采购部门经理说 我们的采购成本是上升了1 为什么 你们知道吗 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了 导致不锈钢价格上升 哦 原来如此呀 这样说 我们大家都没有多少责任了 哈哈哈哈 总经理说 这样说来 我只好去考核俄罗斯的矿山了 结果是 销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了 正是领导者不正确的领导方法 让责任这只猴子偷偷又跳走了 最后导致责 权 利不对等 只要是猴子 就喜欢到处跳 责任意味着风险 行动意味着风险 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 提问 混淆责任 推脱责任 利用上司的成就感 下属抛猴子的四大绝招 一个下属过来问 说我碰到了一个问题 是关于某某产品的 原来谈好80万 但今天客户打电话过来说 80万太贵 只能50万 然后问 领导你看这事怎么处理 要么我等 要么你回答 抛猴子第一招 提问 所有下属问问题的目的只有两个 一是寻求答案 二是推卸责任 所以最好的办法是既提供解决办法 又让他们自己承担责任 直接教他怎么做 好吗 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点 让他自己想办法 原则是 当初为什么报80万 依据是什么 价值对不对 那么客户为什么只出50万 是谈判的策略吗 还是你的价值传递不到位 还是你报价依据有问题 解题 假设你是一个5人团队的领导 下午开会时 一个团队成员对你说 老板 我们有问题了 采购的原料可能无法按期到达了 你会怎么办 抛猴子第二招 混淆责任 俄罗斯矿山爆炸了 抛猴子第三招 推脱责任 案例 一名经理在大厅里遇到了他的下属小王 以下是他们的对话 小王 经理 早上好 经理 早上好 销售部门要的人招到了吗 小王 啊 还没有 正在写招聘需求 对了 经理 你是我们公司最厉害的人力资源专家 能帮我提点建议 看看怎么写比较好 经理 我考虑考虑 一会再告诉你 小王 谢谢经理 再见 抛猴子第四招 利用领导的成就感 事先明确 责任在你 小心提问 原则指导 角色界定 慎用 我们 善用成就感 让员工愿意主动背猴子 猴子管理的四大法宝 一般情况下 员工有5种工作方式 一般情况下 员工有五种工作方式 1 等着被叫去做 主动性的最低级 2 问应该做什么3 提出建议 等着回答再做4 主动做 然后立即请示5 主动做 然后按程序汇报 主动性的最高级 就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式 照顾好他 怎样培养员工的主动性 流程 怎样让员工照顾好自己的猴子 如果你想要制造权力 凡事超越他們 如果你要的是业绩 让他们超越你 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 执行型管理者最重要的品质 让养猴人觉得自己很重要 一对一责任系统 在组织层面进行角色定位 明确每一个岗位的责 权 利 通过数量化的财务指标与组织指标 提出一整套衡量员工工作情况的业绩的标准 做到靠 业绩用人 而不是靠老板的感觉用人 在员工执行层面 主要明确一对一责任 而非一对多 人人头上有指标 千斤重担众人挑 R2 一对一责任 把所有人扮成 当事人 参与者 人人对自己的结果负责 炒菜 管理逻辑 评论者 与 参与者 4R执行力系统 R3 节点检查系统 在组织层面对战略的实际运营过程进行监控 在员工执行层面 通过信息系统定时检查责任人的完成情况 通过了解和沟通 把问题解决在过程 不让错误的发生 全世界一模一样的汉堡是检查出来的 R3 结果跟踪 Review 在没有检查的情况下不要相信任何承诺 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误 就是把希望和检查混为一谈 太多的执行官并不知道 人们只会做你检查的事情 不会去做你希望的事情 IBM前CEO郭士纳 人们不会做你希望的 只会做你检查和监督的 检查就等于说 我不相信你 先小人 后君子 大家都是君子 检查的逻辑 先小人 后君子 你越信任谁 你就越检查谁 你越检查谁 你就越信任谁 越亲近的人越危险 监督多大 授权多少 1 公开系统 2 公正系统 3 实效系统 事实数据报表系统 KPI 根本原因 对事不对人质询系统以事实为依据 以结果为导向 对事不对人 改进 每天进步一小步质询会报告 改进措施承诺 日结果反馈汇报 三大系统打造检查平台 公开系统 报表 公开系统 报表 哦 不让讲理由 1 结果 2 奖惩 3 改进措施 4 新承诺 公正系统 质询会 高层质询会进行现场 米总汇报一周工作结果完成情况 围绕结果进行质询 这就是R3 也是4R中最为关键的一个部分 创盈公司质询体系从高层中做起 高层统一写周计划 每周进行结果完成情况质询 高层质询要传递压力 围绕贯彻公司的经营要点进行质询 构建创盈质询体系 先说未完成的 怎么解决 东科实业 西部地区快速成长型企业 锡恩顾问在东科从高层入手 进行结果思维训练 特别强调了通过结果检查 自上而下地进行一对一责任分解 陈总参会时 激动地说道 我东科如果落实不下去这个4R流程 我都觉得对不起姜老师 今后你质询他们 我质询你 我什么都不要 我就要结果 这个事情的时间是什么 我们的工作必须是清楚的 否则都是盲目的 模糊的 今后我就要结果 陈总参加东科高层周结果承诺质询会 东科实业质询会上 什么都不要 我就要结果 改进系统 日结果反馈 4R执行力系统 执行前 执行中 执行后 执行改变的制度 而不是人性 R1 R2 R3 R4 战略是一个点 执行是一条线 团队 职业化的成长机制 平台 战略实施运营平台 文化 梳理沉淀优秀的商业文化 从业余到职业 从能人到法制 从传统到商业 4R帮助企业实现三个方面的大超越 凡是工作 必有计划 凡是计划 必有结果 凡是结果 必有责任 凡是责任 必有检查 凡是检查 必有奖罚 4R执行的 五个凡是 一个机构两大工具三大信仰四个平台五大入口 4R带给我们什么 4R的十六字方针 规则提前 坚守在后 原则提前 自我退后 使命 一 建立企业的法制平台 做到客观公正的监督和检查二 建立团队的成长机制 打造职业经理人生存的土壤核心理念 1 做简单不做复杂2 做透明不做封闭3 做规范不做权谋 一个机构 第三方 两大工具 1 结果管控表 周计划日结果 只有一种情况让人不满意 那就是没有结果只有一种情况让人感到不安 那就是没有责任只有一种方法可以管理 那就是检查只有一种方式可以得到嘉奖 那就是超越期望 两大工具 1 结果管控表 周计划日结果 两大工具 2 指令跟踪表 YCYA 凡是工作 必有计划凡是计划 必有结果凡是结果 必有责任凡是责任 必有检查凡是检查 必有奖罚 两大工具 2 指令跟踪表 YCYA 上班是任务 创造价值才是结果 三大信仰 1 结果思维 客户价值 钱客户价值 基业长青客户价值 核心竞争力客户价值 个人成长 三大信仰 2 客户价值 职业 敬业 专业 我敬畏真理 所以我勇往直前 我敬畏规则 所以我无所畏惧 我遵循原则 所以我至高无上 我强调价值 所以我强大无比 我坚守原则 努力工作与别人无关 只与我是一个职业员工有关 三大信仰 3 商业人格 只有所有员工的成长 才有公司的成长 个人战略的核心 是让人获得绝对成长 个人战略的意义 是让人获得内心安宁 个人战略的价值 在于学会放弃 个人战略的突破 在于根本矛盾 只有绝对成长 才有战略人生 只有战略才可以解释一个人的行为和终极意义 四个平台 1 个人战略 执行之星红黑榜品牌分排行榜4R墙 即时激励是战略 奖励什么 公司的战略就是什么 即时激励是文化 奖励什么 公司的文化就是什么 即时激励是团队 奖励什么 团队的记忆就是什么 即时激励是财富 奖励什么 就得到什么 四个平台 2 即时激励 要事实 不要推测 要数据 不要空谈 要对事 不要对人 要改进 不要道歉 人们不会做你希望的 只会做你检查的 周质询月度质询年度质