山西某厂管理诊断报告(ppt 127页).ppt

山西247厂管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司2005年4月 工作计划 访谈 管理诊断报告撰写 汇报 组织结构设计 共4周 汇报时间 4月14日 4月30日 5月29日 调查问卷 共3周 共3周 薪酬激励 考核 竟聘上岗方案设计 第一阶段工作回顾 启动会 3月16日 项目启动会资料收集确定访谈提纲集中深入访谈中层管理人员54人次 高层管理人员人10次 基层员工11人次 调查问卷设计调查问卷发放 填写调查问卷统计 分析本次调查问卷总共发放490份 发放比例超过总厂目前在岗人数的20 第一周 第二周 管理诊断汇报 月日 第三 第四周 问卷回收467份 回收比例95 3 其中有效问卷433份 无效问卷34份 厂区参观走访2次 苏总 许总多次访谈提交 管理诊断报告 下一阶段工作安排 导读 发展战略 实施建议 内部管理 综述 247历史简要回顾 上世纪八十年代 一度辉煌 年产大炮1000门 天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产 九十年代开始 军品投资减少 设备老化 技术落后 人才流失严重 新产品开发弱化 没有被列入保军单位 民品从八十年代就开始研制开发 但是一直没有合适的拳头产品 进行批量生产 94年以后 大船搁浅 舷板逃生 各个二级分厂积极开发民品 保证员工工资的发放 总厂积极进行军品科研 97年100突立项 有了一定的转机 多数员工认为技术落后 设备老化 管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因 1988年开始 随着国家调整产业结构 军品任务逐年锐减改革开放后 市场经济改革逐步深入 247没有紧跟时代的步伐 及时培养市场意识 导致在民品的开发生产过程中 一直处于劣势 历史老 设备老 人员老 观念老 市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固 员工 设计制造的高度计划性 管理观念 艰苦创业精神为国奉献精神自尊 自强勤俭节约 主人翁 意识强讲究奉献忠诚度较高 计划严密质量意识强纪律严明时间观念强 抱残守缺易产生自大 自满心态 主人不能下岗 无法建立淘汰机制 市场意识 危机意识 竞争意识弱主动性差依赖心理严重 领导 强调组织与控制命令的权威性 职能分工过细部门间易缺少沟通和合作对问题的反应效率低 正面影响 负面影响 不良后果 科研 技改资金投入基本没有 技术落后 设备老化 科研 生产没有形成良性循环 大的民品做不了 小的民品不愿意做 企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发 生产 市场相应速度慢 无法适应市场竞争 缺少激励机制和发展目标 员工对企业已经失去了信心 问 您认为目前的问题 不论是问卷还是访谈 大多数员工都表示企业没有明确的发展目标 没有合理的激励机制 留不住人才 企业的发展没有希望 大家一直认为强有力的领导班子依然是公司重组后成功的最关键因素 重组公司的能否成功取决于强有力的领导班子 取决于领导班子的正确的战略决策 247厂迎来了千载难逢的好机遇 目前的问题是如何抓住机遇 解决目前面临的管理难点 实现历史性的转变 历史机遇 122突已经立项 并有望在短时间内定型批量生产 技改资金已经陆续到位 估计在最近2 3年大约有2个亿的技改资金进帐 国家政策性破产已经进入倒计时 届时国家将会免掉2 6个亿的债务 并且把学校 医院 派出所 后勤三产等社会职能从247剥离到社会上 管理难点 选择什么的管理模式 是集权还是分权 军品和民品应该抓的重点是什么 怎样才能真正实现以军为本 以民为主 重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标 目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现 以后应该构建什么样的人力资源体系 导读 发展战略 实施建议 内部管理 战略目标 重组方案 业务发展 综述 战略目标是组织前进的指明灯 战略 人力资源 技术管理 营销管理 财务管理 运作管理 宏伟的远景目标是为了 对组织形成重大挑战 使之不满足于现状 从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心 吸引人才 使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会 为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位 战略的制定必须要解决以下三个基本问题 1 目前在哪 业务陈述行业竞争力分析247的竞争力分析 2 要去哪 市场前景 利润区的演变远景发展目标 3 如何去 运营模式资源分配模式建立年度目标核心竞争力的塑造管理能力的强化 战略的制定必须准确地回答和解决247目前在哪里 要实现的目标是什么 如何基于现状 采取必要的手段 措施实现目标等基本问题 目前 247总体的战略定位已经很清楚 以军为本以民为主 八十年代末期就开始论证轮式炮 虽然企业已经上了破产的黑名单 但一直坚持不懈 终于立项成功 军品生产从辉煌时期的100门到目前每年18门 36门 批量骤减 但总体实力仍在 民品科研八十年代就开始努力 从石油钻挺到自行车 缝纫机 但是一直没有找到适合自己的批量产品 民品生产完全不同于军品 要求对市场反映迅速 高效 各个分厂自主经营 自负盈亏 军品科研一直在努力 军品生产断断续续 民品科研始终没有找到属于自己的产品 民品生产化整为零 各自突破 未来的战略目标在领导的脑海中也已经形成 实力 但这仅仅是军品公司的短期的战略目标 而非整个北方总厂的战略构想 未来的目标是什么 要成为什么样的企业 怎样实现 为了实现战略目标 必须有切合实际的战略举措 举措一 举措二 举措三 重组方案 妥善安置员工 实现247向现代企业制度的完整转变 科研 国防科工委 兵器总厂 外贸总厂都有科研项目 不能受到影响 生产 2005年军方还有36门大炮的生产任务 6月正式开始生产 进度必须保证 管理难点 构建什么样的组织结构 培养什么样的人力资源体系 业务发展 以军为本 以民为主怎么体现 军品抓的重点是什么 民品的重点是什么 对于企业发展不可缺少的两个因素 资金 人才 247厂已居其一 05年科研经费6000万 06年条件保障经费9000万 07年批生产技改经费1亿 如果这些资金能够全部到位 247崛起的日子指日可待 当然 这些都是源于122突的设计立项和未来的试制定型 122突的小批量生产和大批量生产的时候 将保证247有一个辉煌的顶峰 97年100突立项 04年122突立项 为247的发展奠定了不可磨灭的贡献 导读 发展战略 实施建议 内部管理 战略目标 重组方案 业务发展 综述 大多数员工对破产重组持怀疑态度 虽然很多人对重组方案并不十分了解 大家对破产重组普遍持怀疑态度 这实际上是对现有的机制和管理层的不信任 大多数员工对是否入股都持观望态度 问 您如何看待安置费和补偿金折资入股 员工能否认同现有的重组公司而不是职代会通过的北方公司将是破产重组的关键 国家政策 国家允许民营企业 民营资本进入军品生产具体操作 目前国防科工委还是以国有独资的保军企业为主进行条件保障 技改等资金投放 以避免国有资产的流失问题 军品公司必须保留国有独资的身份 不允许职工自然人入股 职代会宣传的以及上报兵器总公司的都是北方公司的增资扩股 而非目前的北方公司是军品公司 员工入股的则是重组公司 解决方法 一是大力宣传 做好思想工作 二是理顺军品公司和重组的业务运营关系 目前的重组方案必然面临军品公司与重组公司如何运营的问题 重组公司做实 军品公司是一个虚壳 所有的业务通过军品公司转包或者委托加工给重组公司 重组公司组建全新的组织结构 人员 部门齐全 激励机制到位 承包 或者来料加工实现重组公司的盈利 在军品生产之余还可以进行民品的生产保证股东权益的最大化 军品公司做实 军品公司组建全新的架构 聘请重组公司的人员 租赁重组公司的资产 完成军品的科研 生产 重组公司仅仅保留资产租赁权 人员的安置权 靠租赁资产盈利 保证股东权益的最大化 两种重组方案的比较 从发展的角度考虑 军品公司做实之前有一个过渡方案 第一步 委托重组公司进行军品加工 军品公司是一个虚壳 同时满足集团不让进人的要求 第二步 技改资金到位 成立加工中心 重新对现有的业务链进行整合 重新划分热加 冷加 总装 第三步 对人员进行整合 军品公司主抓科研和总装 重新进行竟聘上岗 真正做到设备 人才 机制的合一 打造全新的军品公司 第四步 根据军 民品的形式和自身的实力 重新进行战略思考 真正实现以军为本 以民为主 两条腿走路 两条腿都要稳的新局面 利 为军品公司下一步的整合留下空间 尤其是业务链的整合 有利于人员的整合 便于引进先进的人才 符合目前集团不让军品进人的要求 避免员工因为谁进谁不进怨声载道 有利于民品的管理 民品的受益直接上交重组公司 顺理成章 军品公司将来可以设计一个更为合理 科学的组织结构 避免裁员和调整 目前只要重组公司一套组织结构进行过渡 弊 员工的接受度不高 员工的稳定会有一定的影响 但不是主要影响 军品公司是虚壳 对于高层的操作以及科研项目 生产订单的争取可能会有一定的影响 过渡时期 中间转型 中间转型 远期 员工进入军品公司 近期 军品公司和重组公司仍然是一个转包或者委托加工关系 军品公司 重组公司 转包或者委托加工 经营 军品公司承接军品任务 委托重组公司进行加工 是纯粹的经济合同关系 科研生产 重组公司承接军品的科研 生产任务 军品不饱满的时候继续承接民品生产 军品仅仅是收益的重要补充 管理 重组公司管理军品的科研生产 管理下属分厂的民品生产 管理三产 实业和未独立的民品公司 组织 军品公司是一个虚壳 重组公司拥有全新的组织结构和管理制度 人员 全部属于重组公司 包括股权关系和雇佣关系 中期 随着军品技改资金的到位 逐步完善军品公司的业务链整合 把军品公司做实 军品公司 重组公司 转包或者委托加工 技改资金到位后 出租技改后的设备和厂房 经营 军品公司承接军品任务 委托重组公司进行加工 是纯粹的经济合同关系 科研生产 重组公司承接军品的科研 生产任务 租赁军品公司的优良设备和厂房 军品不饱满的时候继续承接民品生产 军品仅仅是收益的重要补充 管理 重组公司管理军品的科研生产 管理下属分厂的民品生产 管理三产 实业和未独立的民品公司 组织 军品公司逐步清晰自己的科学的组织结构和人员配备 在重组公司内部进行军品科研生产业务链的整合 重组公司逐步剥离三产 实业 能够独立的民品公司逐步独立 人员 全部属于重组公司 包括股权关系和雇佣关系 远期 成立北方机械控股公司 北方机械控股公司 军品子公司 民品子公司1 民品子公司2 从目前稳定的角度考虑 直接就把军品公司做实 第一步 军品公司有一个稳定的组织结构 租赁重组公司的资产进行生产 人员与军品公司签订劳动合同 只有雇佣关系 没有股权关系 第二步 技改资金到位 成立加工中心 重新对现有的业务链进行整合 主抓科研和总装 并成立加工中心 人员也进行一次大的调整 不合适的人员进行下岗 招聘更合适的人才 第三步 根据军 民品的形式和自身的实力 重新进行战略思考 真正实现以军为本 以民为主 两条腿走路 两条腿都要稳的新局面 利 员工直接进入军品公司 有一种安全感 有利于破产重组的进行 军品公司一直是实际运行 对以后的技改 军品的生产都有利 一次性重组到位 以后与重组公司在结构上没有其他的瓜葛 弊 第二次人员调整是从军品公司下岗 影响会比较大 可能会影响军品公司的生产 对民品的管理比较复杂 目前各个军品分厂生产的民品收益应该上交到重组公司 目前需要两套组织结构 重组公司虽然不生产 但出租资产 管理人员以及后勤三产也需要一个组织结构 过渡时期 中间转型 远期 员工进入军品公司 一些员工离开军品公司 近期 军品公司和重组公司是资产租赁关系 军品公司 重组公司 资产租赁劳务输出 经营 军品公司承接军品任务 租赁重组资产 招聘重组公司的员工 进行经营 科研生产 军品公司承接军品的科研 生产任务 目前军品不饱满的时候继续承接民品生产 军品仅仅是收益的重要补充 管理 军品公司管理军品的科研生产 管理下属分厂的民品生产 重组公司管理三产 实业和未独立的民品公司 组织 军品公司有自己的组织结构和管理制度 重组公司拥有另外的自己的组织结构和管理制度 人员 股权关系属于重组公司 雇佣关系属于军品公司 中期 随着军品技改资金的到位 逐步完善军品公司的业务链整合 军品公司 重组公司 仅仅是劳务输出 经营 军品公司承接军品任务 招聘重组公司的员工 进行经营 科研生产 军品公司承接军品的科研 生产任务 随着技改资金的到位 逐步进行业务链的整合 目前军品不饱满的时候继续承接民品生产 军品仅仅是收益的重要补充 管理 军品公司管理军品的科研生产 管理下属分厂的民品生产 重组公司管理三产 实业和未独立的民品公司 组织 军品公司随着业务链的整合 组织结构必然发生很大的变化 人员也会发生很大的变化 重组公司逐步剥离三产 实业 能够独立的民品公司逐步独立 人员 股权关系属于重组公司 雇佣关系属于军品公司 目前上岗的员工有可能会再下岗 远期 成立北方机械控股公司 北方机械控股公司 军品子公司 民品子公司1 民品子公司2 导读 发展战略 实施建议 内部管理 战略目标 重组方案 业务发展 综述 为了达成未来的战略目标 需要确立247的竞争优势 加强核心竞争力的培养 战略 竞争优势 超额利润 企业的发展方向一切活动的基础 核心竞争力的体现发展壮大的前提 财务上的表现发展的物质基础 核心竞争力 竞争中获胜的根本达成战略目标的保证 作为一家大炮研制企业 247的核心竞争力将最终体现在研发和制造上 军品和民品的核心竞争力有很大的区别 产品 技术平台 外部市场 用户 了解需求 市场调研 技术研究 新品开发 市场可行性研究 新品工艺制定 生产 市场推广 不同生产技巧协调 价值观传递 不同技术整合 对用户需求理解能力 产品 技术能力 生产制造能力 分销渠道能力 民品的核心竞争力来自一个整体 是充分理解市场之后科研生产的实力表现 军品的科研立项后 军方的投资就会进入 而民品必须是设计的产品市场销路好之后才会获得受益 这是军品和民品最大的区别 不论是军品还是民品 市场都是发展的关键因素 民品生产 民品科研 军品生产 军品科研 市场竞争 需要高层领导亲自跑市场 组建市场部 由专门的市场人员进行市场调查 目前的民品不能作为247的主打民品已经得到大家的共识 石油开采设备这几年一直处于上升势头 竞争对手也很多 侯马的一家军工厂 河南一家 另外中石油下属公司也有意进入这个行业 这个行业原材料成本较高 利润空间增长不大 石油钻铤 电力紧张 电力设备行业发展很快 但是电力发展有一个周期 从环保的角度 国家限制小型汽轮机 5万一下限制生产我们厂的汽轮机都比较小 最大的1 5万 市场竞争力不大 仅仅是赶上了好的形式 冶金行业03年以后飞速发展 带动了一大批产业的发展 包括我们的拆炉机 冶金行业专用设备 市场容量有限 当钢铁厂趋于饱和时 市场的发展很有限 都是为别人配套生产 没有核心的产品和技术 养活一个小厂还可以 未来的民品发展还有待进一步的思索 寻找能够规模化的拳头产品 根据市场需求不断创新 大众化产品 模式一 模式二 寻找特种行业 生产个性化的特种设备 行业专用产品 利润高 模式三 模式四 前提和基础 军品技改资金到位 厂房 设备全部进行更换 引进先进的经营管理人才 科研技术人才 生产技术人才 军品的核心竞争力来自三个方面 资质 科研实力 总装 1 2 3 北方机械是保军企业的子公司 异地生产 兵器总厂全力支持 对于中口径火炮的研究一直处于国内领先地位 只是最近几年人才流失较多 厂房 设备虽然老化 但是生产的管理体系 熟练的技术工人仍在 总装的优势仍在 技改资金到位后 这一方面的优势将更加明显 较弱 因此科研工作亟待进一步加强 摆正科研定位 树立科研第一的思想 引入市场竞争观念 争取更多项目 加强科研项目的管理 提高科研人员的积极性 厂级领导已经意识到科研的重要性 人员 设备 工资 招进很多优秀大学生 为以后进行人才储备 返聘了很多优秀的老知识分子 弥补暂时的人才危机 办公大楼进行了装修 购买了很多计算机 增添了很多办公设备 新进大学生工资都在1000元以上 3月8日出台的按照项目计算岗位工资和奖金 仍然需要让全厂职工都能深深的认识到科研的重要性 并且科研管理的理念有了很大的改进 军品市场逐步引入竞争机制 军品立项程序改变 247科研过去走过的弯路 逐步意识到必须更新观念 引入市场机制 科研发展方向 科研管理建设 现在军品项目 需要考虑兵总 国防 国外 行业需要 未来在军品科研的基础上 以市场为导向开发优势民品 必须改革科研管理模式 适应市场竞争的需要 以人为本的科研管理理念 科研队伍建设年轻化 过去项目申请中市场竞争观念不强 导致科研优势弱化 以前科研立项程序 国防科工委 兵总总厂 某家指定军工制造企业 预研 生产 以前的科研立项的特点是从上到下的指令性计划 虽然在一定程度上保证了247的科研立项和科研资金的来源 但是使247养成了 等 靠 要 的思想 竞争意识薄弱 不注重培养自己的科研优势 下达科研指令 下达科研指令 现在科研立项由指令性向市场性过渡 这就要求科研单位由被动型向主动型转变 现在的科研立项程序特点是企业先进行产品预研 然后通过竞争中标后立项 因此要求企业主动出击 参与竞争 注重培养自己的竞争优势 现在科研立项程序 国防科委 兵总总厂 军工制造企业1 科研 军工制造企业2 军工制造企业N 预研 预研 预研 立项申请 立项申请 立项申请 经过比较筛选指定科研企业 军工制造企业 生产 科研立项过程中的竞争越来越激烈 要求247必须具有市场的意识 发挥自己原有的优势 同时培养自己的核心竞争力 兵总科研立项 外贸订单立项 国防科研立项 兵器工业总厂兄弟单位 兵器装备总厂兄弟单位 247 如何发挥自己的优势取得项目 目前247的科研项目立项主要来源于三个方面 国防科研 兵总科研 外贸订单 随着军品市场化 每个方面都存在着兵器工业总厂兄弟单位或兵器装备总厂兄弟单位的竞争 曾经有的项目被兄弟单位抢走了 目前247的项目管理模式事实上是由传统的直线职能型模式向矩阵式模式过渡 项目组 项目组 项目组 产品研发实行项目总师负责制 项目组人员双向选择 以行政室为基础 科研人员动态管理 资料来源 人劳处 研发中心提供的资料 矩阵式管理模式更适合科研项目管理 一般而言 矩阵式比直线职能式更适合科研生产的灵活性 创新性和合作性 但在应用中企业要解决好多头管理的问题 适当的集权和分权是较好的解决办法之一 项目管理中 项目的分类依据不够全面合理 降低了项目统一管理的效率 目前247科研项目的分类 分为国家级 总厂公司级和企业级重点军民品三类 没有根据根据项目的难度 技术水平 时间要求 科研强度等确定项目的具体分类 项目分类存在的不足 不良后果 项目管理不能根据项目的难度 技术水平等进行分类管理 只能是泛泛管理 项目考核也只能流于形式 失去了考核的严肃性和激励作用 科学的项目分类是高效的项目统一管理 分配和考核的基础 必须及时改进 项目管理中 项目的分配应该统一安排或者内部竞标 真正引入竞争机制 项目分配的原则 谁论证 谁负责 兵器总厂或者国防科工委委派的项目 应该在相关的专业部室进行内部竞标 条件好的优先选取 或者由上级单位综合评定 凭个人威望揽到的项目 由个人负责 厂里应该给予奖励 目前的分配情况 247没有实行统一的竞标 或由上级单位综合评定 项目分配没有正式制度 个人因素在分配中占据很大比例 项目的分配应该由谁负责 各个部室的主任 研发中心或者科管处 下一步必须解决的问题 项目管理中 应该保证责权利对等 充分激发项目组的积极性和创造性 项目组 权 责 利 具有相应的经费使用权 用人权和奖金分配权 项目奖金依项目完成好坏核定 与个人收入联系紧密 对项目能否按质按量完成负主要责任 科研管理建议 研发中心定位 项目管理 奖励机制 用人机制 人力资源规划 围绕122 突击完成任务 并进行一些项目的储备产品研发把握客户需求 反映客户需求变化 产品开发采取项目负责制项目组由来自各相关部门的人员组成 对项目完成好坏负责 工厂根据项目完成情况对项目组考核 并依此做出奖惩决定项目负责人和项目成员的收入和项目考核紧密联系 建立灵活 宽松的用人机制 加快建立有利于各类人才脱颖而出 人尽其才的机制 营造 引人 用人 育人 留人 的良好氛围 优化人才的知识结构 专业结构和年龄结构根据长远发展需要 建立合理的人才培养 人员培训及人才交流机制 1 2 1 3 3 导读 发展战略 实施建议 内部管理 综述 247要成功地实施制定的短期发展战略 战略本身并不存在障碍 重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点 管理模式 组织结构 人力资源体系 军品公司采取什么样的管理模式 是集权还是分权 是母子公司管理还是事业部管理 是分厂管理还是现在的二级法人管理 如何解决现在组织结构中限制247未来发展的种种问题 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展 如何突破目前247人力资源体系中存在的瓶颈 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展 军品和民品的管理有着本质的区别 军品 经费 军品科研立项后 科研经费就开始陆续投入 需求 关注军方需求 行业发展趋势 国外先进理念 民品 科研 经费 民品的科研经费需要先期投入 在产品面世并取得收益后才能进一步投入 需求 关注市场 变化频繁 订单 来自军方 需要争取 客观因素较多 生产 批量生产 产品改变不大 利润较高 售后 不是很重要 生产 订单 来自市场 需要争取 主观能动性较多 生产 个性化生产 反映速度快 利润变化很大 售后 很重要 需要投入资金 人员 科研项目管理 生产需要集权 管理 科研类似于军品 但更多的要关注市场 适合项目管理 生产更多的注重营销 军品 民品混线的状态可能还要维持一段时间 多少年了 军品一直是18门 36门徘徊 100突定型后有了一定的增长 但是有限 122突刚刚立项 06年定型 07年试制生产 最早也要到08年才能批量生产 今年的36门还包括明年的18门 任务量不大 18门 36门的产量也就是一个月的任务量 当年设计的生产能力很大 最多的时候一年生产1000门 我们的生产能力至少也要一年200门 订单产量远远不能满足实际的生产能力 以军为本 以民为主的战略方针不变 必须保证军品任务的完成 因此在实际生产中 如何协调军品 民品的生产就成为一个很重要的问题 管理模式 军品生产沿用以前的计划经济的管理模式 集权民品采用充分放权的二级法人的管理模式 分权 组织结构 部门设置沿用了前苏联的计划经济的管理的组织机构各部门的职能界定混乱 责 权 利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善组织缺乏有效的内部竞争机制 业务流程 一些重要的决策 计划 监控流程尚未建立流程中存在重复 脱节 互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低 247厂现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 存在问题 具体表现 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现247厂战略目标的前提 构建符合总厂战略目标和市场竞争环境的组织结构 管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策 业务计划 财务监控体系合理的集分权 组织架构合理的部门设置明确的部门任务 功能 职责界定清晰的人员岗位编制以及职责 权力 能力要求界定 业务流程高效率强调速度减少无增值环节 优秀人才匮乏 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才 又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍 易形成 职位真空 人员断档严重 亏损十几年基本上没有进过人包括管理 科研 生产等各个职能领域都是老人较多 中年人较少 年轻人较少 企业凝聚力差 缺乏公平有序的人才内部竞争环境尚未形成人才培养机制 一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间 247厂的人力资源现状不容乐观 很难支撑战略目标的实现和组织的发展 存在问题 具体表现 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证 建立一支强有力的经营管理精英梯队 吸引大批优秀人才加入 树立并宣传企业良好形象 有计划地广泛开展社会招聘 名牌大学 人才招聘会 委托猎头公司等 塑造企业成功文化 以激励并保留优秀骨干员工营造企业内部公平民主的气氛 提高员工的信心与责任感 创造富有活力的内部优胜劣汰的竞争机制 激发员工的主观能动性 在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才 形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍 量体裁衣式 的终身职业培训 入职培训 在岗培训 深造等 培养 经理候选人 阶梯队伍 管理模式 组织结构 人力资源 设计竞争性的薪酬激励体系 在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间 形成有激励性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构设计全新的绩效考评体系 建立清晰明确的岗位考评标准 形成权责相当 奖惩分明的制度 通过对现有组织结构的重组和人力资源体系的建立提升247厂的核心竞争力 实现阶段性战略目标 重新设计总部与分部的组织架构 强化薄弱的功能 界定明确的部门任务 责任设计总部与分部之间 分部内部的岗位设置 界定总厂与各个分厂 子公司之间明确的管控体系 包括职责界定 主要决策 监督流程 及绩效考评办法 导读 发展战略 实施建议 内部管理 综述 管理模式 组织结构 人力资源 业务选择决定企业的运营模式 军品任务的不饱满和成形民品的缺失 使得247厂采取了军品集中管理 民品自主发展的运营模式 生产处 分厂 分厂 分厂 分厂 分厂 分厂 计划处 军品管理 民品管理 八分厂 十二分厂 十六分厂 十三分厂 精密机械制造公司 工量刃具制造公司 石油机具制造公司 设备制修公司 直线职能管理 二级法人管理 在这种模式下 总厂对二级分厂充分放权 使其自主经营 自负盈亏 极大调动了二级分厂的积极性 责 权 利 承担民品市场的开拓 设计 生产 销售 结算等全部职责 同时承担员工的工资 经营决策权 资金调配权 内部员工选择权 薪酬考核制度制定权等等 民品收益的获利者 独立自主自负盈亏 而且 也使企业的现有资源得到了最大化的利用 设备 人员 军品生产任务的不饱满使得机器设备 厂房长期闲置 造成了资源的极大浪费民品的生产开发充分利用了军品生产现有的设备和厂房 不仅增加了设备的使用时间 也提高了设备的利用价值 军品生产任务的不饱满 导致大量员工在家休息 人力资源的价值无法体现民品生产吸纳了大量的职工 不仅有效发挥了员工的专业特长 也解决了员工的生活问题 同时缓解了总厂的各种压力 与此同时 为了保证军品任务的完成 总厂对军品生产仍然沿用计划经济体制下的集权管理 计划处下达季度生产计划 生产处下达月度生产计作业划 分厂制定月度生产计作业划 分厂执行月度生产计作业划 调度协调各分厂的生产 中心实验室进行理化检验 质检处进行检验 计划处进行销售结算 财务处与各分厂进行结算 可以看出 各分厂在军品生产过程中 完全是在总厂的指令性计划下进行的 基本没有自主权 军品的整个生产过程都受到总厂的监督 两种不同的管理模式同时并存必然导致总厂与二级分厂利益的不统一 总厂的利益 各分厂的利益 努力开发军品 实现以军为本 以民为主的发展战略努力完成军品任务 维持在行业中的声誉利用军品任务满足总厂非二级法人的工资和总厂各项其他支出 大力承揽开发民品 努力开拓民品发展之路努力完成民品任务 维持并开发即有的市场份额利用民品生产使得本厂得到更大的发展 员工得到更多的收益 这种不统一通过各种外在表现展示出来 第一 总厂的凝聚力越来越弱 问卷调查显示 员工对企业发展缺乏足够信心 企业的凝聚力不强 第二 生产计划的协调难度不断增加 计划处制定年 季度生产计划 生产处制定月度生产作业计划 分厂生产科制定生产作业计划 分厂执行生产作业计划 生产作业会协调生产 分厂民品室制定生产作业计划 分厂执行月度生产计划 实现分厂创收 军品生产 完成企业的指令性计划 民品生产 分厂内部作业会协调生产 可以看出 军品和民品生产对于各分厂的意义截然不同 因此 在军品生产计划制定和执行过程中 生产处和各分厂以及各分厂内部军民品计划制定部门之间都存在很多矛盾 增加了计划的协调难度 现在厂内军品计划协调由生产副厂长承担 分厂内生产计划协调任务由主管副厂长承担 第三 生产过程的监控越来越难 以前各生产分厂每日向生产处上报日统计报表 生产处生产计划员根据日统计报表登记台帐 每日跟踪生产作业计划完成情况 计划处相关人员参加每周的生产作业会 及时了解生产作业完成情况 为生产经营计划的制定提供基础 生产分厂不再上报日统计报表 生产计划员也不再登记台帐 只是每月给计划处上报一个品种完成情况表 生产处生产计划员和计划处相关人员都不参加生产作业会 无法及时 全面的了解生产作业完成情况 也就不能有效发挥指导作用 第四 并行核算使得总厂成本核算的准确性下降 示例一 示例二 示例三 十三分厂购买电焊机一台16000元 经营处购买设备一台5500元 直接列入制造费用 没有转为固定资产 不符合会计准则 预付帐款中挂66 13万元为货已拿回并已销售 由于欠尾款 对方未开发票 成本费用尚未结转 其他应付款项下虚挂46847 50元 属应冲未冲的成本费用 资料来源 山西机床厂2004年度财务决算同步审计情况汇报材料 总厂成本实行并行核算 由分厂的成本报表加总形成 但是目前各分厂成本核算的准确性还有待加强 第五 成本管理弱化 成本分析缺失 成本分析 各二级分厂是独立核算的法人 每年只进行一次成本分析 而且成本分析的内容无实际价值 总厂财务部在成本汇总时 只是进行简单的加总 没有对二级分厂的成本报表进行认真分析和审核 审计处每年都要进行二级单位审计 审计过程会发现一些问题 但这些问题没有对成本分析发挥作用 总厂虽然每月都出一期成本快报 但由于二级分厂没有提供资料 因此快报只是一个形式 没有起到应有作用 二级分厂缺少成本分析 总厂缺少成本审核 审计职能没有充分发挥 总厂没有进行成本分析 第六 设备的维修保养越来越少 总厂 资金紧张 技改 大修无法展开人员流失使得中修下放到各分厂 各分厂 为降低工资支出 压缩人员 分厂技术人员缺乏维修会影响生产进度 各分厂一般情况不会上报维修 由于维修下放 各二级分厂为减少停工损失尽可能压缩维修次数与时间 既降低了设备的使用寿命 也埋下了安全隐患 为了保证总厂与二级分厂利益的一致性 247厂必须改变对军民品的管理模式 使二者达到和谐的统一 集权 分权 管理手段 军品 民品 军品仍然沿用现有的管理模式 同时增强对二级分厂的管控力度 对军品的生产管理由过去的成本中心转变为模拟的利润中心 实施内部模拟市场结算 将二级分厂的民品收归总厂统一管理 总厂参与民品管理的重大决策 甚至监督民品的生产过程 充分调度二级分厂的积极性同时增加管控 将二级分厂由现在的法人实体变为总厂利润中心 实现总厂和二级分厂利润的同步增减 在军民品都实行集权管理的模式下 总厂必须对现有民品进行整合 但目前条件显然不成熟 分厂名称 民品项目 结论 十分厂 汽轮机 拆炉机 桅杆吊等 目前 247厂各分厂的民品类型 目标客户截然不同 而且每种民品的的市场规模都很有限 如若由总厂进行整合 不能发挥资源的整合效果 反而会降低产品的市场反映速度 因此 现阶段不是民品整合的最佳时机 十二分厂 特种机械产品的工夹量辅具 铸塑机及特种材料的精密机加 十三分厂 舰载产品 成套设备制造及精密机床的改造和大修 十六分厂 石油钻具系列产品 在军民品都采取分权的管理模式下 如何保证军品按时 优质的完成就成为军品管理的重点 军品的客户需求 军品的生产要求 及时 必须在指定时间完成指定数量的产品优质 每个产品都必须达到设计要求标准 每个同型产品的部件必须具有可替代性经济 产品的性价比达到最优 进度要求 生产过程有严格的进度要求 可以保证产品按时间结点完成质量要求 产品的原材料 每个零部件 每个关键环节 每个产成品都要进行严格的过程检验 保证产品质量的稳定性和一致性成本控制 军品销售价格不可更改 为了获得更高的利润 只有在生产过程中进行严格的成本控制 模拟利润中心的管理模式是对军品生产管理的有效方法 利润中心管理的要点 时间管理 成本管理 质量管理 通过有效的时间管理满足军品生产的进度要求 通过科学合理的成本控制满足军品生产利润最大化的要求 通过完善的质量管理满足军品对质量的高要求 事实上 北方机械制造有限公司已经开始尝试军品生产的市场结算管理模式 北方机械制造有限公司 山西机床厂 买卖关系 委托加工关系 买卖关系 委托加工关系 北方机械制造有限公司与客户签订买卖合同 然后再与山西机床厂签订买卖合同 山西机床厂在进行民品生产的同时 以利润中心的管理模式进行军品生产 北方机械制造有限公司与客户签订买卖合同 然后再与山西机床厂签订委托加工合同 山西机床厂以模拟利润中心的生产管理模式进行军品的来料加工 各个军品分厂 委托加工关系 工时结算 为了更有效的发挥模拟利润中心管理的优势 必须在市场机制下进行 目前军品管理的缺陷 市场机制下的军品管理 结算价格制定不合理 生产军品的工时定额要远远低于民品生产的工时定额 因此 员工生产军品的积极性受到极大制约 只是依靠行政命令进行生产结算不及时 总厂与各分厂的结算不及时 影响分厂生产的积极性 结算价格 按照市场经济的运行规则确定结算价格 保证员工的生产积极性 这样 无论军品任务的多少 军品生产都不会受到影响结算及时 市场经济下 双方依照合同运作 甲方依据合同规定验收产品并支付款项 乙方根据合同要求组织生产运作 提供满足客户需求的产品 对于民品的发展 放权的同时必须规范企业的产权关系 完善企业的运营机制 目前 未来 目前各二级分厂的设备 厂房都是247厂的资产 属于国家所有目前各二级分厂的员工都是247厂的员工 其劳动合同都是与247厂签订的目前各二级分厂的运营机制既受总厂的限制 也有自己内部独特的运营机制 重组后 各民品生产主体的股权构成必须清晰 它们与重组公司的关系必须明确重组后 各民品公司的员工身份必须明确 他们都将竞聘上岗 与服务企业是雇佣关系重组后 各民品公司要建立适合自己的运营机制 使公司按照现代企业制度进行运营 等待时机成熟 逐步分离 目前 未来 二四七厂 XX分厂 XX分厂 XX分厂 XX分厂 XX分厂 重组公司 XX分厂 XX分厂 XX公司 XX公司 XX公司 股权关系 但仍然要加强控制 树立统一的品牌形象 北方机械 管理控制体系 战略管理 运营管理 人力资源管理 财务管理 信息管理 审计管理 权限控制 导读 发展战略 实施建议 内部管理 综述 管理模式 组织结构 人力资源 环境决定战略 战略决定组织结构 战略的改变必然导致组织结构的改变 机会威胁不确定性资源可获得性 高层管理者 优点弱点特色能力领导方式过去业绩 战略管理 结构形式信息技术和控制系统生产技术组织文化组织间联系 外部环境 内部环境 决定使命及战略目标 选择经营目标 竞争性战略 组织设计 94年以后 247厂的业务战略发生了很大的转变 但是组织结构并没有及时调整 业务战略发生转变 组织结构没有及时调整 大船搁浅 弦板逃生各个二级单位实行自负盈亏 自主经营保中边 活周边 总厂职能处室 业务处室的设置 以及内部的岗位设置没有及时进行调整即使出现了部门人数减少的现象 仅仅是退休或者下岗 并非是主动调整个别不能独自存活的专业分厂与其他分厂进行了合并分厂内部的部门设置和岗位设置根据分厂的情况 分别进行了调整 很多职能部门的职能弱化和缺失 民品自主经营 仅仅是合并财务报表 03年刚刚收回各自的帐户 二级分厂的员工的管理基本没有 仅仅是监督员工的养老保险等事宜 人力资源 中长期计划基本没有 经济计划处 仅仅发挥了部分职责 其他职能处室 财务 譬如 人劳处从事过多事务性工作 其人力资源规划 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 人力资源战略规划 职业生涯设计 招聘与培训 二级公司的经营者激励 绩效考核 基本缺乏 人事档案职称评定工资管理劳动合同管理 投入不足或效果不好 现在的主要工作 战略性工作投入不足 事务性工作 占据大部分的时间和精力 薪酬与激励设计 财务处从事的多是基础性财务工作 财务管理各职能具备的职责 企业经营运作 会计核算与管理 财务统计 财务管理 会计监督 财务管理与会计管理制度的建设 实施和监督 注 表示财务部门现有职责 总厂年度预算的拟定 对执行情况的监督和分析 会计帐务处理和会计核算 财务报告的编制 汇总和汇报 财务决算 出纳工作 总厂纳税筹划和管理 管理会计信息分析体系建设 现金和结算帐户管理 经济合同的财务审查 保险管理 弱化或缺失的职责 总厂财务处职能 内控管理体系建设 对二级公司会计机构与会计人员的管理 相关政府部门配合工作 而这些职能如不完善和加强 将不能满足247厂未来发展的需要 后果 这些职能缺失或发挥不完全将直接导致对总厂的人 财 物等的管理效应不足 总厂无法成为真正的战略规划中心 决策中心和管理中心 很难确保总厂整体战略目标的实现 原因分析及改进建议 职能缺失或发挥不完全主要是因为总厂的战略转型 有些职能的发挥收到了很大的影响 另一方面的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的组织框架 寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的 因此 需要从这些方面着手完善以使得部门职能被充分发挥 如何优化总厂的业务组合 如何培养总厂的核心能力 内部资源如何分配 战略研究 计划预算发挥不足 人力资源管理职能发挥不足 如何以科学的方法吸引 激励 使用人才 如何在内部发掘人才 培养人才 如何评价人才 财务管理职能缺失或发挥不足 如何实现对下属公司财务的有效控制 如何为高层决策提供有效信息 如何通过规范的法人治理结构对二级法人进行管理 如何控制二级公司的经营风险 经营管理职能弱化 目前组织结构存在的主要问题 军品业务的减少和民品的各自为政 使组织结构显得更为臃肿 高管层 直属分厂 控股分厂 党委 经济计划处 研发中心 纪委 宣传部 人劳处 综合技术处 科技管理处 生产处 经营处 财务处 中心试验室 审计处 厂部 厂工会 建安公司 老干部 武装部 厂团委 警消大队 公安处 招待所 劳动服务公司 运输处 技安环保处 物资供应处 房地产管理处 教育处 学校 退休办 质管处 计量处 保密办 质检处 军代表处 机动能源 三产服务公司 职工医院 技改办 党政机关 职能部门 业务部门 三产部门 分厂部门 职能部门 目前公司有部门67个 机关层面有39个 高层干部16 处级以上90多个 副处职以上169多人 相互之间的配合一般 协调成本较高 在您工作需要相关部门协助时 相关部门配合状况 组织效率低下已成为大家的共识 目前您对247组织机构的设置看法 资料来源 管理咨询调查问卷 工作程序复杂 流程繁琐是组织效率低下的重要原因 您认为目前的工作程序 职责缺乏明确的界定 导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生 职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确 影响工作效率和质量 一段时间后就严重挫伤了工作积极性 我们部门与其它部门之间总是协调很困难 内耗严重 部门人员要么人浮于事 要么忙得不可开交 公司对我的授权与实际责权不匹配 该做的决定不能做 长此以往容易使人养成思维的惰性 不愿意承担责任 反正有上级顶着 我们感到工作没有重点 常常被其它部门的锁事干扰打断 一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高 工作中往往要么重复作业 交叉作业 要么工作脱节 总之效率很低 问卷调查及访谈中的代表性说法 由于职能界定不清引发的问题 上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立 积级性不高 士气低落企业向心力弱员工责任厌恶 权力导向的思维方式人员不愿意承担责任 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定 人浮于事 机构臃肿 工作重点不明确 基本的职能无法加强 部门之间的无谓的协调工作大量增加 从而导致 重复作业 配合不力 工作脱节 效率低下 部门本位主义加剧 纵向 横向 例如工作中会有多个领导分配任务 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况 资料来源 管理咨询调查问卷 总厂还存在 因人设事 和 事随人走 的现象 反映了管理缺乏规范性 企管部撤销后 有的职责在被其他部门合并时丢失了 各人的素质决定了部门的分合 缺少岗位职责描述 到底哪个人应该做哪件工作 均处于模糊状态 资料来源 成员单位员工调查问卷 内部访谈描述 目前的现状是人跟业务走 对于业务熟悉的 更换部门之后 将此业务带到新部门之中 岗随人走 缺少部门职责 岗位职责的规范 工作多靠默契或者是私下关系协调完成 缺乏明确分工 工作接口不明晰 为了减少内部协调干脆自己处理 技能 关系等都掌握在个人的手里 这样的运作模式因长期形成 是经验型的 技能掌握在少数人手里 无法适应组织的扩张 在组织规模小 业务活动少时 靠这种默契的方式运行还能胜任 但当组织活动复杂 新员工加入增多时 在管理如仍不进行规范 必将出现管理的紊乱和无序 这也是目前247厂重组后管理必须面对的挑战和转变之一 权责不对等 70 的员工认为属于自己职责范围内的事情无法处理 您是否有发现属于自己职责范围之内的工作 自己没有权力处理 职能处室和二级分厂的中层干部权责不对等表现的更为明显 您认为目前各二级单位领导的权限与其承担的职责相比 您认为目前山西机床厂机关处室领导的权限与其承担的职责相比 权责不对等的主要原因是各级管理人员对自己的角色定位不科学 一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在拥有权力范围和所要处理的问题上有差别 因而花在每次管理职能上的时间也有差别 高层管理人员 基层管理人员 中层管理人员 计划 组织 组织层次 领导 控制 导读 发展战略 实施建议 内部管理 综述 管理模式 组织结构 人力资源 247厂连年的亏损曾使企业的人力资源管理工作基本停滞 在企业经营效益好转后 人力资源管理工作才逐步展开 二四七厂岗位绩效工资制实施办法 试行 二四七厂骨干人才制度实施办法 二四七厂职工竞聘上岗暂行规定 二四七厂二级单位经营者岗位绩效工资制实施办法 试行 二四七厂自行研发重点任务骨干科技人员奖惩办法 试行 出台的人力资源管理制度 为了吸引人才 提高员工的工作效率 247厂进行了薪酬制度改革 建立了比较完善的薪酬体系 也提高了工资水平 现行的薪酬体系 实行结构工资制薪酬总额 基础工资 岗位工资 绩效工资 实行计时 件工资制薪酬总额 基础工资 岗位工资 计时 件工资 实行年薪制薪酬总额 岗位工资 绩效工资 风险收入 职能处室 生产工人 管理层 科技人员 薪酬总额 基本工资性收入 月科技奖金 特殊奖励 实行项目工资制 但是多年的历史沉淀使得人力资源管理工作不可能一蹴而就 目前247厂人力资源管理中有三个关键环节急待完善 薄弱人力资源管理体系 薪酬激励制度不完善 缺乏合理的人员考评体系 人员培训与开发工作不到位 薪酬制度的不合理首先体现在薪酬结构不合理 目前的薪酬结构 未来的薪酬结构 薪酬总额 基础工资 岗位工资 绩效工资 固定工资 浮动工资 其中浮动工资占固定工资的0 30 247厂已经意识到绩效工资的作用 但在执行过程中还是遇到很多问题 所以 目前所谓的绩效工资也就是150元 大家平等 也就没有激励作用了 根据实际情况合理调整工资收入中固定与浮动部分的比例 这样既能保证员工的基本需求 也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小 浮动工资