控制的程序与类型(ppt 15页).ppt

控制的基础 控制的基础 1 控制的基础2 控制的重要性3 控制程序测量 Measuring 管理行动4 控制的类型前馈控制实时控制反馈控制5 有效控制系统的品质控制的权变因素6 因应各国差异调整控制7 控制的反效果8 控制的道德问题 控制的基础 1 控制是监看活动的过程 用以确保活动能按计画完成 并矫正任何明显的偏离 2 有效的控制系统能确保日常活动的执行 以达成组织目标 3 设计控制系统的三种方法 市场控制 强调外部市场机制 例 价格竞争或市场占有率 科层控制 bureaucraticcontrol 强调职权 依赖规则 法令 程序和政策 族群控制 clancontrol 透过共享价值观 规范 传统 和信仰 来规范员工的行为 大部份的组织依赖一种以上的控制系统 重要的是更有效率 更有效能地达成组织的目标 控制的重要性 1 没有控制的话 管理功能炼的最终连结 有效的规划 坚强的组织结构和员工激励 都不能确保成功 2 控制功能的价值与规划和授权的关系密切 控制程序 测量 measuring 1 要决定实际的绩效 管理者必须先搜集信息 再衡量绩效 2 如何测量 管理者常用来测量绩效的4种信息来源 个人观察 提供第一手的知识 可以 读出弦外之音 但是主观看法可能偏颇 而且费时 也妨碍工作进行 统计报告 可以清楚 正确地呈现资料间的相关性 但提供的信息有限 常忽略了质化的资料 口头报告 包括一对一的谈话 电话 和会议 优缺点与个人观察相同 书面报告 较口头报告更为正式 广泛和精简 较容易归类和查阅 测量什么 1 员工对被测量的工作会全力以赴 所以 衡量什么 或许比 如何测量 更为重要 2 大部份的控制系统测量的是信息 作业 财务 或人力 有些控制的是一般性的活动 如离职率 缺勤率 和成本预算 3 周延的控制系统必须考虑到管理控制活动的多样性 行销经理测量的是市场占有率 平均价格 每位业务员的客户数量等 生产经理测量的是每天的单位生产量 顾客的退货率 4 有些活动是很难量化的 如化学家的研究绩效或是小学老师的教学绩效 5 管理者必须清楚一个人 一个部门或一个单位的价值 对组织的贡献 并将其转变为标准 管理行动 1 什么都不做 doingnothing 2 采取改善行动 改变策略 结构 奖酬和训练 重新设计工作 调动人力 立即的改善行动 立即修正问题 以使绩效恢复常轨 根本的改善行动 先找出绩效如何偏离 为什么偏离 再加以改善 与其 救火补牢 地采取立即改善行动 有效率的管理者会分析变异 根本的改善重要的变异 3 修正标准 在降低标准之前 管理者应该知道当员工的实际绩效远不及目标时 最自然的反应是将差距归因于标准太高 所以 标准如果合理的话 要说明立场 坚持原则 坚定地期望未来的绩效能够改善 再采取适当的改善行动 控制的类型 有效控制系统的质量 控制的权变因素 因应各国差异调整控制 1 跨国公司的控制系统 主要差异在于衡量和改善行动两个控制过程 驻外管理者较不受总公司的控制 距离使得正式化程度提高 技术差异使得控制信息无法比较2 高科技国家采间接控制系统 计算机报表和分析 也采用标准化的规则和直接监督 未开发国家采直接监督和高度集中的决策 控制的反效果 1 当控制标准没有弹性或不合理时 员工会忽略组织的整体目标 2 控制可能驾役组织 而不是组织驾役控制 3 控制反效果的行为 控制系统若只衡量数量 员工就会牺牲品质 证据显示 操纵控制数据不是偶发的现象4 没有