危机公关培训教材（PPT 43页）.ppt

危機公關 主講人 姚惠忠 最佳操作 Fearn Banks 2001 指出 某些危機溝通理論認為 平時對外溝通良好 withspecificpractices 的組織在發生危機事件時 會比溝通不良 withoutthosepractices 的組織 遭受比較輕微的財務和形象損害 Marra把組織在危機之前的公關作為和努力 稱為 最佳操作 bestpractices 這些操作 雖不能百分之百免於危機侵襲 卻絕對可以減少危機的衝擊程度 Ray 1999 也指出 對危機免疫是不可能的 只有積極思考如何增加危機的抵抗力 何謂 危機 Caponigro指出 危機是指可能對企業信譽造成負面影響的事件 對公司而言通常是已經或即將失控的局面 Lerbinger認為危機是 突然發生的最大問題 導致一企業組織陷入爭議 並危害及其未來獲利 成長 甚至生存的事件 Coombs則強調 危機不可預測 但並非不可預期 聰明的組織都知道危機早晚會降臨 他們只是不知道什麼時候會來而已 何謂 危機 除了突發性 嚴重威脅性等特徵外 吳宜蓁 2002 的定義也突顯了危機發生時 決策時間短促 急迫的特性 危機就是在無預警的情況下所爆發的緊急事件 若不立刻在短時間內作成決策 將狀況加以解除 就可能對企業或組織的生存與發展造成重大的威脅 Middleberg則從媒體報導會增加危機複雜度的角度 強調 危機指的就是對組織及其領導者的公正和觀感會造成威脅情況 這種情況通常會隨著媒體的關注而更形惡化 何謂 危機 Pearson和Clair從利害關係人的立場出發 強調危機的高度不確定性 他們認為 危機是一種由關鍵利益 害 關係人所認知且主觀經驗的情況 其發生機率低 卻有高度影響性與威脅性 由於情況的成因 結果及解決方法均混沌不明 常導致群體心理共享的經驗及信仰價值破滅或喪失 吳宜蓁 2002 p25 危機的種類 Lerbinger將危機分為三大類 七小類一 物質界造成的危機 包括1 大自然災害2 科技所引發的危機二 人類趨勢演進形成的危機 包括1 對立甚至引發衝突2 惡意行為 例如組織遭到勒索 電腦被侵入或散播病毒 市場謠言滿天飛等三 管理疏失造成的危機 包括1 扭曲的價值觀 例如經理人視短期目標比長期展望更重要2 欺騙 例如故意隱瞞消費者確實訊息3 行為不當 經理人的行為可能是不道德的 非法的 甚至是犯罪行為 危機的種類 Coombs將危機類型整理如下 一 天然災害二 惡意三 技術失敗四 人為的疏失五 挑戰 類似Lerbinger的對立衝突 六 重大傷害七 組織的不當行為八 職場暴力九 謠言 Lerbinger列入惡意行為內 危機的種類 Caponigro更指出一般企業可能發生的危機形態非常多 他列舉了十七種危機 一 解雇 組織縮編二 財務狀況比預期偏低三 員工士氣低落四 企業訴訟五 歧視 騷擾案六 媒體負面報導七 謠言中傷八 產品瑕疵或品質問題 危機的種類 九 科技危害十 不滿的在職與離職員工的暴力威脅十一 工作傷害十二 高階主管突然逝世十三 主要客戶流失十四 政府調查或巨額罰款十五 天然災害十六 聯合抵制與罷工十七 公司成為被購併的對象 危機管理 為什麼要擬妥管理計畫呢 Caponigro認為 危機管理的作用是將企業危機可能引發的潛在損害降至最低 它也以幫助企業有效掌握情勢 危機管理可以讓公司信譽的損害降至最低 並且進一步將危機化為轉機 而從中受惠何謂 危機管理 危機管理的範圍包括哪些工作 危機管理 Coombs提到 所謂的危機管理是一些如何處理危機並減少危機傷害的原則要素 從另一個角度來說 危機管理是為了避免或減少危機的負面後果 並保護組織 相關人士或產業等免於傷害 危機管理有四個基本的要素 即 預防 準備 實施以及學習 Augustine強調 幾乎所有的危機都蘊含成功的種子及失敗的根源 發掘 建立及得到潛在的成功機會 可說是危機管理的精髓 而不當的危機管理會使艱難的處境偏向更惡化的地步 危機管理 Augustine將危機管理分為六個階段 一 預防危機發生 二 擬妥危機處理計畫 三 嗅到危機的存在 四 避免危機擴大 五 迅速解決危機 六 化危機為轉機Caponigro則認為危機管理是 危機管理流程 theCrisisCounselormind set 中的一部分 是一連串持續性的活動 危機管理的流程如下 危機管理 辨識與評估組織的弱點防範弱點爆發成危機事先做好應變計畫危機發生時立即察覺 並決定應該採取的行動在危機發生時作最有效的溝通監控並評估危機 並在過程中進行必要的調整透過強化組織聲望與信譽來防堵危機 危機管理 從以上學者和專家的論述 我們可以為 危機管理 下一個定義 組織為了避免或減輕危機事件所帶來的嚴重威脅 針對危機前 中 後所做的管理措施和因應策略 以期對危機的產生 發展和變化實施有效的控制 危機管理應該是一種長期性的規劃 適應和不斷學習的動態過程 危機管理包括了危機事件發生前 中 後三個階段 各階段的重點工作如下 危機管理 事前的 1 危機訊息的偵測 居安思危 2 危機的預防 防微杜漸 3 危機的準備 未雨綢繆 事中的 危機的處理和溝通 臨危制變 事後的 1 復原和重建 轉危為安 2 不斷的學習 前車之鑑 危機偵測 Mitroff指出 所謂危機預防 crisisprevention 是指在此階段時 組織成員針對危機警訊或徵兆採取行動 以阻止危機的發生 從議題管理面向搜尋信息從風險評估面向搜尋信息從關係管理面向搜尋信息 建立關係的要素 密切往來 組織和利害相關人密切往來 可以使組織預先了解相關人的需求 進而針對需求提供滿足 這將有利於爭取相關人對組織的認同可信性 可信性 可以說是公關努力的核心 對於信息的說服效果更有顯著的影響 組織的可信性主要來自於兩個因素 專業能力和值得信賴符合期望 當組織作為沒有正當性 也就是沒有符合相關人期望時 極可能引來相關人的不滿和抱怨 甚至引發對組織的抗議或衝突 議題和風險通常是用 可能性 和 衝擊度 兩個標準來分析 所謂 可能性 是指議題和風險演變成危害組織事件的機率有多大 衝擊度 則指議題和風險影響組織營運或造成之傷害的強度有三個標準可以用來評估相關人威脅所具有的潛在危機 即 權力 正當性與意願 危機預防 分析議題 風險和相關人關係後 找出得分最高 也就是可能性最高 衝擊度最大 相關人權力 意願和正當性最強等指標排名前列的警訊或徵兆 接下來就應該針對這些優先的警訊或徵兆 展開危機預防的工作基本要素 改變與監督從事改變 以降低或減少警訊變成危機的可能性監督意味著經常檢討為了減少警訊而做的改變 重複的檢討可以確定改變是否有效 危機準備 勿恃敵之不來 恃吾有以待之危機準備的工作重點至少應該包括 1 成立危機處理小組2 挑選及訓練發言人3 研擬危機應變計劃4 危機的模擬和訓練 成立危機處理小組 危機過程中處理小組 有四項任務 決策 團隊合作 實施處理計劃 以及聆聽 小組成員需要具備 審慎的決策能力 合作特質 配合團隊 對模糊狀況的耐心和抗壓性 聆聽的技巧等條件或特質 危機發生時 應該由誰擔任發言人 Caponigro認為 取決於危機的特質和嚴重程度 他並提出以下建議 執行長 公關人員 技術專業人員 律師 組織需要什麼樣的發言人 發言人應該具備哪些條件或特質 Caponigro進一步指出 1 擁有迅速掌握資訊 有效表達的能力2 可靠度和可信賴感3 仔細傾聽的能力4 能表達同情 溫暖和耐心5 願意接受批評指教6 必要時 隨時待命7 具備強大的抗壓性8 有高度毅力應付長時間的工作 發言人的媒體任務 一 在媒體面前顯現親和力二 針對問題作有效回答三 明確提供危機信息四 處理困難或棘手的問題 針對問題作有效回答 萬一遇到不知道答案的問題時 應該承認不知道 但要承諾一旦得到答案時會立刻告知記者謹記千萬不可說 無可奉告 的原則 因為 無可奉告 會帶來兩種不良後果 1 65 的人聽到 無可奉告 會認為是組織認罪了 2 無可奉告 與沉默無異 這是一種非常消極被動的回應 代表組織允許 對情況不明 有錯誤訊息 或對組織不懷好意的人 對媒體或社會大眾說明危機事件 處理困難或棘手的問題 1 冗長而複雜的問題 可要求記者再說一次 描述一下或是稍作解釋 2 包含很多答案的問題 問題中包含許多子題 可選擇發言人想回答的部分作答 這部分應該符合組織最想傳達出去的信息 也可以提出所有的答案 但應針對各個問題一一列點回答 3 微妙而尖銳的問題 發言人必須讓聽眾了解這是很不好回答的問題 因此需要比較長的時間回答 這個問題也可能無法回答 此時必須解釋無法回答的原因 處理困難或棘手的問題 4 基於錯誤資訊的問題 一定要提出異議並且更正 發言人也需確定錯誤的資訊已經從資料中剔除 5 多重卻難以選擇的問題 發言人必須判別這些可供選擇的答案是否公平 若這些選擇會使組織陷入 冷酷無情 或是 愚蠢不堪 兩難的境況 發言人應當說明這些選擇答案不合理之處 並針對問題提出自己的答案 發言人處理困難問題的技能 1 能認清難題的癥結所在 2 能反問問題以做出回答 3 能夠機智的回答難纏的問題 4 能指出問題中錯誤的部分 5 能解釋為何某一問題不能回答 6 能評估比較對一個問題不同答覆的好壞 7 能用多種說明回答問題 研擬危機應變計劃 一個完整的處理計畫應該做到以下四點要求1 應變方案 溝通程序和責任劃分務必清楚 應避免模稜兩可 語意含糊2 給負責處理危機的人員明確指示3 危機期間 提供發言人面對媒體和大眾時應掌握的指導原則4 找出組織中可派上用場的其他緊急資源和人力 危機的模擬和訓練 有危機處理計劃還不夠 因為 1 計劃無法詳列所有情況 危機處理小組要能夠針對計劃外的突發狀況調整計劃 2 組織在變 環境也在變 危機處理計劃至少應該每兩年檢查一次 作必要的更新 3 如果沒有實際的操演 計劃其實沒有什麼價值 模擬演練可以發現漏洞或缺點 而在危機發生前補足或強化 危機的模擬和訓練 危機處理小組必須透過模擬演練 才能了解人們可以將危機處理計畫實施到什麼程度 以及如何改善危機處理計畫 大部分的危機模擬訓練都集中在團體層次的訓練 因為重點在如何實施危機處理計劃 雖然團體層次的訓練很有用 但是卻忽視了個人層次的訓練 即沒有對個人在危機處理中所需具備的的知識與技能 危機處理 綜合許多危機管理的研究和文獻 我們發現組織在處理危機時 應該把握的溝通原則至少包括 一 即時二 誠實三 負責四 展現同情心五 信息一致性 口徑一致 onevoice 原則 危機處理案例 新航空難 2000 10 31晚間11 18失事2000 11 1 A 宣佈對罹難者立即致贈25 000美元慰問金B 緊急調派155名工作人員 成立 緊急危機處理小組 C 安排家屬搭乘專機來台2000 11 2 A 新航總裁晚上抵台 立即聽取簡報B 聽完簡報已經是凌晨 1 20祭拜罹難者並到過境旅館向罹難者家屬致意C 凌晨2 00總裁召開記者會 除表示最深的歉意外 也表達全力配合調查 並願提供任何可以處理善後的人力和物力 新航空難 2000 11 3 A 初步調查結果公佈 確為新航飛機入錯跑道B 新航於晚上9 30記者會 總裁聲明 接受初步調查結果 致歉 會對旅客與家屬負起全責 承擔責任C 有人問 如果是機場指示燈出問題 是否能讓新航減輕責任 新航總裁回答 我不關心能減輕多少責任 是我們的機師和飛機出了事 我們會承擔責任 新航空難 2000 11 4下午 新航宣佈 每位罹難者賠償40萬美金2000 11 5 部分家屬不滿意新航片面宣佈賠償金額 要求2000萬台幣 但對新航第一線人員的服務表示感謝 往後焦點全部落在 機師應不應起訴 的話題上 2000 11 7 罹難者頭七法會 新航台灣分公司總經理向靈位下跪 致上最深的歉意 新航案例檢討 一 新航總裁的態度 負責 二 調派155名人員組成處理小組 及時 三 台灣分公司總經理下跪 誠懇 四 接受初步調查結果 誠實 五 空前的賠償天價 負責 積極 六 對新航的負面評價 1 未能在第一時間通知家屬v s第一次空難2 新航非正式管道傳出 他們不相信經驗豐富的機師 會飛錯跑道 v s總裁的發言3 片面決定賠償金額v s媒體 其他台灣民眾對40萬美金的感覺 危機處理案例分析 喬丹快閃 2004 05 21 喬丹抵台 在晶華酒店大門前只閃了兩秒鐘 立刻從右側側門快閃登上19樓總統套房 讓球迷失望透頂2004 05 22 A 籃球大帝逛夜店 多位男女藝人相陪 喬丹到著名的101大樓地下1樓MintPub 且傳出辣妹坐在喬丹大腿上 吳佩慈索吻 狂歡 到清晨才回酒店B 喬丹亞洲之旅2004 TheShow 前後約僅28分鐘 喬丹兩度短暫露臉 前後約只出現90秒 危機處理案例分析 喬丹快閃 2004 05 23 A 網路上批評 飛人喬丹寧可與男女藝人上夜店 卻只給購買喬丹牌商品參加 TheShow 的飛人迷不到兩分鐘 B 消基會接到十多通申訴電話 指主辦單位廣告不實 讓球迷有上當感覺 秘書長程仁宏表示 不排除代表球迷向主辦單位求償C NIKE台灣公司針對喬丹此行發表聲明 指出 對於部份球迷對此次活動感到不滿意 NIKE公司表示非常的抱歉 對於球迷的各項建議及評論會虛心接受 也對球迷的支持表示謝意 危機處理案例分析 喬丹快閃 2004 05 24 A NIKE提出補償球迷的辦法 1 將針對網路與店頭抽獎活動所產生的700名球迷 印製喬丹已停版的限量海報 Wings 送給球迷 2 下一次NIKE若邀請NBA球星訪台 此700名球迷將有優先參與活動的權利B 台北地檢署主動了解偵辦此案 將蒐集相關資料 瞭解喬丹來訪的行程與活動項目 是否和主辦單位的廣告內容相符 進一步釐清主辦單位有無涉嫌詐欺 危機處理案例分析 喬丹快閃 2004 05 25 A NIKE公司今天與消保會 消基會協商後 決定加碼贈送七百位球迷一雙從未亮相上市的喬登第一代球鞋復刻版 作為補償 但NIKE並未對球迷公開道歉 強調 心意 勝過一切B 消基會痛批 要求NIKE立即出面道歉 表現誠意 消基會更發出 最後通牒 要求28號中午前做出善意回應 否則將發起拒買行動 並派義工在各地經銷店站崗 勸消費者別買NIKE產品 危機處理案例分析 喬丹快閃 2004 05 26 喬丹訪台 快閃 風波 NIKE召開記者會報告策畫活