企业经典案例分析(ppt 17页).ppt

问题分析 案例分析 案例一 联想集团 贸工技 发展战略案例二 某国际合作公司 多元化发展战略 和 实业化发展战略 案例一 联想集团 贸工技 发展战略 贸工技 路线 贸 贸易 做代理 通过产品销售 学会管理 熟悉市场 积累原始资金 工 工厂 产品生产 通过生产产品 掌握生产技术 技 技术创新 新产品开发联想成功的三要点 做好三件事 第一 在保证质量的前提下降低成本 第二 发挥本土产品技术的优势 第三 强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力 案例二 某国际合作公司 多元化发展战略 和 实业化发展战略 1 背景 2 发展过程 3 成功经验与教训 4 战略调整的基本思路及改进方案 某国际合作集团股份有限公司 于1984年成立 当初总资产只有30万元 员工十几名的一个小的国有企业 到2001年时 已经发展为总资产13亿元 净资产6 5亿元 员工近千名 具有较强综合实力的上市公司 公司的发展经历了三个发展阶段 第一阶段 1984 1993年 窗口型公司成立之初 主要从事对外工程承包和劳务输出业务 利用外经权的垄断经营获取高额利润 因此 具有政策性 计划性 业务类型单一等特点 为了克服发展速度慢 抗风险能力差等弱点 公司开始意识到发展实业的必要性 第二阶段 1993 1998年 窗口实业型为了在激励的市场竞争中取胜 公司领导层意识到了发展实业的重要性 于是公司开始发展一些实业 如通过海员外派 发展起来了远洋运输 利用外派渔工劳务的优势 先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务 由海上衍生出了陆地劳务业务 特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相当可观的利润 以国际工程承包业务为先导 带到了公司进出口业务以及劳务输出业务的发展 做到承包工程业务做到哪里 就把劳务 进出口业务做到哪里 在此期间公司介入进出口贸易 远洋渔业和远洋运输等业务 为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础 第三阶段 1998 至今 多元实业型这一阶段 多元实业化战略成为公司的主要经营战略 1998年6月 公司在深交所上市 从而进入了资本市场 为企业的发展提供了充足的资金 公司加大实业化建设 先后投资发展房地产 以及生物制药 海产品养殖等高科技产业 成功经验 多元实业化 分散了经营风险 分配机制 承包制 调动人员积极性 最核心主业 劳务与工程 凭借地域优势和人员优势 一直保持良好效益 1 多元化过度及经营分散 公司的传统主业包括 国际工程承包 国际劳务合作 远洋运输 远洋渔业和国际贸易 2000年后公司业务涉及生物制药 海产品养殖等高科技产业 以及房地产这类资金密集型产业 公司的业务跨度越来越大 从而导致公司的业务过于分散 主导业务不突出 直接影响到公司的市场形象和经济收益 2 组织结构和业务结构不合理 存在内部竞争和相互争夺资源现象 无法形成规模经济 目前集团公司有30多家子公司 大多数子公司又同时开展多元化业务 从事进出口贸易业务的子公司有10家 留学业务的子公司有12家 劳务合作业务的子公司有12家 工程承包业务的子公司有5家 远洋运输业务的子公司有4家 房地产业务的子公司有2家 远洋渔业业务的子公司有2家 这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面 一是从组织结构来看 集团公司的管理幅度过大 领导易于陷入日常事务中而无法考虑公司的战略规划 资本运作 重大投资等长远发展问题 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场 甚至出现了内部的恶性竞争 导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势 3 公司的投资风险较大 公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨资 虽然这两个产业属于高新技术产业 但是这两种产品的市场销售前景不容乐观 另外 公司不能利用3 5年时间对高科技产业进行前期投资 进行自我培育 公司不能掌握自主知识产权或相应技术人才 从而加大了公司的投资风险 多元化集团公司战略的制定与实施 通过两年多的调查研究 笔者提出如下战略调整的总体思路及具体的解决方案 本着 有所为 有所不为 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务 对于主营业务则全面提升 而非主营业务则调整优化 对于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整 通过选择适度多元化的业务组合 以求公司业绩整体优化 并视战略实施结果的反馈和全面评审 进一步对业务组合和资源配置作调整 如此循环反复 推动公司跨越式发展 有关政策建议 1 鉴于目前集团公司主业不突出的问题 建议公司将业务划分为主营业务及非主营业务 由于公司的劳务业务和工程承包业务的投资收益高且发展前景好 公司宜将这两个业务作为主营业务 其他则为非主营业务 对于主营业务 应有 成长比规模更重要 的意识 重点培育这两个产业的核心竞争力 而不能过分追求近期收益 2 对于非主营业务根据业务相关性整合为业务