品质管理的模式与技术(ppt 51页).ppt

1 品质管理概论 2 一 品质管理的发展 工业革命至今 已有百年的历史 期间生产型态因顾客的需求 科技的进步及环境的变化而改变 品质管理在此近百年中 也有很大的改变 在1924年休华特博士于美国贝尔实验室提出品质管制 QualityControl 概念 3 1 品质是检查出来的 1 背景 工业革命前 产业产能都较小 大多产业均须依赖手工制造 且市场多有地域性 因此制造者多有产品必须能于市场交换之观念 产品销售前自然经过制造者的检验 而工业革命后 大量生产的型态出现 品质管制也因生产规模的渐大而改变 2 品质管制的特点 以领班或专职的品检员来实施品质检验 3 品质控制的依据 是依赖品质检查制度 QualityInspection 来作品质管理工作 4 2 品质是制造出来的 1 背景 1924年休华特博士根据统计原理 提出统计应用于品管之作法后 品质管理更进入了 统计的品质管理 时代 2 品质管制的特点 此阶段是将品质检验的结果予以统计分析后 采取反馈及预防措施 以具体的的作法检讨制程中的制程中缺失 并予以改进 3 品质控制的依据 是依赖品质管理已演变成藉由品质管制 QualityControl 来完成 特别是在1950年 戴明博士到日本讲学时 将统计的品质管理方法导入了日本 后来在与休华特的合著的书中 即强调 品质是制造出来的 并非检验出来的 5 3 品质是设计出来的 1 背景 二战期间 美国的飞机常因莫名其妙的原因故障 后经研究发现飞机上的真空管虽出厂时是好的 但在储存及使用阶段却会产生故障 因此可靠度工程理论与方法开始发展 更重要的是满足使用者需求的观念 因此也被强调 2 品质管制的特点 在产品设计阶段即必须保证产品品质能满足顾客的需求 3 品质控制的依据 此阶段品质管制的方法是藉由品质保证 QualityAssurance 来完成 6 4 品质是管理出来的 1 背景 朱兰博士 JOSEPHJURAN 曾提出 品质管制是决定品质的规格标准 以及为达到此标准所采取的一切手段 并主张采取统计以外的技术来进行品质管制 费根博士于1961年提出全面质量管制 TotalQualityControl 的作法 将品质责任自品管单位扩充到全体员工 2 品质管制的特点 认为品质管制是在整合企业内各部门维持及提高品质的努力 才能以最经济的付出 生产出完全满足消费者需求的产品 3 品质控制的依据 此阶段品质管理演变成藉由全面质量管理来完成 7 5 品质是习惯出来的 1 背景 任何一个成功的企业 人是最重要的资源 而贯穿于公司内的所有人 使之能充满活力 不断运作与成长的动力 则是上下共同一致的价值观 企业文化 2 品质管制的特点 此阶段是希望藉由有计划的作为 塑造有利于企业未来发展的品质文化 而使员工的行为态度发生改变 并能将对品质的重视融入个人的生活中 以期达到全面品质保证的境界 3 品质控制的依据 此阶段品质管理演变成藉由全面质量保证 TotalQualityAssurance 来完成 8 二 品质管理的一般架构 1 品质部门直属于总经理 2 品质部隶属于生产部门 总经理 行政部 生产部 品质部 技术部 业务部 总经理 业务部 行政部 生产部 品质部 9 3 品质部直属于技术部门 4 品质部隶属于总经理 总经理 业务部 行政部 技术部 品质部 生产部 设计部 工程部 总经理 生产部 品管部 业务部 IQC PQC FQC 10 三 品质管理的一般模式 1 品质检验系统 1 1来料检验系统 1 2制程检验系统 1 3出货检验系统 不接受不良不制造不良不流出不良 11 2 品质保证控制系统 2 1产品设计保证系统 2 2产品制造保证系统 2 3产品使用保证系统 设计评审与验证 设计开发认证 设计变更控制 源头管理 标准化管理 防呆系统 制定使用说明 纠正与预防 顾客投诉 设计输入 出货检验 设计评审法DR 实验设计DOE 失效模式分析FMEA 质量功能展开DFSS 统计制程分析SPC 6Sigma管理 抽样检验AQL 破坏性实验 产品认证 顾客投诉管理 可靠性实验 12 产出 OUTPUT 四 全面品质保证系统示意图 提案改善 QC七手法 问题分析与解决 品管圈活动 回馈与改善 策略管理方针管理企业文化再造工程组织变革管理 企业定位经营规划 组织设计学习型组织财务管理生产管理物料管理行销管理人力资源管理 资源规划资源管理 品质管理部门日常管理与机能别管理流程管理产品品质服务品质环境品质 系统规划与管理 品质诊断内部品质审核顾客满意员工满意社会满意 经营成果评估 内外资讯收集与分析 企业方针 投入 INPUT 13 五 相关品质技术介绍 抽样检验统计制程管制看板管理零缺陷管理防错法6SigmaQC七大手法新QC七大手法 公司是我家 品质靠大家 14 1 抽样检验 1 1定义 从产品中抽取特定的样品进行检验 并将结果与规范比较 以判定该批产品是否充收 1 2充收水平 即可接收品质水平 AcceptableQualityLevel简称AQL1 3抽样步骤 决定品质基准决定品质允收水准AQL决定检验水准 通常使用II级批量 LOT 之构成 尽可能接近同一条件下之产品求样本代字決定抽检方式 使用一次抽样还是多次抽样 15 1 4抽样检验与全数检验并不是所有的的场合都适合作抽样检验 有的场合适合抽样检验 有的场合却适合作全数检验 主要要看检验的性质 数量 检验所产生的费用 体积的大小 检验的方式所决定 1 适合做抽样检验的有 属于破坏性检验 如材料强度试验 检验数量非常多 如螺丝等检验物品的体积大 如原棉产品属一于连续体的物品 如纱线 2 适合做全数检验的有 检验很快且费用低 如灯泡 产品必须是全部良品的 如相机等 不良时会危及人的生命及安全的 如高压气筒 漏电了 还贴PASS 16 1 5抽检的优缺点 抽檢費用遠比全檢少檢驗數少 可較詳細判斷不合格 全部退貨 可以刺激供方加強品質管制 优点 缺点 雖然判為合格 也難免存在一些不良品 可能把良品的群體誤判為不合格 亦有可能把不良品的全部誤判為合格 17 18 2 统计制程管制 2 1统计制程管制 是由美国的休哈特博士于1924年5月提出 在过程稳定的情况下 不要做全数检验 就能低成本控制产品质量 能力目视的方法掌握过程的变动 并迅速采取改善行动 使之处于稳定的状态 2 2控制图 OCL上控制线CL中心线LCL下控制线2 3控制图的稳定准则 1 连续25个点 界外点d 0 2 连续35个点 界外点d 1 3 连续100个点 界外点d 2 异常 19 2 4控制图的判异准则 一个点落在控制线之外 连续9个点落在中心线的同一侧 连续个点递增或递减 连续14个点相邻点上下交替 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外 连续15点在C区中心线上下 连续8点在中心线两侧 但无一点在C区 20 3看板管理 3 1定义 看板管理是用图形 图表等视觉感应 确定目前状况 并立即产生判断 使问题得到迅速解决的方法 3 2目视管理的必要性 由于现场异常及问题点较难发现 延误了处理问题的机会 忽视了不良品以生的征兆 实行目视管理有以下好处 1Q 品质 异常及问题的凸现化 2C 成本 浪费 不均 不合理凸现化 3D 交期 延误及进展状况明确化 4S 安全 标示出事次数及灾害状况以强化意识 5M 精神 团队意识和人员合作态度信念化 21 3 3目视管理的实施要点 设定工作现场目标 从5S开始 彻底做好物品放置方法标识 物流和人流的去向明确 基准要明确化标识 异常状况的警告及标示 3 4目视管理的关注点 作业管理 工具零件放置的颜色管理 异常报警灯 限度样办 危险区域标识 人员配置图 物流放置标识生产过程管理 生产进度管理看板 生产计划看板 工作指示看板品质管理看板 检查 工具 量具管理 不良品直方图管理 问题异常分析板 22 4 零缺陷管理 4 1零缺陷管理的核心理念 第一次把事情做对 它是菲利 克来斯比于1957年提出来的 零缺陷是品质管理的最高境界 要求人们做事情 都要做完美 把它做得最好 4 2零缺陷的四个基本原则 原则一 质量的定义即是符合要求 原则二 质量的核心在于预防 原则三 工作的标准是零缺陷 原则四 质量是用不符合要求的代价来衡量 4 3零缺陷管理的个解决问题的流程 确定状况 临时措施 确认根本措施 采取改正行动 评估与跟踪检查 23 培训 认备 程序 工作准则 输出 本过程 4 4零缺陷管理的6个阶段 坚持 部门沟通 品质改正 过程能力提升 对质量承诺 工作领悟 4 5零缺陷管理的个模块 输入 24 5 防错法 5 1防错法 就是想办法防止错误发生的方法 也防呆措施 5 2防错法的基本要素 1在错误的情况下无法组装 2在错误的情况下无法加工 3在错误的情况下无法启动 4标准正确的作业方法 5标出设备的操作时间及指示项目 减少判断失误 6在下道工序能够被发现 7一旦发生失误能报警及提示 25 6 6Sigma 6 1 6Sigma的品质管理是1987摩托罗拉首先提出来 并逐渐形成一个全球改的管理革命 6 2 6Sigma的过程能力与不良率 合格率的对照表 26 6 36Sigma品质管理体系 27 6 46Sigma的管理体系 28 7 QC7手法 層別法 統計表 基礎的統計方法柏拉圖尋找主要問題 即重點管制法特性要因圖分析重要原因的工具散布圖用以記錄核查結果核查表表達成對性問題的關聯性直方圖 柱狀圖 解析問題的規則性狀況控制圖表由操作人員兼負量度及記錄工作 29 一 層別法 統計表 因應目的需要分類成不同的 類別 使之方便以后的分析 將所要進行的項目利用統計表進行區別 層別法是運用統計方法作為管理的最基礎工具 例1 品質部將某月的生產品質作出統計 總不良數為414個 其中不良項目依次如下表 30 二 柏拉圖 柏拉圖是根據歸集的數據 以不良原因 不良狀況發生的現象 有系統地加以項目別 層別 分類 計算各項目別所產生的數據及所占比例 再依照大小順序排列 再加以累積值的圖形 簡言之 將層別統計表以坐標圖描述層別法提供了統計的基礎柏拉圖法則幫助我們抓住關鍵的事情 即為重點管理法 31 二 柏拉圖 累計比率 重點分析 由左圖可以看出 該部門某月不良品最大的來自破損 占47 1 前三項之各超過80 故以此三次為改善重點 例2 32 二 柏拉圖 重點分析 A產品 B產品兩項合計超過80 故A B產品為重點處理產品 例3 33 就是將造成某項結果的眾多原因 以系統的方式解之 即以圖表達結果 特性 與原因 要因 之間關系 其形狀像魚骨 又稱 魚骨圖 某項結果之形成 必定有其原因 應設法利用圖解法找出其原因 三 特性要因圖 34 特性要因圖與柏拉圖之使用 尺寸不良 人 機 環 法 物 精度 機型 振曲 轉動 調整 未培訓 新人 硬度 型號 彈性 材質 冷卻度 轉速 操作 刀具 刀形 壓力 空氣 溫度 電壓 照明 不良數 累計比率 再分析產品別 分析特性要因 35 散布圖是用來表示一組成對數據之間是否相關性這種成對的數據關系可能如下 特性 要因特性 特性要因 特性要因 原因散布圖的繪制程序如下 收集資料 至少30組以上 找出數據中的最大值與最小值准備坐標紙 划出縱軸 橫軸的刻度計算組距通常縱軸代表結果 橫軸代表原因组距 最大值 最小值 组数將各組對應數標示在坐標上須填上資料的收集地點 時間 測定方法 制作者等項目 四 散布圖 36 四 散布圖 37 五 核查表 38 五 核查表 此類表在記錄時只做 有 無 好 差 之注記 1 點檢用核查表 例6 管理人員日常點檢核查表 39 五 核查表 記錄用核查表用來收集或計數資料 通常使用划記法 2 記錄用核查表 計數用 例7 40 六 直方圖 直方图是将所收集的测定值 特性值或结果值 分为几个相等的区间作为横轴 并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积 用柱子排起来的图形 41 例8 1 分配形狀 圖A 常態 左右對稱顯示制程大致穩定 正常 圖B 偏態 應有人為因素 圖A 圖B 六 直方圖 42 例8 1 分配形狀 圖C 雙峰型制程內可能有2種不同之組合 圖D 不正常分配可能檢查測定人員對測定值之處理有偏差 圖C 圖D 六 直方圖 43 例8 2 圖形與規格比較 圖A 成常態分配 且均落于規格界限之內 准確度 精密度均可 圖B 平均值偏低 部分比例超過下限 准確度差 六 直方圖 44 例8 2 圖形與規格比較 圖C 平均值偏高 部分比例超過上限 准確度差 圖D 產品變異大 品質不勻 精密度差 應改善變異或放寬規格 六 直方圖 45 例8 2 圖形與規格比較 圖E 產品變異太小 可能品質過剩 六 直方圖 46 六 直方圖 直方圖可達到下列目的 評估或查驗制程指出采取行動的必要矯正行動的效應 比較機械績效比較物料比較供應商 47 六 直方圖 例9 不良數在直方圖 48 七 控制圖表 49 七 控制圖表 例9 DEBEX 公司之中位數控制圖 是一種簡單而實際之方法 控制圖 由操作人員兼負量度及記錄工作 50 七 控制圖表 例9 ELECTROLUX 公司之中位數控制圖 測出制程脫離了控制