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精益生产体系 2008年5月10 11日 培训目标 能区别增值和非增值工作 能描述七种浪费 了解每个 精益生产 工具的好处与收益 能运用 精益生产 的工具改进你的工作 能进行精益生产体系审核改进你的工作 精益生产背景介绍 批量生产MassProduction 生产的历史ApproachestoManufacturing 1900 s 技术工人SkilledCraftsmanship 精益生产LeanManufacturing 1930 s 1960 s Today 手工生产 技术工人高度工作自豪感和满意度工位固定 每项工作都在同一工位做手工生产手工安装 单件生产产量低质量好价格高 批量生产 无需高技能 每人只需做整个工作的一部分工作无自豪感 不满意采用生产装配线物料可通用单一批量产品讲究产量 价廉 从60年代初 在大野雄一 TaiichiOhno 先生的指导下 丰田生产系统 TPS 开始实施两个理论 1 消灭浪费2 有效时间管理 JIT 精益生产 当今生产系统的方式 零浪费稳定的生产环境客户拉动 即时供货 对全体员工的 通过对员工所做工作的内容和过程地改进 增强员工对工作的控制和拥有感 提高问题解决能力 在短时间内作出决定并提高产品质量 公司的成功 更好的个人就业保障 提高在工作区域的生活质量 从经济学角度来看 成本 利润 价格 市场决定的价格 生产商控制的成本 利润 管理七大浪费 七种浪费 过量生产库存运输等待动作不必要的过程次品 过度生产的浪费 定义 生产超过了需求生产快过了需求 特点 库存积压额外的设备额外的仓储架额外的人力更多的工作场地 Causes原因 过程能力低下缺乏交流工具更换周期长计划工时利用率低缺乏稳定 连贯的计划安排 过度生产的浪费Overproduction 改正的浪费 定义 为满足客户的要求 对产品或服务进行的返工 特点 工人需要额外的时间来检查 返工 修理错过了装运 交货时间使组织变得被动 疲于 救火 而不是采取各种预防措施 原因 过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训 改正的浪费 材料搬运 运输的浪费 定义 任何材料移动不直接支持一个精益系统的 特点 额外的叉车多处储存地点额外的设施空间不正确的存货清点存在损坏 丢失物品可能 原因 计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织设备布局不当缓冲库存区过大 材料搬运 运输的浪费 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动 动作的浪费 Characteristics特点 寻找工具过度伸展 弯腰机器 材料距离过远 步行的时间 零件在设备间传送带上的来回传送 Causes原因 设备 办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员 机器效率不高人机工程方面的设计不好不一致的工作方法加工批量过大 动作的浪费 等候的浪费 定义 当两个相关的变量 不完全同步时产生的停顿时间 Characteristics特点 人员等候机器机器等候人员一个人等候另一个人不平衡的操作 工作 计划外停机 Causes原因 不一致的工作方法机器设置时间长人员 机器效率不高缺乏合适的机器缺乏设备资源 等候的浪费 库存的浪费 定义 任何超过生产产品过程所需要的供应 Characteristics特点 在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时 不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源 人力 设备 货架 仓库 空间 系统 Causes原因 过程能力低下更换品种时间长管理决策不当局部最优化不准确的预测系统 库存的浪费 过程的浪费 定义 对产品或服务附加的无效的工作 或可以结合在另一过程的工作 Characteristics特点 工作过程出现瓶颈缺乏边界样品或明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准程序额外的复印件 过多的信息 Causes原因 工艺过程没有随工程的更改而改变在其他工艺过程中使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的有关要求缺乏了解 过程的浪费 企业文化和意识5S目视管理标准化工作柔性制造改善防错快速切换全员生产维护看板 物料控制均衡生产 精益生产系统 TPS 现场组织管理规范 5Sor6SActivity5S或6S活动OperationalSheet操作图表卡BoundarySamples合格 不合格边际样品Non conformingpartscontainers不合格零件箱Toolchange Readystations换型 工作准备台Issues ConcernsBoards意见交换板InformationCenter信息中心 5S与目视管理 1S 分离 丢弃Separate Scrap 2S 整理Straighten 3S 清洁Scrub 4S 标准化和推广Standardize Spread 5S 系统化Systemize 什么是5S 1S 整理SEIRI 2S 整顿SEITON 3S 清扫SEISO 4S 清洁SEIKETSU 5S 素养SEITSUKE 5S之定义 整理 工作现场 区别要与不要的东西 只保留有用的东西 撤除不需要的东西 整顿 把要用的东西 按规定位置摆放整齐 并做好标识进行管理 清扫 将不需要的东西清除掉 保持工作现场无垃圾 无污秽状态 清洁 维持以上整理 整顿 清扫后的局面 使工作人员觉得整洁 卫生 修养 通过进行上述4S的活动 让每个员工都自觉遵守各项规章制度 养成良好的工作习惯 做到 以厂为家 以厂为荣 的地步 五个关键步骤 现场组织管理 5S 5S小组清查 把生产中不必需或不常用的东西贴上标签 现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Straighten整顿 现场组织管理 5S 现场组织管理 5S 现场组织管理 5S Step4 Standardize展开 HabituallyPreventing 习惯预防 现场组织管理 5S 按规定和标准操作 Step5 保持 教养 将5S进行到底 现场组织管理 色标管理 合格品或安全状态 待审查区 固定位置的物品 废品区或容器 有害物品或防撞标识 Red Blue White Yellow Grey 一般区域 现场组织管理 可视管理 每件物品有指定的位置 每件物品在它的位置上 P54 A A 2 3 4 5 7 8 9 100 6 90 80 70 20 30 40 50 60 10 2 3 4 5 7 8 9 100 6 90 80 70 20 30 40 50 60 10 现场组织管理 生产布局设计 防错设计 差错预防 99 9 的正确率意味着什么 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常 错误预防 人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误 那么任何人都会犯错误一个错误出门 带来麻烦多多为使我们更有竞争力 错误必须消除而且也能消除 目视管理 目视管理是5S成功的关键 它通过直观的文字 图表 标识 颜色等方法来控制和简化工作 如 红单运动 目视化板 区域划分线 库存状态 目视管理要素 WorkplaceOrganizationandStandardization标准化作业流程 PreventDefectsandErrors错误预防 5Keys VisualControl目视管理 PokaYoke防呆设计 5S管理 ShareInformation分享信息 目视化管理的实践 PokaYoke防呆设计案例 看板 KANBAN 拉动系统 以超市为例通常每个架子上的物品都有标准的定量人们购买他们需要的物品 超市管理员将货架填满 供应商根据销售情况补充新的货品没有地方来放置过量的货品很多物品是易腐烂的 例如牛奶等 在我们的工厂里 把物品看作是易腐烂的控制批量的数量 以有助于对需求进行快速反应下一道工位只从上一道工位拿他所需要的产品每道工位应有给定的WIP数量 当WIP到达给定的限度时 操作员应 无事可干 成功实施看板的6项条件 平稳的生产环境快速换线QCO稳定的设备 TPM 5S供应商保质保量的供货标准化工作 看板的益处 加强了工位之间的交流给先道工位基于实际情况而不是计划的指示防止过量生产设定补充的优先级帮助显示瓶颈工位 然后通过Kaizen来解决瓶颈使物料控制目视化显示存储和发送地点显示标准数量和容器类型显示运输方式和频次看板计划板显示生产状况使人们致力于标准化工作 看板的六个规则 在消耗工位 只取走他需要的物料只补充生产被下一道工位拿走的物料不向下一道工位输送有缺陷的产品没有看板就不生产或移动物料看板必须贴在相对应的物料或料箱上料箱中的物料应与看板相符 看板实施成功与否的检查表 六大规则是否遵守 存货 在制品是否很低 看板卡是否在相对应的容器上 库存的准确度是不是高 工位之间的在制品是否低 是否对员工进行了看板培训 是否由看板来决定物料运输的优先级 物料是否实施了先进先出 看板的类型 在精益生产系统中 我们用 一张卡片 式的看板运料车或料架或包装区可以代替看板卡 料车就是看板 条形码可以代替看板卡 无论使用什么类型的看板 看板的规则是相同的 看板卡数量的计算 每日物料消耗量供应商周期时间库存地点的数量最高的日常消耗倍数容器容量看板卡 容器数量看板管理的实践 2001021 2550 箱 200 10 2 1 25 50 100 单件流 小批量物流 单件流是看板的特殊情况批量是一在批量生产情况下 若一物流是不可能的 精益生产寻求 小批量 小批量的数量由容器大小决定 单件流 小批量的益处 在装配过程中浪费最低如果有问题或缺陷 仅一个物料或容器受到影响 确保高质量最少的库存和空间配合客户的需要 客户一次购买一辆汽车 我们一次只生产一个产品 最大利用劳动力 如果线平衡 最大的产出 如果线平衡 我们可以实施一物流吗 这取决于产品 工艺 客户和供应商的位置物料的质量能保证吗 最低的装配成本不一定总成本是最低一物流导致更高频次的运送和发运如果线是不平衡的 一些操作工将无事可干换线次数及换线速度如何 底线 一物流是运作工厂最好的方法 在通常情况下尽可能将批量数量降至最低 但在实施一物流 小批量 之前我们要做很多工作 成功实施一物流之路 1 人员2 5S和目视管理3 问题解决和防错4 TPM5 稳定的生产环境 快速换线和标准化工作 6 供应商7 纪律和规则 如何设计单件流生产线 全员生产维护 TPM 何谓TPM TPM是全体员工通过小组活动进行生产维护 其目的是提高生产时间以充分利用各种资源 TPM是一个将好的想法变成成功实践的有机过程 总体全效率 盈利能力 设备一生的全维护系统 MP 预防维护 MI 改善维护 全员参与 TPM的三个 全 TPM中操作者的任务 消除浪费源使零停机成为现实提高操作技能 增加机器的性能 TPM的历史HistoryofTPM 1969 1971在NIPPONDENSO电器公司试验1971由日本设备管理协会中岛清一等人正式提出1950年以前 如果机器不破 就没必要修理它 1950 停机维修1950 BreakdownMaintenance1960 生产性维护1960 ProductiveMaintenance1970 全员生产维护1970 TPM TotalProductiveMaintenance 内容 预防维护PreventiveMaintenance 生产维护ProductiveMaintenance TPM 预防维护Preventivemaintenance 纠正维护Correctivemaintenance 维护预防Maintenanceprevention 事后维护Breakdownmaintenance 有利的预防维护ProfitablePM 预防维护 P M 预防维护 PreventiveMaintenance P M 就是设备的预防医学 即实施定期的健康诊断 点检 及早期治疗 早期维护 但必须在实施预防保养之费用较设备性能老化及停机浪费等费用小的前提下 始采用预防维护 事后维护 B M 事后维护 BreakdownMaintenance B M 适应于故障后再行修理较为经济的情况 通常适用于不影响生产的设备 纠正维护 C M 纠正维护 CorrectiveMaintenance C M 即设备本质的改善 以提高设备的可靠性和可维护性 换句话说 延长设备寿命 采用无故障 无维护麻烦的材料及备品等改良维护保养 维护预防 M P 维护预防 MaintenancePreventive M P 用于新设备设计和制造时引入P M 观念 虽然初期费用会偏高 但将来维护费用和老化浪费会较少 长远眼光来看 依然符合经济原则 当目标实现时 设备操作率提高成本降低库存最小化人工效率提升满足 操作时间 停工损失 纯操作时间 速度损失 增值的操作时间 废品损失 51 总的可用时间 设备故障 2 25min 作业换型 2 30min 减速 满负荷的80 较小的停工 30min 废品 2 作业起动损失 15min 总的设备有效性计算示例 切削设备 监控生产在任何时间的状态 记录历史数据以不断改善运行能力 Production hourbyhour 每小时生产状态如型号 产量等 Downtime故障维修时间 Changeover换型次数和时间 Planneddowntime计划停机时间 Qualityloss质量损失 Speedloss速度损失 Otherlosttime people material etc其他损失时间 生产报告及图示 综合设备效率 设备利用率 人工效率 合格品率OEE Availability Performanceefficiency Qualityrate 综合设备效率计算 OEE 练习 假设有一工厂某生产线一天作业时间为8小时 其中用餐 休息时间为1小时 每天在上线和收工之前的开会 点检 清扫需费时30分钟 一天中因突发故障而停机时间为20分钟 而且每天必须换线2次 每次15分钟 每天必须更换刀具1次 费时10分钟 生产线生产周期为0 4分钟 但实际为0 5分钟 每天生产数量为600个产品 其中不合格品为50个 请计算其总设备效率 请您算一下 TOP5根源分析 改进总的设备有效性 PARETO主次分析 持续改进5Why 例子 设备停机为什么停机了 机器过载 保险烧了 为什么会过载 轴承润滑不够 为什么润滑不够 机油泵没抽上足够的油 为什么油泵抽油不够 泵体轴磨损 什么泵体轴磨损 金属屑被吸入泵中 为什么金属屑被吸入泵中 吸油泵没有过滤器 自主维护保养的七个层次 1 初始清扫 操作者意识到清扫就是点检2 脏 乱的因果对策分析3 制定清扫和润滑的标准4 整体点检5 自主点检6 标准化7 彻底实现TPM 快速切换 课程内容Contents 快速换线介绍换线时间和换线中的浪费换线改善流程步骤 何谓快速换线 快速换线是一个有组织的过程 1 减少不同产品间换线时间 2 提高换线的可重复性 确信在X分钟内换线成功并生产出合格产品 快速换线的目标 减少换线时间提高换线作业的可重复性 确保生产合格产品之前 换线作业在X分钟之内完成促使使用者减少生产批量和降低库存水平而不影响正常的生产作业 换线时间 内部换线时间 外部换线时 内部换线时间指停止当前作业任务到生产下一个合格产品的时间 这段时间 机器没有产生附加价值 外部换线时间指作业人员在线外做换线准备的时间 此时机器在正常地工作 换线改善流程步骤 1 区分外部和内部换线2 内部换线外部化3 缩短内部换线时间4 改善外部换线 缩短总时间5 改善后 内部 外部换线作业标准化 确保在规制时间内完成内部换线 步骤1 区分内 外部换线 换线成功需要两个基本步骤 机器停止时才能做的工作 准备和收拾扫尾工作可在机器运行时进行 过程 收集作业资料并确定属内部或者外部 转移所有的外部换线作业 换线过程中有效使用组合工具 步骤2 内部换线外部化 内部换线可被改变 改善并转化为外部换线 例如Examples 调整机器行程 标准化设置工作 确切的位置 杜绝试机 确保首件质量 标示参数范围 以防调试及其错误 步骤3 缩短内部换线时间 工装夹具的使用可使定位便捷和少用工具 如果换线工作需要一组零件配合 这应该在线外完成 例如 两块导角块和靠山可方便定位 利用回旋嵌入螺栓可快速紧固 工装夹具的自身紧固和卡式化可在线外完成 触摸快速紧固 步骤4 改善外部换线 缩短总时间 工装夹具的调整占换线时间较大比重 并取决于换线人员的技能 工作条件和态度 这对生产流的节拍和可靠性产生较大影响 改善 Kaizen 系统解决问题的方法 持续改进活动 KAIZEN 领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法 问题解决 5W 2H What 什么When 什么时间Where 哪里Who 谁Why 为何How 如何HowMuch 改善 Kaizen Kai 改变Zen 好 更好 基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地 持续地 增值地改变以产生积极影响 Kaizen活动过程 1 确定范围和目标 2 建立和培训团队 3 通过时间 方法研究收集数据 4 集思广益 获得方案 5 确定方案优先性 6 试行所有方案 7 核查结果 8 考虑布局 9 审核更新操作指导 10 审核并实施计划 11 向管理层做汇报 12 实施改善方案 13 表彰团队 14 跟踪计划实施 15 使改善成为生活的方式 16 衡量改善表现 标准化 防止再发生 达到预计结果 未达到预计的结果 Kaizen的过程 计划Plan 试行Do 核查Check 实施Action 找到浪费 收集数据确定预计结果 找到方案 实施方案 评估 Kaizen优先性 当我们选择Kaizen机会时 我们以成本和是否容易达到来决定优先性 另一种方式是从人 方法 材料到机器来排定优先性 人 方法 物料 机器 Kaizen例子 精益生产现场改善 精益实施战略 Why为什么我们公司要精益生产 角色和培训差距评估及精益指标精益进程时间表 Key关键的表现指标 交货质量产品的可靠性准时交货交付周期灵活性价格 遏制材料成本遏制劳动力成本生产效率库存质量成本生产量 Manufacturer 制造商 必须评估有多少个表现 差距 支持全方位的变化 生产部门把支持功能从中央分散 建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费 实施流动计划调度部门依靠 拉式 系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元 流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元 流动线工具与换型管理 支持全方位的变化 质量部门用失效模式分析设置监控 检验点在可能的地方进行差错预防支持单元 流动线团队处理改进事宜采购部门供应与需求 拉动 速率相连接采购的准则 交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念 而不是累积大订单对生产的冲击避免紧