项目管理不确定性和风险分析PPT课件.ppt

工程项目管理中不确定性和风险分析 1 一 风险识别 风险识别即是把工程项目中可能遇到的风险一个一个地列举出来 对一个项目的风险分析就是要把各种各样的风险因素一个个地找出来 如技术 管理 社会环境 经济及政治等各个方面的分析 从技术上看 要更细一些 分为施工 设计 设备 制造等方面的风险 都给他一条条地列举出来 例如 我们建一个普通商品房时 可能遇到什么风险 有经验的专家都能一一列举出来 一般设计上出现错误的概率是很小的 因为都有规范的图纸 专家打分一般不会超过5 但遇到90年代初期通货膨胀 材料不断涨价的情况下的风险 专家一般会给出80 左右 到现在还给出20 左右 2 风险识别的结果是建立建设工程风险清单 在建设工程风险识别过程中 核心工作是 建设工程风险分解 和 识别建设工程风险因素 风险事件及后果 风险识别的方法有 专家调查法 财务报表法 流程图法 初始清单法 经验数据法 风险调查法 对于建设工程的风险识别来说 仅仅采用一种风险识别是远远不够的 一般都应综合采用两种或多种风险识别方法 才能取得较为满意的结果 而且 不论采用何种风险识别方法组合 都必须包含风险调查法 从某种意义上讲 前五种风险识别方法的主要作用在于建立初始风险清单 而风险调查法的作用则在于建立最终的风险清单 3 二 对风险估计和评估价的认识 估计两个指标 一是风险发生的概率 采用客观概率和主观概率两个方法来确定风险发生的概率 二是估计风险一旦发生 所产生的后果 对工程造成多大的损害 是什么样的损害 都要估计清楚 然后根据数学方法归类 若是对某种及某一项的风险估计还比较简单好做 但若深入下去 对各部分风险互相关系 进而估计最后造成整个项目的总风险则比较难 各个层次间的风险关系的分析 有的层次的风险发生关系是串联的关系 有的层次的风险发生关系是并联的关系 它下层可能有好几个风险发生 那它们怎么影响到上层 就涉及到风险的加法和乘法问题 有个叫切夫曼的英国人提出了一个很好的方法 他是专门搞大型工程的 尤其是大型水电工程风险管理研究 其代表作就是 大型工程项目的风险管理 4 切尔曼搞了一个CIM模型 下层的风险怎样对上层一步步地影响 用概率的加法和乘法进行区间记忆与控制的方法分析上去 还有美国哥伦比亚大学的数学家莎蒂发明的AHP方法 即层次分析法 也能适应这个概率的加法问题 莎蒂认为 有高中毕业数学水平的人就能胜任使用这种方法 它专门用它来解决对策问题 但其中最实用的是CIM模型 数学基础差些的可用AHP方法 它的最大优点是把定性问题定量化 对风险进行估计与评价的目的是制定出风险对策 以便更好地防范与控制风险事件地发生 5 三 常用的风险对策 风险回避 损失控制 风险自留 风险转移 风险回避就是以一定的方式中断风险源 使其不发生或不再发展 从而避免可能产生的潜在损失 例如 某建设工程的可行性研究报告表明 虽然从净现值 内部受益率指标看是可行的 但敏感性分析的结论是对投资额 产品价格 经营成本均很敏感 这意味着该建设工程的不确定性很大 亦即风险很大 因而决定不投资建设该建设工程 在采用风险回避对策时需注意以下问题 首先 回避一种风险可能产生另一种新的风险 其次 回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性 再次 回避风险可能不实际或不可能 总之 虽然风险回避是一种必要的 有时甚至是最佳的风险对策 但应该承认这是一种消极的风险对策 损失控制是一种主动 积极的风险对策 可分为预防损失和减少损失两方面工作 6 在采用这一对策时 应形成一个周密的 完整的损失控制计划系统 该计划系统一般应由预防计划 灾难计划和应急计划三部分组成 预防计划的目的在于有针对性地预防损失的发生 其主要作用是降低损失发生的概率 在许多情况下也能在一定程度上降低损失的严重性 灾难计划是一组事先编制好的 目的明确的工作程序和具体措施 为现场人员提供明确的行动指南 使其在各种严重的 恶性的紧急事件发生后 不至于惊惶失措 应急计划是在风险损失基本确定后的处理计划 其宗旨是使严重风险事件而中断的工程实施过程尽快全面恢复 并减少进一步的损失 使其影响程度减至最小 风险自留 顾名思义 就是将风险留给自己承担 是从企业内部财务的角度应对风险 它分为非计划性风险自留和计划性风险自留 风险转移是建设工程管理中非常重要而且广泛应用的一种对策 分为保险转移和非保险转移两种形式 7 四 风险对策的选择 风险管理人员在选择风险对策时 要根据建设工程的自身特点 从系统的观点出发 从整体上考虑管理思路和步骤 从而制定一个与建设工程总体目标相一致的风险管理原则 这种原则需要提出风险管理各级基本对策之间的联系 为风险管理人员进行风险对策决策提供参考 描述了风险对策决策过程及这些风险对策之间的选择关系供大家在实际应用中参考 8 3 项目风险管理缺陷分析 不确定性是项目的主要特征之一 但现有的风险管理理论和方法多数是针对项目风险结果的 存在管理思想和对象局限性 通过对项目风险管理理论的梳理 分类和识别项目不确定性 在此基础上不断弥补信息缺口 对项目风险带来的威胁和机会统一管理 可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管理的弊端 使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的增加项目价值式的管理 项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性 独特性等特点 使得项目存在着大量的不确定性 9 项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益者 在无法确知行动结果的情况下制定项目目标和行动计划 在项目的实施中逐渐调整 给项目带来各种风险 有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划 如2008年北京奥运场馆项目实施过程中 根据世奥官员和专家的建议 对建设标准和竣工时间都做了变更 随着科技的飞速发展 各种不确定性发生的可能性大量增加 造成的风险规模也日益扩大 使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫性 风险管理就是将项目的不确定性事件或活动 努力转化为项目的确定性事件或活动的过程 10 然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果 缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别 预防和规避的研究 在这种风险管理过程中 项目管理人员不是直接管理项目不确定性 而是被动地接受项目的不确定性结果 并用面向风险结果的方法进行管理 本文从项目不确定性的角度出发 分析了现有项目风险管理研究中存在的不足 在此基础上 提出了面向不确定性的管理模型 并对项目不确定性的分类 弥补信息缺口的途径进行了研究 11 一 现有项目风险管理缺陷分析 最早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会 在1992年成立专门的项目风险管理委员会 1995年推出 项目风险管理字典 1998年推出项目风险管理手册 由于对项目风险管理的研究历史较短 使得人们对项目风险管理的认识还有相当的局限性 现有的风险管理工作存在诸多缺陷 主要表现为 12 1 管理思想的局限性 人们对风险的认识是从巨大损失开始的 1953年 通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界 这场火灾成了风险管理科学发展的契机 所以 传统的风险管理常被视为一种保险 一个缓解不确定性的缓冲区 风险研究多数是针对损失进行的 没有很好地研究应该如何去抓住项目不确定性所带来的机遇问题 项目风险管理的目标是如何将损失减少到最低程度 放弃了抓住 机遇 的努力 这种面向项目损失的管理模式采取风险 应对 的方式进行风险管理 往往丧失了 变坏事为好事 的时机 现代项目管理认为 从项目最初的定义与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作 努力实现 变坏事为好事 做好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作 因为此时人们对于项目的影响力较高 如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓住各种 变坏事为好事 的机遇 13 2 管理对象的局限性 传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别 度量 应对和监控的技术研究 没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研究 美国项目管理协会 PMI 开发的项目管理知识体系 PMBOK 中 对项目风险的研究亦是如此 这种管理方式导致人们在项目风险管理中 一是过于关注项目已设定好的目标 忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对 二是过于关注如何减少风险损失 忽略风险可能带来的收益 三是使风险管理工作滞后 在项目设计阶段开始介入 错过了不确定性最大的项目定义与决策阶段 四是传统的风险研究往往只涉及到静态风险 无法处理由各种心理因素及环境等不确定性所造成的动态风险 因此 这种管理方式使人们总是处于一种被动 应对 地位 不利于通过增加信息和数据等手段主动降低项目不确定性 也不利于进一步提高项目风险管理的水平和能力 尽管有些学者认识到了这一点 并做了一些补充与完善 以便更直接地对项目不确定性开展管理 但是由于理论基础方面的缺陷 使得效果并不理想 14 二 面向项目不确定性的风险管理方法 第一 面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础 由于项目管理的根本目标是满足和超越项目利益相关者的要求与期望 所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务 从对项目价值的认知和分析着手 明确项目风险管理目标 实现项目价值的最大化和项目成本的最小化 15 第二 识别项目的不确定性 通过对项目的不确定性进行识别 能更好地认识和分析项目的不确定性 开展对项目不确定性的直接管理 并使应对措施更加有效 此外 这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性 能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力 从而避免被动地对项目风险后果进行管理 16 第三 弥补项目信息缺口 项目的全部事件可以分成三种类型 第一种是确定性事件 此时人们知道项目事件是否肯定发生 P 1或P 0 P是指事件发生的概率 以下同 第二种是不确定性事件 此时人们不知道其是否肯定发生 但是人们知道其发生的概率 P 1 第三种是完全不确定性事件 此时人们不但不知道项目事件是否发生 而且也不知道项目事件发生的概率 P 17 根据这种分类可知 正是因为存在信息缺口才造成了人们不能确定项目某种事件是否确定发生 而这种不确定性才是引发项目风险后果的根本原因 因此 任何项目的风险性来自于项目的不确定性 而任何项目的不确定性根本来源在于人们在项目信息方面的缺乏 信息缺口 面向不确定性的项目风险管理方法要通过对于项目不确定性因素的深入认识和分析 不断搜集项目信息 弥补信息缺口 降低项目的不确定性 有效地进行项目风险管理 这种面向不确定性的项目风险管理方法对于人们通过学习和积累去拓展自己的认识能力给予应有的重视 更注重通过提高组织对于项目不确定的认识去开展项目的风险管理 所以这种项目风险管理方法是一种主动的管理方法 第四 统一管理项目的威胁和机会 面向不确定性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理 强调对项目风险机会的管理 因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献 因此 这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量 项目风险管理过程与 风险 的定义是平行的 既然将风险定义为机会和威胁 那么机会管理和威胁管理就需要通过一个过程来实现 要通过机会的度量和分析 抓住 机遇 变 坏事为好事 18 在以上分析的基础上 本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模型 通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定性的管理层次 从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理 同时还可以不断地提高项目组织的风险管理能力 的认知出发 通过分析和认识项目所涉及的不确定性 进一步针对这些不确定性去开展信息的收集 从而努力去降低项目的不确定性和风险性 最终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施 并通过实施这些措施来有效地管理项目 分析损失和机遇 达到提高项目价值的目的 实际上这一系列过程是一种学习的过程 人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项目不确定性的管理能力 因此 这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法 也是管理项目风险的主导性方法与过程 虽然在这一面向不确定性的项目风险管理过程中 也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件 但是由于人们注重从项目价值的角度来分析项目不确定性 并通过收集信息来降低项目的不确定性 这会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高 19 三 面向不确定性的项目风险管理程序 通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析 与传统的项目风险管理过程相比较 本研究重点从识别项目的不确定性 弥补项目信息缺口及项目机会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理 20 1 识别项目的不确定性 为更好地开展项目不确定性的识别活动 需要用全新的观念和视角去认识项目的不确定性 一些学者从不同的研究视角在这方面做了一些探索性的研究 如下表所示 在借鉴表中研究成果的基础之上 本文按照引发项目不确定性的原因 将项目不确定性分为四类 21 1 项目目标的不确定性 由于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求认识的不断加深而发生变化 结果就会造成项目目标的不确定性 这既包括人们根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订 也包括人们根据自己的意愿改变而对项目目标的调整 22 2 项目活动的不确定性 项目具有的一次性和独特性等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性 同时由于项目活动之间的作用机制的复杂性 彼此之间会产生积极或消极的相互影响 这也会造成项目的不确定性 因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动的不确定性 又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面 23 3 项目活动环境与条件的不确定性 项目活动是在一定的环境与条件下开展的 而环境是一个复杂的 动态的系统 这个系统又时刻对项目活动产生影响 从而引发项目的不确定性 这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性 其中项目外部环境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性 项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目不确定性 24 4 项目技术与管理方法的不确定性 这是指项目所采用的技术和管理方法所产生后果的不确定性 其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控而造成项目技术后果的不确定性 以及由于项目管理方法中的权变而造成的后果的不确定性 项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性 都会给项目带来一定的不确定性 25 2 弥补项目信息缺口 项目风险管理最有效的途径是努力去降低项目的不确定性 而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺口 图2显示了面向消除项目不确定性的项目风险管理模型 由图2可知 真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手 因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险 26 项目最初的不确定性可能是一种完全的不确定性 即人们既不知道项目的风险损失和收益 L B 也不知道项目风险收益和损失的概率 P B P L 但是 人们可以通过收集更多的信息去了解项目风险损失或收益 从而确定或假定项目风险损失或收益 P P L从理论上说 最终人