危机管理培训教材(PPT 73页).ppt

第十一章危机管理 一 危机预测二 危机处理 危机随时可能发生 比尔 盖茨说 微软离破产永远只有18个月 张瑞敏 我每天的心情都是如履薄冰 如临深渊 任正非 华为总会有冬天 所以准备好棉衣 比不准备好 迈克尔 戴尔 我有的时候半夜会醒 一想起事情就害怕 但如果不这样的话 那么你很快就会被别人干掉 危机像死亡和纳税一样不可避免 StevenFink一 危机的概念 种类与特点1 危机 突然发生的 可能严重影响或危及组织机构生存和发展的重大事件 2 危机的种类 1 自然灾害 2 交通能源事故 3 环境污染 4 自身失误 5 商业危机 6 人为破坏 7 劳资纠纷 7 21北京特大暴雨 2012年7月21日至22日8时左右 北京及其周边地区遭遇61年来最强暴雨及洪涝灾害 截至8月6日 北京已有79人因此次暴雨死亡 根据北京市政府举行的灾情通报会的数据显示 此次暴雨造成房屋倒塌10660间 160 2万人受灾 经济损失116 4亿元 3 8马来西亚飞机失联事件 2014年3月8日凌晨2点40分 马来西亚航空公司称与一架载有239人的波音777 200飞机与管制中心失去联系的 该飞机航班号为MH370 原定由吉隆坡飞往北京 马来西亚当地时间2014年3月8日凌晨2点40分与管制中心失去联系 马航已经启动救援和联络机制寻找该飞机 失去联络的客机上载有227名乘客 包括两名婴儿 和12名机组人员 其中有154名中国人 其中中国大陆153人 中国台湾1人 24日晚10点 马来西亚总理纳吉布宣称失联的马航MH370客机在南印度洋坠毁 无人幸存 美刊 马政府处置失联飞机工作受到各方批评 美媒称 马航MH370航班失联近一周后仍未发现 一些亚洲国家的官员开始对马来西亚政府的处置工作感到失望 美国 时代 周刊网站3月13日报道称 马来西亚政府对失联航班的信息更新速度很慢 人们对其的失望已迅速转化为怀疑 中国 越南甚至马来西亚内部都要求马来西亚政府解释为什么关于失联航班的很多信息都是模糊不清 甚至是互相矛盾的 马来西亚政府为自己的所作所为进行了辩护 马来西亚国防部长希沙姆丁 侯赛因12日对记者说 现在唯一的混乱是有人希望它看上去混乱 但马来西亚内部也出现了越来越多的批评声音 马来西亚著名的律师安比加 斯里内瓦桑12日在接受美国 纽约时报 采访时说 马来西亚人已经习惯了他们的领导人不回答问题 当领导人在任何有意义的方面没有遭遇过严重地挑战 他们当然就变得自满和悠闲 黄光裕案 黄光裕案是原国美电器控股有限公司董事会董事 集团主席黄光裕因交易严重违法内幕而发的一起证券监管大案 广东潮阳出生 曾就读于中国人民大学一分院 中国著名企业国美电器的创始人 国美电器控股有限公司前主席 2003年被列入 福布斯 中国内地富豪榜 排行第27 2005年被中国 胡润百富 杂志列为中国首富 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查 2010年5月18日 北京市第二中级法院作出一审判决 以非法经营罪 内幕交易 泄露内幕信息罪和单位行贿罪判处黄光裕有期徒刑14年 罚金6亿元 没收财产2亿元 黑钱地下钱庄汇30亿投机借内幕狂交易 3 危机的特点 突发性 偶然性 破坏性 影响性 灭亡必从危机开始危机未必走向灭亡 危机 中国式解读中国造字的玄妙 危 危险 危难 危局机 机会 机遇 商机危机管理 解决困局 找到机会 什么是危机管理 危机管理是指组织为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁 从而有组织 有计划地制定和实施一系列管理措施和应对策略的动态过程 危机公关 处理危机的一种方法 运用信息传播 沟通协调的方法去应对和化解危机 帮助组织控制事态 解决矛盾 处理纠纷 化解冲突 引导舆论 维持关系 争取支持 重建信心 挽回影响 重塑形象 二 危机的管理 危机管理的六阶段第一阶段 危机的避免第二阶段 制订危机应对策略第三阶段 危机的确认第四阶段 危机的控制第五阶段 危机的解决第六阶段 从危机中获利 第一阶段 危机的避免 魏文王问名医扁鹊道 当今天下谁的医术最高 扁鹊回答说 大哥最高 其次是二哥 我最差 文王再问 那么 为什么你最出名 扁鹊答道 我大哥治病 是在病人病发之前 人们不知道他能事先铲除病因 所以他的名声无法传播出去 只有我们家里人知道 我二哥治病 是在病人病发之初 人们以为他只能医治小病 所以他的名声只有我们乡的人知道 而我扁鹊治病 是在病人病情严重之时 人们看到了我给病人开刀 敷药 动大手术都很有一套 就以为我的医术最高明 众人使我全国扬名 第一阶段 危机的避免 1 树立危机意识2 认识危机预警信号3 评估企业中的潜在危机4 防止潜在危机变成真实危机 第一阶段 危机的避免1 树立危机意识 青蛙现象 美国康奈尔大学有个非常著名的实验 第一次是将青蛙放入热水 青蛙马上感到不适 恐惧而立刻跳出水中 第二次是将青蛙放入冷水 再渐渐给水加温 青蛙没有觉察到潜在危机而留在水中 等它感到水温过高时已来不及逃脱被煮熟的厄运 危机并不可怕 可怕的是没有意识到危机 或者虽然意识到了 但没有应对危机的能力 波音公司模拟倒闭的电视片 在一个天空灰暗的日子 公司高挂着 厂房出售 的招牌 扩音器传来 今天是波音公司时代的终结 波音公司关闭了最后一个车间 的通知 员工们一个个耷拉着脑袋垂头丧气地离开工厂 当前中国企业面临的危机调查结果 零点公司调查如果将面临1 2种危机的企业界定为一般危机的企业 将正面临3 4种危机的企业界定为中度危机状态企业 将面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态 那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中 其中40 4 出于中度危机状态 14 4出于高度危机状态 仅有45 2 的企业出于一般危机状态 第一种死法 不正当竞争 第二种死法 碰到恶意的 消费者 第三种死法 媒体的围剿 第四种死法 媒体对产品的不客观报道 第五种死法 主管部门把企业搞死 第六种死法 法律制度上的弹性 第七种死法 被骗 第八种死法 红眼病 的威胁 第九种死法 黑社会的敲诈 第十种死法 得罪某手中有权力官员 该官员可能利用手中的权给企业发展制造障碍 第十一种死法 得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死 比如说他在产品中投毒 第十二种死法 遭遇造假 第十三种死法 企业家的自身安全问题 一个企业家有关企业的十三种死法 海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯 海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则 海恩法则指出 每一起严重事故的背后 必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患 法则强调 事故的发生是量的积累的结果 海恩法则 事故背后有征兆 征兆背后有苗头 第一阶段 危机的避免 2 认识危机预警信号 第一阶段 危机的避免 3 评估企业中的潜在危机 第一阶段 危机的避免 3 评估企业中的潜在危机 第一阶段 危机的避免 3 评估企业中的潜在危机 蝴蝶效应 ButterflyEffect 美国气象学家爱德华 罗伦兹1963年提出 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶 偶尔扇动几下翅膀 可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风 其原因就是蝴蝶扇动翅膀的运动 导致其身边的空气系统发生变化 并产生微弱的气流 而微弱的气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化 由此引起一个连锁反应 最终导致其他系统的极大变化 蝴蝶效应在社会学界用来说明 一个坏的微小的机制 如果不加以及时地引导 调节 会给社会带来非常大的危害 预防潜在危机发生 必须从源头进行控制 管理好企业的每一个细节 时刻关注企业内部的任何信息和数据 进行分析 做好预测 第一阶段 危机的避免 4 防止潜在危机变成真实危机 1 不要忽视任何警告信号 2 研究某个弱点转变成更严重问题的可能性 3 确定会受到问题影响的不同社会公众 4 考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤 5 比较立即解决和后期补救的成本差 6 下定决心花些时间来解决问题 挑战者号 航天飞机失事原因 1986年1月28日 挑战者号 航天飞机 在进行第10次太空任务时 因为右侧固态火箭推进器上面的一个O形环失效 导致一连串的连锁反应 并且在升空后73秒时 爆炸解体坠毁 机上的7名宇航员都在该次意外中丧生 其实本来这场事故本来可以避免 在发射前13小时 一位重要工程师向公司上级召开了电话会议 指出了1985年1月发现号由于助推器O型环失效差点陷入灾难 但上级由于急着完成快捷而便宜的太空旅行 保持了自己的观点 在发射前30分钟 一架波音757客机报告了强气流的存在 但发射中心也没有注意 第二阶段 制订危机应对策略 春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时 不是先练如何打胜仗 而是训练打败仗后如何处置 实际上 伍子胥是一名常胜将军 他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备 学会处理危机 第二阶段 制订危机应对策略 1 成立危机管理小组2 制定危机管理计划3 举行危机模拟训练 第二阶段 制订危机应对策略 1 人员 主要负责人 技术专家 公关负责人 法律顾问等 2 任务制定企业的危机管理目标及战略讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序做出行动计划 分担责任 确定最后完成期限挑选合适的公司发言人确保危机得到优先处理向决策层提供建议 反馈和忠告 1 成立危机管理小组 第二阶段 制订危机应对策略 危机管理的目标和任务危机的识别与分析危机的预控措施危机的发现 预警和报告程序危机的应变指挥程序恢复和发展计划危机管理的评估相关流程 表单 联络信息 2 制定危机管理计划 第二阶段 制订危机应对策略 模拟 最有可能 发生的危机情况企业中最有可能涉及危机管理的人员必须参与选定人员扮演相关之社会公众 例如媒体 消费者 租户 大业主 主管单位 地方官员等模拟训练规模和时间要适当根据模拟结果对危机管理计划进行完善 3 危机管理模拟训练 第三阶段 危机的确认 销售额连续下降连续亏损五年以上坏帐增加 商品滞销 库存过高投资过大 负债过高 自有资金过少成本过高 消耗过大人才严重流失行业萎缩 竞争过度 客户流失不良客户 通常危机发生的信号 第三阶段 危机的确认 以上六点只要有三个以上回答是肯定的 那么请你不要怀疑 危机即将降临到你的头上了 请你在第一时间投入到危机应对处理中 第四阶段 危机的控制 控制事态 真实传播1 传播真实信息2 开放信息传播的渠道3 加强对信息的监控4 确定新闻发言人 2005中国十大公关胜局 黑龙江哈尔滨市水污染危机处理事件介绍 2005年11月 中石油吉林石化公司双苯车间发生爆炸 使松花江水遭受污染 21日上午 哈尔滨市人民政府发布 哈政法字 2005 25号 文件 关于对市区市政供水管网设施进行全面检修临时停水的公告 宣布自2005年11月22日上午12时起 对哈尔滨市区市政管网设施进行全面检修并临时停止供水 其时间为4天 这一决定由于对公众的知情权重视不够 未向公众如实说明真相 立刻引起公众的恐慌 于是有关地震 投毒 污染等传言通过各种信息渠道四处蔓延 极大的威胁到整个社会的稳定 面对危机 市政府当机立断 在21日下午 又紧急发布了 哈政法字 2005 27号 文件 关于正式停止市区自来水供水的公告 说明停水的真实原因和为保证全市供水安全二采取紧急停水的措施 提醒民众不要轻信传言 同时 为解决停水后市民的生活用水 市政府还连夜采取许多应急措施 如紧急开采地下水 调集郊县水源 饮用水 向兄弟城市请求迅速调拨瓶装饮用水等 有效地保证了市场和生活用水 了解真相并看到市政府的各种举措后 市民心态趋于平稳 一场社会危机逐渐平静下来 污染危机公关决策者 政府领导实施者 政府新闻发言人 各类媒体接受者 国内外民众公关类型 危机公关 政府公关 分析 此次 断水事件 危机公关 哈尔滨市政府的公关行为主要有以下几个方面 一 在危机发生时 忽视了公众的知情权 初期处置失当 导致社会心理危机 这一停水4天的通知反而让人们认为地震消息是真实的 于是哈尔滨市民开始出现了出逃 抢购等混乱现象 21日当天上午哈市政府公告产生误导之后 数小时后 哈市政府就纠正了先前的 不透明 行为 将停水的真实原因告之于众 二 充分利用媒体的正面宣传功能 进行整合公关在应对危机的过程中 媒体与政府实现了良性互动 发挥了积极的配合作用 成为政府与社会公众沟通的桥梁 1 利用媒体向社会公布水污染的真实情况 辟除地震谣言 为社会提供准确信息 哈尔滨市地震局局长在电视上正式辟谣 称哈尔滨近期不会发生地震 同时各大媒体也纷纷报道了松花江江水被污染的起因 事实 得知真相的市民逐渐平静下来 使混乱的局面得到有效控制 2 利用媒体引导与激励社会公众共同度过危机的信心 当哈尔滨的市民接受了停水4天的事实后 各大超市 商场 便利店存放水 饮料 乳品和饼干的货架就被储备水和食品的人们一扫而空 而空空的货架又让市民开始心慌 在危机处置的关键时刻 哈尔滨市市长杜新宇亲自来到哈尔滨最大的沃尔玛超市发表现场讲话 代表市政府向市民承诺让市民随时买到水 保证饮用水 饮料和食品满足大家的需求 媒体对这一现场讲话的实况进行了转播 传递给了每一位市民 抢购风潮在无声无息中平息了下去 在恢复供水的第一天 各大媒体登载黑龙江省省长张左己带头喝下供水后的第一杯水 2005年11月28日 各大新闻网站的主页都在显要位置登载了张左已省长在哈尔滨市民家中饮下恢复供水后第一杯水的照片 省长的这一举动 比任何宣布供水可以安全饮用的报道都更具有震撼人心的效果和说服力 虽然当时松花江水污染事件的应急处置工作没有结束 但媒体报道对社会心理的恢复 消除对水污染的恐惧心理 无疑具有积极的作用 3 每天召开两次新闻发布会 防止了谣言的再度泛滥 哈尔滨市松花江水污染事件应急预案启动后 处置领导小组每天召开两次新闻发布会 向媒体记者通报对松花江水质监测的最新动态和事件处置的进展情况 通过媒体时时通报最新的信息 同时保证了新闻信息的统一性和权威性 使哈尔滨市民以最快的速度通过媒体获得有关水污染事件处置的信息 使影响社会稳定的谣言不攻自破 建议 从 断水事件 危机公关的全过程中 政府起主导作用 但是政府在危机公关过程中经常会出现一些错误的指导和决策 这需要政府不断的去完善 总结 从 断水事件 看到 面对危机事件 政府 公众和媒体成为事件的主导 政府组织起主导作用 是危机公关中的主体 它负责发布权威信息 向媒体和公众作出真实 准确的解释 公众是危机事件的利益相关者 是危机公关的对象 他们对危机事件有知情权 政府必须让信息绝对透明和公开 而媒体是公众与政府之间沟通的坚实平台 它需要客观全面地传播信息 让民众在第一时间内了解到事件的发生 发展情况 同时也要传达民众的话语 监督政府的行为 只有当这三方面形成良性的互动 充分发挥各自的功能 才可以在很大程度上控制危机 解决危机 有利于社会真正稳定与和谐 第五阶段 危机的解决 争取合作 表明态度1 对公众负责 勇于承担责任 2 采取积极措施 尽快表明态度 3 争取公众支持 赢得事态转机 案例分析 2004年日本丰田在中国大陆推出了一款叫丰田霸道的越野车 丰田为这款车打了两条广告 一条是丰田霸道在前面风驰电掣 用钢丝绳拖着一辆支离破碎的绿色东风卡车 另外一条是丰田霸道行使在一座弓形石桥上 一轮弯月当空 桥两端是石狮子向它敬礼 另外一只石狮子向丰田霸道下跪 两条广告的文案都是 日本丰田就是霸道 不服不行 这是两条具有严重辱华倾向的广告 绿色东风卡车是解放军军车的象征 而那桥和狮子很容易让我们想到卢沟桥 这两条广告发布的当天晚上 几大门户网站的论坛就有七千多条帖子口诛笔伐日本丰田 这是两条具有严重辱华倾向的广告 绿色东风卡车是解放军军车的象征 而那桥和狮子很容易让我们想到卢沟桥 这两条广告发布的当天晚上 几大门户网站的论坛就有七千多条帖子口诛笔伐日本丰田 第二天早晨 报纸 电视 广播等传统媒体就一路跟上 丰田陷入了一场民意危机 丰田的对策第二天下午 丰田召开了一次临时新闻发布会 他们的新闻发言人对几十个记者说 今天的发布会没有我们的高层出席 因为他们现在走不出来 正在召开紧急会议查证两条不恰当广告发布的原因 目前为止还没结论 今天请大家来就是想说一句话 如果丰田有责任 那么丰田担当到底 如果丰田没责任 希望大家一如既往地理解同情支持丰田 第三天丰田召开了正式的新闻发布会 中华区总裁站出来讲了三点 第一 日本丰田1980年代进入中国后 二三十年来我们在中国大陆种了很多棵树 整治了多块沙漠 捐助了多处希望小学和多位贫困母亲 丰田的价值在中国 第二 两条不恰当广告的发布 完全是因为我们刚从日本总部调任中国区的广告主管不了解 不熟悉中日之间复杂的民族情绪造成的 对此我们诚意致歉 下不为例 第三 丰田将一如既往地在中国种树 整治沙漠 捐助小学 捐助母亲 透过表现看本质 丰田应对这次危机的根本思路是典型的价值导向型 这次危机从一开始就不是一个产品质量 服务 管理层面的事实危机 一开始就是因为民族尊严 民族情绪造成的价值危机 所以丰田上来就讲二三十年来丰田对中国所做的贡献 这是价值引导 这件事中的第二主角是帮丰田策划创意了这两条广告的盛世长城广告公司 这是最早进入中国的全球著名的外资广告企业 丰田道歉之后 媒体把盛世长城广告公司也揪了出来 他不道歉不行了 可是他只是一家广告服务商 完全没必要卷入复杂的中日民族情绪中去 因此他这样道歉的 两条不恰当广告的发布 完全因为我们的广告策划 创意制作人员业务不精造成的 对此我们诚意致歉 下不为例 各位注意 业务问题是事实问题 他采取的是事实导向型的策略 在一些时候 我们的政府不愿意承认业务 规章 流程 制度层面存在瑕疵和漏洞 最终导致事实层面的业务危机复杂化为价值层面的信任危机 事实的归事实 价值的归价值 事实危机能应对 价值危机往往就不好应对了 我们经常会发现 危机事件本身已经结束了 但是危机仍然在持续 原因哪儿呢 事实平定了 价值之火绵延不绝 再遇到一点风 马上又可以重新点爆 第六阶段 从危机中获利 标本兼治 重塑形象1 确立新的公关目标 2 加大信息传播技术 3 诚恳答谢社会各界 中美史克应对 康泰克PPA 风波 2000年11月 中国政府发出通知 禁止在药品成分中使用PPA 作为中国市场上治疗感冒的品牌药品 康泰克一夜之间被绑上公众和媒体的审判台 11月16日 生产康泰克的中美史克公司接到天津市卫生局的叫停通知后 立即成立了危机管理小组 小组下设几个分组 一是核心领导小组 负责制定危机应对的基本政策 立场基调和统一口径 并协调各小组工作 二是沟通小组 负责信息发布和内 外部沟通 在整个危机事件中发挥 舆论领袖 的作用 三是市场小组 负责加快新产品的研究与开发 四是生产小组 负责调整生产并处理正在生产线上的中间产品 危机管理小组共由20余人构成 其中10位为公司各主要部门经理 另10余位为相关工作人员 57 16日上午 危机管理小组发布了危机公关纲领 坚决执行政府法令 暂停生产和销售康泰克 通知经销商和客户立即停止销售康泰克 取消相关合同 停止广告宣传和市场推广活动 17日中午 中美史克召开全体员工大会 总经理向员工通报了事情的来龙去脉 宣布了公司不会裁员的决定 同日 全国各地的50多位销售经理被召回天津总部 危机管理小组深入其中做思想工作 随后 销售经理们带着中美史克 给医院的信 给客户的信 回归本部 应急行动纲领在全国按部就班展开 20日 中美史克在北京召开新闻媒体恳谈会 告知媒体 无论怎样 维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则 将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后 为广大消费者提供一个满意的解决办法 21日 中美史克开通了15条消费者热线 公司培训了数十名专职接线员 负责接听来自客户 消费者的问讯电话 做出准确 专业的回答以打消公众疑虑 58 危机期间 面对新闻媒体的不公正报道 中美史克并不与之纠缠 只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象 公司总经理频繁接受国内知名媒体的专访 争取为公司说话的机会 面对康泰克退出带来的高达20亿元的市场空间 一些竞争对手开始大肆炒作 落井下石 中美史克对此保持了应有的冷静 既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话 避免了节外生枝 经过努力 中美史克成功化解危机 天津日报 等媒体评价说 面对危机 管理正常 生产正常 销售正常 一切都正常 59 在康泰克PPA风波中 事实层面的要素及其判断主要有 国家禁令导致康泰克停产 媒体指控和竞争者攻击造成市场根基动摇 危机扩大使内部员工和销售商人心不定等 价值层面的要素及其判断主要有 国家主管部门可能失去对康泰克及其所属公司 中美史克的信任 内部员工心怀忧虑 在各种因素的刺激下可能 背叛 或 逃离 公司 经销商在媒体 公众和竞争对象的压力下 对继续销售康泰克产品失去信心 媒体和公众质疑中美史克是否尊重中国消费者的健康和尊严 品牌信誉遭受严重损害 60 通过以上案例可以看出 事实要素与价值要素 事实判断与价值判断是于纷繁复杂的危机状态下 准确 明晰地把握危机发展主线 全面 系统地评估危机发展态势的核心问题 廓清危机构成的事实要素和价值要素 为制定危机管理策略划定了总体框架 而对危机做出事实判断和价值判断 则明确了危机管理策略的方向所在 61 1 shoulderingthematter承担责任原则2 sincerity真诚沟通原则3 speed速度第一原则4 system系统运行原则5 standard权威证实原则 则 危机公关的5S原则 承担责任原则 SHOULDERTHEMATTER 在归真堂活熊取胆事件中 熊痛不痛成了人们关注的焦点 是不是一定要用熊胆来治疗疾病 是不是有滥用熊胆的嫌疑 这是公众关注的焦点 而归真堂在危机应对上 一直将熊不痛 技术可以让熊不痛作为理由 自说自话 完全不顾及公众的感情 同时 认为自己的行为符合国家有关规定 在归真堂与反对方对峙过程中 曾经出现 反对归真堂就等于反对国家 的极端论调 无论这句话的真实性如何 都一定程度上反映了归真堂在这个事件上的态度 坚决不认错 顽抗到底 在熊场开放后 有关负责人甚至说 目标达到了 让某些公益组织看清了活熊取胆的全过程 并没有为这种行为承担责任的意识 真诚沟通原则 SINCERITY 在这方面 归真堂方面做出了一些努力 如开放熊场 让相关人士参观 开通微博 希望与公众沟通 但无论是沟通语言 还是沟通方式上 都站在自己的立场上 不断地阐发自己的某些观点 妄图以此平息舆论 在熊场开放阶段 在时间 人数 区域都做了限制 在参观者来看 归真堂在这方面缺乏诚意 另外 在参观后要求记者回馈意见 同时对于记者的要求予以拒绝 这都使参观者怀疑归真堂在这次开放中的诚意到底有多少 速度第一原则 SPEED 2月14日 动物保护基金会它基金联名反对归真堂上市 随后出现的是中药协召开媒体沟通会 然而发言人的不当言论又增加了公众的质疑 直到2月18晚间归真堂才在其官方网站发 归真堂养熊基地开放日 的邀请函 此时危机已经愈演愈烈 违背速度第一原则 系统运行原则 SYSTEM 危机发生后 虽然归真堂采取了诸如开放熊场邀请媒体参观 召开专家说明会 企业领导人接受媒体采访等举措 但在这些行动中 由于缺乏专业的传播素养 均没有取得预期的效果 取熊胆就像开自来水管一样简单 反对归真堂就等于反对国家 产品销量还增加了 间接等于帮我们做了宣传 等企业发言人的 雷语 不断 开放日当天专业人士参观受阻 冒用名人微博 等等 这一系列失误均表明归真堂缺乏危机处理的系统运行 权威认证原则 STANDARD 在整个事件过程中 归真堂表现出了寻求权威认证的意识 首先 上市遭反对后 请中医药协的权威人士来为其做说明 然而中药协会长关于活熊取胆 熊不但不痛还很舒服 的言论遭到舆论一致批驳 其次 开放熊场 邀请媒体和意见领袖来参观 希望通过他们的参观感受 扭转自身的不利局面 但却引发更大的质疑 再次 在熊场开放后 公众舆论仍旧高涨的同时 接受媒体采访时 拟邀请第三方机构进行检验 还有 网络风传归真堂冒用名人微博进行危机公关 不论此事的真假虚实 在权威认证意识上还是值得一提 然而 虽然归真堂在这些方面都做