某公司过程控制程序大全(47个doc)4.doc

第五篇 控制案例1：便服公司的控制问题导言这是一篇学习与掌握管理学控制篇内容的一个综合性案例，所提供的信息丰富而复杂，涉及控制的性质与基本过程、控制的原理、有效控制要求等诸多理论问题以及与该公司业务相关的一些实用控制方法与技术。希望研习者能够学以致用，对该案例综合加以分析，并有所创新。 便服公司是一家成立了20年的企业，生产中等价格的妇女服装，其中80%卖给全国各城市的大中型百货商店，其余的20%卖给小型妇女服装专卖店。所有的服装都以公司的知名商标出售。格尔德马克是一位企业家，也是公司的所有者和主要的股东。格尔德马克曾在纽约服装区作过多年的学徒，从自己微薄的工资中一点一点节省下钱来，终于开办了一家自己的企业，职员主要是亲戚和朋友。作为一个创新者，格尔德马克首倡了“混合与搭配”协调的时装总体效果思想。设计师们以领导潮流的款式和高于平均水平的质量（采用半大量生产方式），促使便服公司取得了产业的突出地位。但是，混合与搭配协调思想是不受专利保护的，从而招致了来自大企业和许多新创小企业的激烈竞争，特别是这些新的小企业，它们具有许多新鲜的时装思想。用格尔德马克的话来说，价格竞争是“致命的”。过去的5年里，公司迅速扩张，在南部的8个州里开了多家工厂。那里的工资率较低。这些州里的所有设施都是租赁的。尽管采用了大型的裁剪机和高速缝纫机，生产仍然大量结合了工人个人的认真努力，在服装完工之前必须经过多道工序的质量检验。为了协调生产和发货，公司投资数百万美元在总部所在地建立了一座中心配送工厂，那里履行着所有的行政管理和部分生产职能。所有的成批产品都要先送往这座新的配送中心，然后经过计算机程序化的发货库存日程计划进行分配。兴建这座设施的目的是为了有助于满足日益增长的商品退货的严重问题，顾客之所以拒收商品主要是因为不能按合同规定期限交货。中档妇女服装工业以五个显著的时装销售季节为特征，从而服装必须在相对短的期间里订货、生产和交货。这5个季节周期产生了不寻常的生产和预测问题。在每个季节开始的两个星期里首先要进行试销，然后基于试销结果对整个季节的流行款式和销售数量进行预测。一旦大批布料被剪裁成特定季节的款式，这些布料就再不能作别的用途。如果试销的结果不能表明季节的流行趋势或是销售预测出现较大误差，则公司将背上沉重的存货负担，结果积压的服装不得不通过降价渠道处理，这通常不能全部收回成本。为了提高预测的准确性和精确地确定每个季节的交货量，格尔德马克专门设立了一台计算机，打印出每天的销售数据，这些数据都是各地的销售人员每天通过电话的报告的。最初，打印出的销售数据被分送给总裁、分管销售的副总裁、销售预测经理、司库、生产经理和8个地区销售经理。所有这些人都在公司总部办公。打印出的销售数据非常详尽，通常有上百页纸。格尔德马克作决策在很大程度上依靠他对“情况的感觉”。虽然所有重大经营决策和政策都是由他最后拍板的，但他总是说，所有部门首脑如果看到合适的机会应当敢于决策；不过那些没有征求过他的意见的决策很可能会被他驳回。几乎所有的副总裁和部门经理每天都要找他协商，通常是有关当前时装季节产品的进展问题。在每个时装季节中，许多款式都要修改，产量水平也要不断做出调整，格尔德马克几乎每天制定所有这类问题的重要决策，很少有例外。这些每日的决策会议总少不了各种经理人员感情冲动的争吵。会议通常是非正式的和未经事先安排的，不同的小组会在不同的时间里会晤格尔德马克。这些小组不是正式的或由职能部门主管组成的。如果某几位经理感到某天的日报表明要改变“X”，不管这是否影响他们所在的部门，他们也许会找到总裁表示他们的看法。如果刚好另一位部门经理或甚至某位副总裁在场并表示不同意这些人的意见，则不可避免地会发生一场争吵。每逢遇到这种情况，格尔德马克总显出一副无动于衷的样子，等他们吵完了，才说出自己的决定。有些经理人员认为格尔德马克“太宽宏大量”了，他应当管一管这种争吵不休的会议，因为它具有破坏性且常常导致错误的决策。类似的批评意见还触及到格尔德马克的声誉，说他太容易轻信供应商了。例如，如果某个供应商曾在过去与格尔德马克有过来往，或者是他家族的远亲什么的，这个供应商肯定会得到一些订单，尽管事实上他的价格高于同类竞争者。许多年来，格尔德马克的销售和预测数据主要来自销售预测和预算经理约翰逊。约翰逊每天都要准备一份手写的摘要，以前是根据电话报告，近几年是根据计算机的打印结果。依靠直觉和对服装行业非常透彻的了解，约翰逊还编制季节销售预测和根据实际情况对之进行修订。最近，约翰逊有了一位新的助手史密斯，帮他制定销售预测和预算。史密斯取得过MBA学位，并主修过统计分析，而约翰逊只取得过商学学士学位。史密斯建议约翰采用几种新方法核对和分析每天的打印数据，他对格尔德马克的做法很不以为然说：“老板不习惯于这种报告形式，一个变化就会把他搞糊涂了。”随着每天的计算机打印材料越来越详细和分发范围越来越广，约翰逊的地位变得越来越关键。他总是说，数据并没有真正显示出哪种款式领导着时装潮流，而且里面有很多错误。他还援引与销售人员的谈话来证明他的观点。每当史密斯指出摘要中一些不恰当的分类方法时，约翰逊答复说。他是在用通俗的方式报告数据，这样格尔德马克和其他人一看就明白。当前，最严重的是退货问题，平均有40%的发货被退回。虽然所有的管理者都一致认为退货的原因是由于交货延迟，但对什么造成交货延迟，大家的看法不一致。有些管理者认为预测不准导致的生产作业计划误差是主要原因；另一些人认为在9个生产中心与发货部门之间缺乏协调是主要原因，因为生产中心分布于各州，而发货中心位于总部所在地，协调起来很困难；还有人认为发运或生产方法效率太低。生产经理认为，顾客给出的交货日期与销售订单写着的交货日期不一致是主要原因，而生产作业计划是依据销售订单上的日期制定的。销售经理则坚持不良的质量是造成退货的真正原因：顾客不愿意与公司总部人员因产品质量问题而纠缠不清，因此他们干脆在不合格的商品上标明“交货延迟”，这样处理起来简单得多。为了解决这个难题，格尔德马克雇用了一位有经验的市场分析人员莱文，他有很强的计算机应用背景。莱文被专门给予一间私人办公室，并且有权做出他认为必要的改变。于是马上就发生了几件新的事情。莱文开始每天发布一份计算机打印的补充摘要，格式与约翰逊的手写摘要不一样。不过内部会计主管极力反对这种新格式，说它不是提供会计工作所需要的分类数据。约翰逊称莱文“是个自高自大、乳臭未干的孩子。”与此同时，公司又增雇了几位新的设计师，销售人员的提成计划也作了调整，几位分管地区销售的副总裁也临时下到了基层销售部门。还有，约翰逊在格尔德马克的支持下，将所有部门的预算削减了15%。大约4个星期以后，所有的改变措施都已付诸实施，但是问题却接踵而至。退货率甚至超过了过去的水平；一些老客户中止了他们的订货，纷纷抱怨质量太差，交货太不及时，便服公司太不能让人信赖了；9个工厂中心的绩效也比预定目标下降了15%。此外，还有2位新招聘来的设计师辞职了。约翰逊与莱文之间也出现了矛盾，见了面都不说话；约翰逊开始向他选择的高层管理者分发双日销售摘要报告；计算机服务部门直接向格尔德马克抱怨说，莱文给他们新增加的工作负担太重了，他让他们每天都要编制打印出周、月和季度的最新销售预测报告。思考题：1、你认为格尔德马克在便服公司遇到的最大的控制问题是什么？2、便服公司是否也存在组织沟通问题？要是在便服公司建立管理信息系统会收到什么样的效益？3、你认为便服公司会推行全面质量管理吗？如果推行的话，它应当怎么推行？如果不会的话，为什么？4、“控制的责任最终落在组织的领导者肩上！”你是否同意这种说法？它适用于格尔德马克吗？案例2：鄂尔多斯的“四统一分”财务控制导言这是一个可供学习管理学控制篇内容使用的一个综合性案例。通过对国内知名企业鄂尔多斯的“四统一分”财务控制的重点介绍，使学习者在研修时深入思考：什么是财务控制？以及如何实现对企业有效的财务控制？一、四大职能中心的重中之重财务中心鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为：“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。人员统一：全集所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个帐户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。“四统一分”：把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。“二级管理”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。“六项工作”：1、比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。2、工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。3、预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。4、成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。5、费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。6、盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。二、财务运营只用“一个漏斗”财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一人企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动。集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自已的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。三、营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。思考题：1、鄂尔多斯集团实行统一财务控制的理由是什么？2、鄂尔多斯集团是如何实行财务控制的？3、鄂尔多斯集团实行统一财务控制的重点是什么？案例3计划与控制导言控制与计划的关系相当密切，计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各项管理活动以便达成组织目标，而控制则是为了保证一切管理活动都能按照计划进行。因此，可以说，计划和控制是一个问题的两个方面。王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有降低。他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。”王雷了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？案例4：麦当劳公司的控制导言控制是管理过程的终点，同时又是新一轮管理循环的起点。控制是为了确保实现组织的目标而实施的检查、监督及纠正偏差的管理活动过程。麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，罗伊克洛克（Ray Krok）在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速扩大到每个州，至1983年美国国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多人光顾麦当劳。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管赢利可观，但在快速服务和清洁方面未达到相应的标准。麦当劳的各分店都是由当地人所有并由当地人从事经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种开辟分店和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光顾，还会波及影响到其它分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中形成了对所扩展业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符，则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例，使分布在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们进行标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，还要求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，由于这种做法与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就能及时把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。麦当劳公司的另一个控制手段，就是要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，这就是大家所熟知的由“质量超群、服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司共享价值观的建设，不仅在世界各地的分店及其上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体顾客也包括进这支队伍中。麦当劳的顾客虽然要自我服务，但公司特别重视顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和生日聚会等服务，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。思考题：1、麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的企业文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？2、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？3、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略实现的？案例5 弹性时间导言有效控制要求我们进行弹性控制，即在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，灵敏适应环境。凯西是华盛顿某政府机关办公室的管理人员。最近，她的下属职工们士气低特派员，原因是他们原先实行了弹性工作制，现又恢复了上午8时到下午4时半的传统工作制。上级批准她的办公室实行弹性时间时，他填重地宣布了弹性时间制度。上午10时到下午2时半为核心时间，每人必须上班；上午6时到下午6时可由个人自由选择上下班时间补足8小时。她相信职是诚实的并且已经被激励，因此没有制定新的控制系统。一切工作进行顺利，士气旺盛。两年后，从中会计办公室来了位审计员，调查凯西产职工每人每天工作岗位小时，有两位雇员只要核心时间来工作已达两个月之久。凯西的部门经理看到审计员的报告后，命令凯西的办公室仍恢复一般传统工作制度。凯西非常不安，对她的职员很失望，她认为自己信任的人使压不下了台。 问题： 1控制系统的制定是否与激励员工士气相对立，为什么？ 2凯西为了避免上述问题的发生应该采取什么样的措施？为什么？ 3凯西的部门