品质管理知识(英文版)(ppt 103页).ppt

Chapter7QualityManagement TotalQualityManagementDefinedQualitySpecificationsandCostsSixSigmaQualityandToolsExternalBenchmarkingISO9000ServiceQualityMeasurement OBJECTIVES DefinitionsofQuality ASC Productcharacteristics featuresthataffectcustomersatisfactionUser Based WhatconsumersaysitisManufacturing Based DegreetowhichaproductconformstodesignspecificationProduct Based Levelofmeasurableproductcharacteristic ImportanceofQuality Costs marketshareCompany sreputationProductliabilityInternationalimplications WaysinWhichQualityCanImproveProductivity SalesGainsImprovedresponseHigherPricesImprovedreputation ReducedCostsIncreasedproductivityLowerreworkandscrapcostsLowerwarrantycosts IncreasedProfits ImprovedQuality QualityPrinciples CustomerfocusContinuousimprovementEmployeeempowermentBenchmarkingJust in timeToolsofTQMYields Howtodowhatisimportantandtobeaccomplished Qualitymovement Establishedin1988bytheU S governmentDesignedtopromoteTQMpracticesSomecriteriaSeniorexecutiveleadership strategicplanning management ofprocessqualityQualityresults customersatisfactionRecentwinnersCorningInc GTE ATEastmanChemical MalcomBaldrigeNationalQualityAward QualitySpecifications Designquality InherentvalueoftheproductinthemarketplaceDimensionsinclude Performance Features Reliability Durability Serviceability Response Aesthetics andReputation Conformancequality Degreetowhichtheproductorservicedesignspecificationsaremet AstudyfoundU S consumerspreferredSonyTV smadeinJapantothosemadeintheU S Bothfactoriesusedthesamedesigns specifications Thedifferenceinqualitygoalsmadethedifferenceinconsumerpreferences Japanesefactory Target oriented U S factory Conformance oriented TargetSpecificationExample CostsofQuality Preventioncosts reducingthepotentialfordefectsAppraisalcosts evaluatingproductsInternalfailure ofproducingdefectivepartsorserviceExternalcosts occurafterdelivery CostsofQuality CostsofQuality TotalQualityManagement TQM Defined Totalqualitymanagementisdefinedasmanagingtheentireorganizationsothatitexcelsonalldimensionsofproductsandservicesthatareimportanttothecustomer TQM Encompassesentireorganization fromsuppliertocustomerStressesacommitmentbymanagementtohaveacontinuingcompany widedrivetowardexcellenceinallaspectsofproductsandservicesthatareimportanttothecustomer OrganizationalPractices QualityPrinciples EmployeeFulfillment Attitudes e g Commitment HowtoDo WhattoDo EffectiveBusiness CustomerSatisfaction AchievingTotalQualityManagement Deming sFourteenPoints CreateconsistencyofpurposeLeadtopromotechangeBuildqualityintotheproductsBuildlongtermrelationshipsContinuouslyimproveproduct quality andserviceStarttrainingEmphasizeleadership Deming sPoints continued DriveoutfearBreakdownbarriersbetweendepartmentsStopharanguingworkersSupport help improveRemovebarrierstoprideinworkInstituteavigorousprogramofeducationandself improvementPuteverybodyinthecompanytoworkonthetransformation ConceptsofTQM ContinuousimprovementEmployeeempowermentBenchmarkingJust in time JIT TaguchiconceptsKnowledgeoftools ContinuousImprovement Representscontinualimprovementofprocess customersatisfactionInvolvesalloperations workunitsOthernamesKaizen Japanese Zero defectsSixsigma 1984 1994T MakerCo Shewhart sPDCAModel 4 Act 1 Plan 3 Check 2 Do Identifytheimprovementandmakeaplan Testtheplan Istheplanworking Implementtheplan EmployeeEmpowerment Gettingemployeesinvolvedinproduct processimprovements85 ofqualityproblemsareduetoprocess materialTechniquesSupportworkersLetworkersmakedecisionsBuildteams qualitycircles 1995CorelCorp QualityCircles Groupof6 12employeesfromsameworkareaMeetregularlytosolvework relatedproblems4hours monthFacilitatortrains helpswithmeetings 1995CorelCorp Benchmarking SelectingbestpracticestouseasastandardforperformanceDeterminewhattobenchmarkFormabenchmarkteamIdentifybenchmarkingpartnersCollectandanalyzebenchmarkinginformationTakeactiontomatchorexceedthebenchmark ResolvingCustomerComplaintsBestPractices MakeiteasyforclientstocomplainRespondquicklytocomplaintsResolvecomplaintsonthefirstcontactUsecomputerstomanagecomplaintsRecruitthebestforcustomerservicejobs ToolsforTQM QualityFunctionDeploymentHouseofQualityTaguchitechniqueQualitylossfunctionParetochartsProcesschartsCause and effectdiagramsStatisticalprocesscontrol SixSigmaQuality AphilosophyandsetofmethodscompaniesusetoeliminatedefectsintheirproductsandprocessesSeekstoreducevariationintheprocessesthatleadtoproductdefectsThename sixsigma referstothevariationthatexistswithinplusorminusthreestandarddeviationsoftheprocessoutputs 標準差績效層級 6Sigma 六標準差基本原則 徹底的顧客導向 COPQ與CTQ是6Sigma的指導原則 重視流程 以6Sigma品質水準為目標 以平均值與變異來評價流程 共同語言就是統計手法 DMAIC是6Sigma活動的改革戰略 SixSigmaQuality Continued SixSigmaallowsmanagerstoreadilydescribeprocessperformanceusingacommonmetric DefectsPerMillionOpportunities DPMO SixSigmaQuality Continued ExampleofDefectsPerMillionOpportunities DPMO calculation Supposeweobserve200lettersdeliveredincorrectlytothewrongaddressesinasmallcityduringasingledaywhenatotalof200 000lettersweredelivered WhatistheDPMOinthissituation So foreveryonemillionlettersdeliveredthiscity spostalmanagerscanexpecttohave1 000lettersincorrectlysenttothewrongaddress CostofQuality WhatmightthatDPMOmeanintermsofover timeemploymenttocorrecttheerrors SixSigmaQuality DMAICCycle Define Measure Analyze Improve andControl DMAIC DevelopedbyGeneralElectricasameansoffocusingeffortonqualityusingamethodologicalapproachOverallfocusofthemethodologyistounderstandandachievewhatthecustomerwantsDMAICconsistsoffivesteps SixSigmaQuality DMAICCycle Continued 1 Define D 2 Measure M 3 Analyze A 4 Improve I 5 Control C Customersandtheirpriorities Processanditsperformance Causesofdefects Removecausesofdefects Maintainquality Exampletoillustratetheprocess Wearethemakerofthiscereal ConsumerReportshasjustpublishedanarticlethatshowsthatwefrequentlyhavelessthan15ouncesofcerealinabox Whatshouldwedo Step1 Define Whatisthecritical to qualitycharacteristic TheCTQ critical to quality characteristicinthiscaseistheweightofthecerealinthebox Define工具 SIPOC圖 通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所劃出 用以找出品質關鍵環節 Critical To Quality CTQ SIPOC分別代表 Supplier 供應者 提供流程所需的人 流程或公司 Input 投入 提供之物料或資訊 Process 流程 內部流程步驟 Output 產出 交給顧客的產品 服務 資訊 Customer 顧客 流程的下個步驟或終端客戶 2 Measure Howwouldwemeasuretoevaluatetheextentoftheproblem Whatareacceptablelimitsonthismeasure 找出CTQ CriticaltoQuality 比較公司內部的實際情況與與CTQ中間所發生的缺陷 2 Measure continued Let sassumethatthegovernmentsaysthatwemustbewithin 5percentoftheweightadvertisedonthebox UpperToleranceLimit 16 05 16 16 8ouncesLowerToleranceLimit 16 05 16 15 2ounces 2 Measure continued Wegooutandbuy1 000boxesofcerealandfindthattheyweightanaverageof15 875ounceswithastandarddeviationof 529ounces Whatpercentageofboxesareoutsidethetolerancelimits UpperTolerance 16 8 LowerTolerance 15 2 ProcessMean 15 875Std Dev 529 Whatpercentageofboxesaredefective i e lessthan15 2oz Z x Mean Std Dev 15 2 15 875 529 1 276NORMSDIST Z NORMSDIST 1 276 100978Approximately 10percentoftheboxeshavelessthan15 2Ouncesofcerealinthem FMEA FailureModeandEffectsAnalysis Step3 Analyze Howcanweimprovethecapabilityofourcerealboxfillingprocess DecreaseVariationCenterProcessIncreaseSpecifications Step4 Improve Howgoodisgoodenough Motorola s SixSigma 6sminimumfromprocesscentertonearestspec Motorola s SixSigma Implies2ppB bad withnoprocessshiftWith1 5sshiftineitherdirectionfromcenter processwillmove implies3 4ppm bad Step5 Control StatisticalProcessControl SPC UsedatafromtheactualprocessEstimatedistributionsLookatcapability isgoodqualitypossibleStatisticallymonitortheprocessovertime AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement FlowChart No Continue MaterialReceivedfromSupplier InspectMaterialforDefects Defectsfound ReturntoSupplierforCredit Yes Canbeusedtofindqualityproblems Tools ToolsforgeneratingideasChecksheetScatterdiagramCauseandeffectdiagramToolstoorganizedataParetochartsProcesscharts Flowdiagrams ToolsforidentifyingproblemsHistogramsStatisticalprocesscontrolchart AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement RunChart Canbeusedtoidentifywhenequipmentorprocessesarenotbehavingaccordingtospecifications AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement ParetoAnalysis Canbeusedtofindwhen80 oftheproblemsmaybeattributedto20 ofthecauses Assy Instruct Frequency Design Purch Training Other 80 AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement Checksheet BillingErrorsWrongAccountWrongAmountA RErrorsWrongAccountWrongAmount Monday Canbeusedtokeeptrackofdefectsorusedtomakesurepeoplecollectdatainacorrectmanner AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement Histogram NumberofLots DataRanges Defectsinlot 0 1 2 3 4 Canbeusedtoidentifythefrequencyofqualitydefectoccurrenceanddisplayqualityperformance AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement Cause EffectDiagram Possiblecauses Theresultsoreffect Canbeusedtosystematicallytrackbackwardstofindapossiblecauseofaqualityproblem oreffect CauseandEffectDiagramExample Method Manpower Material Machinery Toomanydefects MainCause MainCause CauseandEffectDiagramExample Method Manpower Material Machinery Drill Over Time Steel Wood Lathe Toomanydefects Sub Cause CauseandEffectDiagramExample Method Manpower Material Machinery CauseandEffectDiagramExample AnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement ControlCharts Canbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityandqualityconformancetostatedstandardsofquality OtherSixSigmaTools OpportunityFlowDiagramusedtographicallyshowthoseactivitiesthataddvaluefromthosethatareperformed andmaybecouldbereducedorremoved thatdonotaddvaluetothefinishedproductFailureModeandEffectAnalysis DMEA isastructuredapproachtoidentify estimate prioritize andevaluateriskofpossiblefailuresateachstageintheprocessDesignofExperiments DOE astatisticaltesttodeterminecause and effectrelationshipsbetweenprocessvariablesandoutput SixSigmaRolesandResponsibilities ExecutiveleadersmustchampiontheprocessofimprovementCorporation widetraininginSixSigmaconceptsandtoolsSettingstretchobjectivesforimprovementContinuousreinforcementandrewards 五標準差障礙 FiveSigmaWall DAMIC的改善手法最多只能做到五標準差 DesignforSixSigma DFSS 則是從研發及重新設計流程著手 所以可以獲得大幅的改善 同時可以有系統地防止錯誤的發生 DFSS強調在產品設計時便 設計正確的產品 讓產品開發一次就做對 因此便可避免事後修改的成本 DFSS能跨越FiveSigmaWall的理由非常明顯 因為DFSS考慮到了DMAIC沒有的 產品設計 DMAIC及DFSS改善成效的比較 六個準差與傳統品質管理之比較 QC QualityControl 品質管理 乃是以工程為對象 並以作業改善及工程設計為導向 TQC TotalQualityControl 全公司品質管理 它是將現場的工程改善之流程圖化的手法 應用到間接部門 TQM TotalQualityManagement 綜合性的品質管理 是為了結束自己職場上不合效益的事項 而成立的小組活動 ISO9000將我們的工作品質書面化 但是對改善產品或流程品質並無太大助益 六標準差成功的關鍵因素 提高客戶滿意 增加利潤是由上到下的推動歷程六標準差的組織架構專案負責人 黑帶人員能力的訓練DMAIC 發音為Deh maik 有效降低成本小結 決定六標準差成功的重要條件 決定六標準差成功的重要條件 一 領導者的支持與參與 二 必須持之以恆 三 要有全職的架構 四 要有願景 TheShingoSystem Fail SafeDesign Shingo sargument SQCmethodsdonotpreventdefectsDefectsarisewhenpeoplemakeerrorsDefectscanbepreventedbyprovidingworkerswithfeedbackonerrorsPoka Yokeincludes ChecklistsSpecialtoolingthatpreventsworkersfrommakingerrors ISO9000 SeriesofstandardsagreeduponbytheInternationalOrganizationforStandardization ISO Adoptedin1987Morethan100countriesAprerequisiteforglobalcompetition ISO9000directsyouto documentwhatyoudoandthendoasyoudocumented ISO簡介 ISO為 InternationalOrganizationforStandardization 之簡稱 係由世界各國標準機構參加為會員所組成 為制定與發行國際標準的機準 ISO9000系列係該機構針對 品質保證制度 所制定之標準 於1987年3月份公佈 並於1994年7月1日修訂第二版 由於ISO9000系列品質保證標準的產生 在世界各國之間對品質保證制度有了共同的語言 因此世界各國紛紛將它列為國家標準 我國亦於1990年3月16日將它列為中國國家標準CNS12680系列 對廠商而言 以推動ISO9000制度來達成及維持顧客的要求 而ISO9000制度的實施使其本身對品質達成情形具有信心 再者藉由第三者認證來展現其本身對滿足顧客要求方面的能力 使顧客亦深具信心 ISO簡介 ISO9000系列共包含9000 9001 9002 9003及9004五部份 其中ISO9000及ISO9004為標準之選擇 應用及實施方面的指導綱要 ISO9001 ISO9002及ISO9003則是三種提供廠商選用之品質保證模式 其說明如下 ISO9001設計 開發 生產 安裝與服務之品質保證模式ISO9002生產 安裝及服務之品質保證模式ISO9003最終檢驗與測試之品質保證模式 如何建立 ISO9000 文件系統 在ISO9000的4 2項 品質制度 中有規定 廠商應備有 品質手冊 以涵蓋ISO9000之各項要求 此手冊應包含或對照連接至品質制度中之各項書面程序 因此一般而言均依下述架構整合一完整的文件系統 內容 標題編號頁次目的範圍權責定義相關文件流程圖作業內容附件 工具與方法 魚骨圖 關連圖及冰山圖步驟一 根據現場觀察 以及與人員訪談 分析出所有的要因 步驟二 經由小組討論 圈選出幾項比較重要的問題 並依問題畫出關連圖 關連圖是要將錯綜複雜的原因 結果 以論理方法找出其關係 並以箭頭方式相連起來 箭頭代表 結果 是正一分 箭尾代表 原因 是負一分 並累計每一項的分數 步驟三 經由每一項問題的分數 畫出冰山圖 分數愈大 排在愈上面 分數愈小 排在愈下面 在最低層的為主要的真因 上層則為結果 步驟四 取下層的真因 並針對這些作改善並提出對策 QS9000 美國三大汽車廠福特 通用 克萊斯勒將其各自之品保標準在1994年9月整合為QS9000品保標準 通用於三大汽車廠 對象 第一層供應商 TIERONESUPPLIERS 被要求取得QS9000 三大車廠在美國國內 外之直接供應商或其OEM工廠 美國重型貨車製造廠之直接供應商或其OEM工廠 第二層供應商 TIERTWOSUPPLIERSORSUB CONTRACTORS 鼓勵取得QS9000 範圍 負有直接設計責任 並提供生產用及 或服務用之物料 零組件以及服務之所有供應商或其OEM工廠 僅參與製造上述物料 零組件及服務之所有供應商或其OEM工廠 供熱處理 鈑金 噴漆或其它處理 加工服務之供應商或其OEM工廠 ISO14000 SO14000系列包含有指導和計劃兩方面文件 可幫助各個組織發展及維護其環境管理系統中明確規定的環境政策與目標 ISO14001是此系列中目前唯一流通的計劃標準 包含些許客觀性稽核要求 它引導關於公司運作上的基本要素 包括系統規定和目標 文件化 訓練 溝通 操作控制 緊急應變準備 監督與衡量 矯正與預防措施 記錄以及稽核 ISO14001則是目前唯一針對環境管理系統所制定的標準由於ISO14001和ISO9000具有共同的管理原則 您可選擇現有的ISO9000系統作為環境管理系統之基礎 整合您目前的管理系統 使其功能加倍 TL 9000品保系統驗證 全球通訊業包括通訊服務提供者 Amertech AT t BellAtlantic SBC ies 及硬 軟體供應商 Siemens 3COM 3MTelcom Cisco Fujitsu ADC Lucent Motorola NEC Ericsson Nokia Unisys morethan60company 在1996年組成QuESTForum 所發展之通訊電子業品質系統標準TL 9000 TL 9000 ISO 9001 全球通訊業共通性要求標準 內容 ISO9000 一般來說 ISO9000指的是一個品保系統的一系列條款 台灣的相對應條文是CNS12680ISO9001 1994 品質制度 設計 開發 生產 安裝與服務之品質保證模式 它是一個從設計到安裝到售後服務 幾乎一個組織內 可能是公司 工廠 或財團法人甚至是商店 所有經營的項目都列入管制 目前的最新版本是1994年版 台灣是83年版 申請9001是不是就比9002要強 其實不見得 有些組織內有能力做9001 包括設計管制 但卻申請9002 因為不願讓外人接觸開發設計的業務機密 反過來說 有人沒有設計部門卻也申請9001 只是認為1比2要好 這是錯誤的觀念 申請9001把設計列入管制 有時反而會造成設計工程師的反彈 認為綁死了創意也說不定 ISO9001共有20條款 台灣的相對應條文叫CNS12681 內容 ISO9002 1994 品質制度 生產 安裝與服務之品質保證模式 ISO9002共有19個條款 注意 與ISO9001相比較 少了一個4 4 和9001的差別在於把設計管制排除在外 管制起點從接單 製造到銷售 售後服務等 ISO9003 1994 最終檢查與試驗之品質保證模式 與ISO9001相較 少了4 4設計管制 4 6採購管制 4 9製程管制 4 19服務 只偏重在售後服務的管制措施 9003的系統只有在端末管制 較不能符合預防措施的精神 一般極少申請此種驗證 台灣相對應的條款是CNS12683 ISO9004 1 1994 品質管理與品質保證系統基礎第一部分 ISO9000家族使用的入門指導綱要 台灣相對應的條款是CNS12684 1 現有國際標準系統 一 ISO9000品質管理系統二 ISO14000環境管理系統三 ISO18000工業安全衛生管理系統四 ISODIS17799 1資訊安全管理系統五 QS9000 ISO16949凡承製汽車零配件者均需參照此標準交貨六 EN46000 ISO9000 ISO13485凡醫療器材業者均應遵守此標準七 HACCP ISO9000 ISO15161凡食品 餐飲業視此為榮耀八 AS9000凡航空相關產業 均應遵遁此標準九 TL9000凡通訊相關產業 均應遵遁此標準 ISO9000系列標準的修訂過程 根據ISO協定其所推行的標準至少每五年應修訂或確認一次 ISO9000系列在1994年7月1日完成第一次的修訂工作 ISO9000 1994的ISO9001 2 3明顯的著重於硬體產品上 因而造成軟體 服務等其他行業應用上的困難 現行標準則是於2000年12月15日所頒佈的ISO9000 2000 ISO9000新舊Family關聯 ISO9000系列標準的內容簡介 ISO9000系列標準的特色 ISO9000 2000強調持續改善的觀念 Plan Do Check Action 加值活動 加值活動 資訊流 資訊流 ISO9001 2000內容主要改變 1 以流程導向之敘述方式 2 以P D C A模式應用於整個流程 參閱9001 2000 3 強調與ISO14000相容4 持續改善 5 通用單一標準 6 採用供應鏈辭彙 7 直接指出高階管理階層責任 參閱5 1 5 6 8 可量測的品質目標 參閱5 4 1 9 有效的執行內外部溝通 參閱7 2 3 10 指明教育訓練要點與預期水準 參閱6 2 1 6 2 2 ISO9001 2000與ISO9001 1994之對照表 參考 ISO9001 2000內容主要改變 11 對基礎設施與工作環有明確要求 參閱6 3 6 4 12 量測不只對產品亦含客戶 系統 量儀 參閱8 2 13 主動對客戶滿意作量測 參閱8 2 1 7 2 1 14 依公司產品性質 客戶與法規要求 流程要求界定品質管理系統的範圍 參閱7 1 7 2 7 3 15 明確指出了文件系統與品質管理系統的關聯性 參閱4 1 4 2 ThreeFormsofISOCertification 1 Firstparty AfirmauditsitselfagainstISO9000standards2 Secondparty Acustomerauditsitssupplier3 Thirdparty A qualified nationalorinternationalstandardsorcertifyingagencyservesasauditor ExternalBenchmarkingSteps 1 Identifythoseprocessesneedingimprovement2 Identifyafirmthatistheworldleaderinperformingtheprocess3 Contactthemanagersofthatcompanyandmakeapersonalvisittointerviewmanagersandworkers4 Analyzedata ServicequalityismoredifficulttomeasurethanforgoodsServicequalityperceptionsdependonExpectationsversusrealityProcessandoutcomeTypesofservicequalityNormal RoutineservicedeliveryExceptional Howproblemsarehandled Servicesindustries GoodsversusServices CanberesoldCanbeinventoriedSomeaspectsofqualitymeasurableSellingisdistinctfromproduction ResellingunusualDifficulttoinventoryQualitydifficulttomeasureSellingispartofservice GoodService GoodsversusServices continued ProductistransportableSiteoffacilityimportantforcostOfteneasytoautomateRevenuegeneratedprimarilyfromtangibleproduct Provider notproductistransportableSiteoffacilityimportantforcustomercontactOftendifficulttoautomateRevenuegeneratedprimarilyfromintangibleservice GoodService Under standing ServiceQualityAttributes ServiceQualityMeasurement Servqual AperceivedservicequalityquestionnairesurveymethodologyExamines DimensionsofServiceQuality including Reliability Responsiveness Assurance Empathy andTangibles e g appearanceofphysicalfacilities equipment etc 服務品質的構面 PZB Parasuram Zeithaml Berry 可靠性 代表可靠地與正確地執行已承諾的服務之能力 回應性 代表協助顧客與提供立即服務之意願 讓顧客等待會造成不必要之負面認知 當服務失敗發生時 秉持著專業精神迅速地恢復服務則可造成非常正面的品質認知 確實性 代表員工的知識 禮貌 以及傳達信任與信心的能力 關懷性 代表提供顧客個人化關心之能力 此構面之特徵包括 平易近人 敏感度高 以及盡力地瞭解顧客的需要 有形性 代表實際的設施 設備 員工 以及外在溝通資料 服務品質的缺口 缺口一 是顧客的期望與管理者對這些期望的認知二者間的差距 缺口一的發生是由於管理者不能完全地瞭解顧客期望的產生 要消弭這項缺口的策略性方法包括 改進市場研究 管理者與第一線的員工之間培養更佳的溝通方式 減少與顧客疏遠的管理階層數量 缺口二 是由於管理者沒有能力制訂服務品質的目標水準 以符合對顧客期望的認知 並將其轉變成可實行的計畫書 此缺口的發生是由於管理者對於服務品質缺乏承諾 或是覺得要符合顧客期望是不可能的 設定目標與將服務提供過程標準化可以消弭此缺口 缺口三 是指服務績效的缺口 是由於真正的服務提供無法達到管理者所設定的計畫 因而產生績效上的差距 缺乏團隊合作 不良的員工招募 不足的訓練及不適當的工作設計等均是造成此缺口的原