集训营课程---六顶思考帽PPT课件.pptx

六顶思考帽 集训营思维训练课程 2 案例 公司准备实施四天工作制 请决策 5分钟 汇报得出结论说明得出结论的过程 3 本次课程的目的 思考是人类最根本的资源 我们从不满足于现状 不论我们已经有多好 总想变得更好 熟记每顶思考帽的意义和具体做法了解六顶思考帽序列的订制原理每顶帽子如何设置疑问 本次课程的目的 我们应当考虑到这样的系统可以使那些我们引以为自豪的睿智者变得更为有效 5 传统的思考模式对于共识的取得花费了太多的时间 同时 因为忽视而加深了个人的情感因素 直觉性的反对者 个人利益vs部门利益vs公司整体利益 我坚决反对 我过去经验告诉我 我们两个应该是有相同利益的生命共同体 我们应该有一致的立场 6 传统的思考模式对于共识的取得花费了太多的时间 同时 因为忽视而加深了个人的情感因素 X 缺乏说服力与证据的提案者 没有结果或妥协的结果 我深信也坚持公司有利的建议 为何大家都不接受我也无法说服反对者 会而不议 议而不决 决也非达成共识 在这样的流程中 共识的取得必须花费很长的时间 在各持己见的辨证中 新的创意很可能被抹杀或遗忘在枝微末节中 花费了太多的时间情感的因素被压抑 而造成共识的推行上遇到阻碍 8 六顶思考帽 思考的最大障碍在于混乱 我们总是尝试同时做太多的事情 情感 信息 逻辑 希望 和创造性都蜂拥而至 思考者要学会将逻辑与情感 创造与信息等区分开来 这个概念就是六顶思考帽的方法 创造力 情感 记忆 逻辑思考 计划 纪律 规范 Dr EdwarddeBono 六顶思考帽的创造者 被誉为20世纪改变人类思考方式的缔造者 是创造性思考领域和思考训练领域举世公认的权威 被尊为 创新思维之父 爱德华 德 波诺 10 蓝色思考帽管理思维过程本身 所有的讨论皆以蓝帽开始 并以蓝帽结束 蓝帽的作用计划议程选择帽子的顺序管理时间让所有与会者都参与思考决定下一个步骤三种规则焦点 决定你要思考些什么技巧 决定合适的帽子或者水平思考的工具时间 确定时限并在此时间内进行 蓝色思维有一个重要的工具就是打断思维 11 为何需要蓝色思考帽 你的会议存在哪些问题 参与度不高超时争吵没有焦点 有效组织会议指定一个会议纪录人和计时人在明显的地方张贴关注点合理分配每种思考帽的时间告诫思考者鼓励具有建设性的思考总结并计划下面的步骤 蓝色思考帽如何高效的提问 蓝色帽子包含以下几点 1 我们的目标是什么 2 我们现在到了哪里 3 下一步是什么 4 我们应该是什么帽子 5 我们怎样去总结 13 白色思考帽白帽子代表思考过程中的证据 数字 讯息等问题 白帽的问题我们知道什么我们需要知道什么从哪里可以得到这个信息有相互冲突的信息 双方的信息都要列出评价信息的相关信与准确性白帽OPVOPV Other sPointofView 代表其他人的观点 可以拓宽信息 降低思维的主观性 14 白色思考帽必须平实的举出事实与数据 但是 这往往是最为困难的 中立的提出你所知道的信息 可以让思考更加完整 妇女抽烟的数量 有增加的趋势 这是一个事实 我这里有资料证明 你的数据显示的是过去三年 妇女抽烟的数量一年比一年高 这不是一种趋势吗 也许是 但是他只是一种解释的方法 对我而言 趋势 代表正在发生而且会持续发生的事情 资料是一种事实 我们可以说抽烟的妇女数量越来越多了 因为导致他们抽烟的因素更多了 也许是因为心理焦虑 也许是因为烟草商花的广告经费效果很好 我只是用 趋势 来描述数量的提高而以 这种说法也没错 但是 趋势 也暗示着持续过程 我建议还是带着白色思考帽说 过去三年妇女抽烟的数量增加了 然后我们再来讨论它的原因 15 红色思考帽红帽子代表思考过程中的情感 感觉 预感 直觉等问题 红帽的问题现在我的感觉是什么直觉告诉我什么本能的第一个反应是什么红帽的使用应该限定在30秒以内允许真实的表达自己的感受不需要做判断或解释这种感觉的原因作为思考决策的一部份可以在决策后检查决策的满意度有时候 成功人士的直觉是十分可怕的武器 16 红色的思考帽真的能够让人放心诚实的反映心理的感受吗 我反对Bob的升职 因为我妒忌他的晋升这么快 我想戴上红色的思考帽表达我的意见 我反对Bob的升职 这部份的原因可能是我妒忌他 我想戴上红色的思考帽表达我的意见 我反对Bob的升职 这只是我个人的感受 红色思考帽鼓励你去思考 这里面有哪些情绪 当你了解自己的情绪 那就可以有效的管理他 17 黄帽的问题有哪些好处有哪些积极的因素有哪些价值的地方需要刻意地努力相对于黑帽来说较不容易与自然指出了创造性的方法与创新的思考方向必须给出理由 说明这个价值观点的好处与为何可行考虑短期与长期利益 黄色思考帽黄帽子代表思考中占优势的问题 利益所在 可取之处等 18 黑帽的问题有哪些挑战 包括现有的和潜在的 会遇到什么困难 需要小心的地方是什么 有什么风险 指出遇到的困难弄清为什么某方面无法发挥功效一定要对所关注的问题给出合乎逻辑的理由也会给出在白帽思维中出现过的信息用于黄帽思考之后 则是一个有力的评估工具在绿帽思考之前使用 能够提供改进与解决问题的方法 黑色思考帽黑帽子代表思考中的谨慎小心 事实与判断是否与证据相符等问题 19 黑色思考帽的操作编排 如果我们采取这样的行动会发生什么事情 这个行动是我们可以接受的吗 我们具备资源去行动吗 人们会如何反应 竞争对手会如何反应 我们会在哪些地方出错 潜在的问题是什么 这个行动会让我们持续获利吗 批评别人是很容易的 有些人只喜欢批評别人 但是我们需要的是贡献 20 绿色思考帽代表思考中的探索 提案 建议 新观念 以及可行性的多样化 绿帽的问题还有什么方法可以达到我们的目标 我们还能做什么事 存在哪些可能性 有哪些方法可以克服我们目前的挑战与困难 鼓励寻找新方案和替代方案试图改正和去除现存方法中的错误建立创新的文化环境为创造性的 努力 提供时间与空间平衡黑帽的天生主导作用 21 绿色思考帽的说明 创新思维的三个基本原则是积极 Positive 每个观点都是有价值的 所有的观点都应该记录下来丰富 Prolific 观点越多越好 要依靠他人的观点有趣 Playful 将大胆的想法变成可行 比将乏味的观点变得有趣要容易的多 总结回顾 六顶思考帽 蓝帽 管理思维控制组织思维确定焦点和议程确保遵守规则 白帽 信息已知讯息需要知道的讯息如何获取那些讯息确定准确度与相关性考虑其他人的观点 红帽 情绪 直觉 感情允许发表感受无需判断立刻做出反应尽量减短决策的一个关键因素 黑帽 风险 困难 问题怀疑性观点指出不符合事实 经验 规定 策略指出潜在的问题 黄帽 利益与正面性的思考肯定性的观点需要说明理由找出价值与优点要考虑短期与长期 绿帽 新观点 各种可能性创新性思维提出各种替代方案与可行方案去掉错误新观念不必一定要符合逻辑 23 系统使用六点思考帽 招聘那些事儿背景 某集团正在开发一个酒店项目 该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责 现在 这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理 冲突 由于酒店尚未落成 亚太区人力资源总监认为 现在聘请IT项目经理会造成人力资源的浪费 不建议招聘该名经理 现状 双方在沟通中无法达成一致意见 对抗非常严重 应用 人力资源经理通过六顶思考帽找出聘请IT项目经理的解决方法 案例应用 蓝色思考帽 在IT项目经理的招聘问题上 需与项目管理总监达成一致想法 白色思考帽 问自己已知信息有哪些 1 酒店明年10月底落成 2 管理总监是个业内非常资深有经验的人才 而人力资源经理才到岗不久 3 总监招聘IT是他入职时跟公司最高管理者说好的 4 公司现有的IT部门不足以满足酒店管理的IT需求 5 如果现在聘请IT经理 他 她第一年的考核没法设定和进行 问自己未知信息有哪些 1 同行HR应对该时间段招聘任务的具体做法 2 跟猎头打听下类似项目找人的时候一般是什么节点 黄色思考帽 问自己现在招聘IT项目经理可能会有哪些好处 1 在酒店业 IT对运营管理的支持作用至关重要 IT项目经理能参与前期讨论对整个项目很有帮助 2 IT项目经理可以尽早了解情况 进入状态着手自己的业务 3 现在招到人的话 即使不去做酒店业务 也可以帮助公司IT部门做一些其他项目 旁白 戴上黄帽之后 人力资源经理的对抗情绪已经基本平复 觉得外籍管理总监确实是希望有一番作为 才决定要招聘这样一个人 此时 人力资源经理对管理总监的提议已经表示理解 不再像之前那样一味地责怪业务部门没有人员管理意识 黑色思考帽 问自己现在招聘IT项目经理可能存在哪些坏处 1 劳动成本不易控制 最近总部人力资源团队已经在对公司内部一些不盈利项目进行成本管理 这个招聘很难获批 2 KPI设置的困难 因为没有具体要实现的东西 很难再硬指标上给IT项目经理设定目标 3 虽然这个人招来可以在IT部门帮忙 但是现有的IT部门并不缺人手 4 亚太区人力资源总监那边不好交代 绿色思考帽 问自己 综合以上情况 可以有什么解决办法 可以找一个适合的时间节点 比如说在酒店大楼建造完毕内装的时候 或是设备到位的时候 再来招聘这个IT项目经理 这样 既满足用人部门的需求 也满足了人力资源的劳动成本控制 蓝色思考帽 总结出最终行动方案 1 开会前先去收集前面提到的未知信息 看下行业标杆 2 开会时可以将黄黑两顶帽子的信息对项目总监进行解释 彼此达成互相理解 3 结合了解到的信息以及对总监的经验 选择出一个双方都可以接受的招人时间点 然后各自回去说服各自的老板 时代背景 2008年起 房价在不断飙高 平均房价从原来的不到1W 平米 到2015年已经飙升至3W 平米 而且房价还有继续飙升的趋势 从中期来看 只要市场环境不出现剧烈的变化