Xstrata公司国际化运营成功因素分析.doc

精品文档 你我共享Xstrata公司国际化运营成功因素分析王小马1，2（1、 神华集团博士后工作站，北京，100011；2、人民大学博士后流动站，北京，100872 ）摘要：本文分析了在成长速度和公司绩效方面都非常引人瞩目的国际化矿业公司Xstrata的国际化运营成功经验。文章首先介绍了公司的基本状况、刻画了公司的国际化程度、追踪了公司基本成长经历，然后重点指出Xstrata的成功在于其贯彻如一的战略和执行战略的娴熟技巧。Xstrata的战略包括多渠道的公司发展思路、专注核心资产的发展策略、持续降低成本和优化运营的理念。Xstrata的技巧包括大型并购整合技巧、绿地资产的获得技巧。关键词: 国际化矿业公司 国际化程度 并购整合wangxiaoma1，2（1 Shenhua group postdoctoral workstation, Beijing 100011;2 Renmin University postdoctoral station, Beijing ,100872）Abstract:Xstrata is a brilliant multinational mining firm in both the speed of growth and the firms performance. This paper is intended to analyze the firm and find the factors that contribute to its success. In this paper, the company profile is introduced, the degree of internationalization is portrayed, and the history of the company is traced, firstly. Based on the preceding work, the factors of the companys success including its consecutive strategy and its practiced technique to achieve the goal. Its strategy includes the growth through all kinds of means、concentrating on core asset and Continuing reduction of cost by optimizing operation. Its technique includes post-merger integration and how to obtain Greenfield asset.Key words: multinational mining firm; degree of internationalization; post-merger integration1、Xstrata公司基本情况Xstrata公司是在英国注册，总部位于瑞士，在伦敦证券交易所和瑞士证券交易所两地上市的公众公司。公司主要经营7类矿产品：铜、焦煤、热煤、铬铁、镍、钒、锌，另外还经营铂族金属、金、钴、铅、银和回收处理利用设备并提供一些技术服务。Xstrata公司在19个国家开展业务，是一家国际化程度很高的多元化矿业公司，和BHP Billion、VALE、Rio Tinto、 Anglo American一起是大家公认的国际5大矿业公司。公司董事会由大股东Glencore任命的三名执行董事和两名非执行董事以及6名独立董事组成。公司执行委员会由包括三名执行董事以及各事业部主管在内的9名人员构成。公司主要通过5个商品事业部和一个技术事业部来运营业务：Xstrata Alloys、Xstrata Coal、Xstrata Copper、Xstrata Nickel、Xstrata Zinc、Xstrata Technology Services，总部和事业部机构非常精简。Xstrata的事业部是按照矿产品的种类划分的。除了，技术服务部门，其他五部门在公司的地位都举足轻重。根据公司2008年报，公司Revenue为us$27,952m，EBITDA为us$9,657m, EBIT为$7,261m。图1和图2分别为2008各板块对公司Revenue和EBIT贡献的份额。图1，资料：公司2008年报图2，资料：公司2008年报2、Xstrata公司国际化程度描述Alan M. Rugman（2005）为了研究世界500强，把企业的销售地区分为北美、欧洲和亚洲（包括澳洲）三个地区，对企业类型进行了分类。分类标准为：（1） 母国地区为基础的跨国公司（home-region based）：在母国所在地区的 销售份额占总的销售额超过50%。（2）双地区跨国公司（bi-regional）：在母国所在地区的销售份额占总的销售额小于50%，且在其中两个地区（包括母国所在地区）销售份额占总的销售额均不小于20%。（3）以东道国地区为基础的跨国公司（host-region based）：在其中一个非母国所在地区的销售份额占总的销售额超过50%。（4）全球化公司（global）：在三个地区销售份额占总的销售额均不小于20%，但在任一地区销售份额占总的销售额小于50%。对矿业公司来说，生产和销售往往不在一个地区（王小马，2009），仅用销售来刻画矿业公司的国际化状况不够全面。南美和非洲虽然不是矿业公司的主要销售渠道，但这两个地区是矿业公司资产和员工的重要所在地。因此，按照上面的思路，把全球分为亚洲和澳洲、欧洲、北美、南美和非洲五个地区，以资产或者员工数量为指标来刻画矿业公司的国际化更合理一些。笔者根据以上思路构建矿业公司国际化程度的分类标准为：（1）以母国地区为基础的跨国矿业公司：在母国所在地区的资产份额占总的资产超过50%。（2）双地区跨国矿业公司：在任一地区的资产占总资产少于50%，有至少两个地区各地区资产占总资产超过20%，且在其他任一地区资产占总资产小于10%。（3）以东道国地区为基础的跨国矿业公司：在其中一个非母国所在地区的资产份额占总的资产额超过50%。（4）全球化矿业公司：在任一地区的资产占总资产少于50%，有至少三个地区各地区资产占总资产超过10%。根据Xstrata公司2008年报，Xstrata资产分布如图18所示，按照上面的标准，Xstrata是一个真正的全球公司图3，资料：公司2008年报3、Xstrata公司的成长历程简介Xstrata的历史可以追溯到1926在瑞士成立的致力于在拉丁美洲发展基础设施和电力项目的Sdelektra AG。从这个意义上讲，此公司是一天生国际化企业。1990，Glencore成为公司的大股东。 1999，公司已经发展为一个多元化的自然资源公司，更名为Xstrata AG。从1999到2000，公司继续剥离非核心资产如铝、石油和天然气，集中经营低成本的产品。2001年5月，公司收购了其大股东Glencore控制的西班牙的上市公司Asturiana de Zinc。现在Xstrata Zinc的总部仍然是Asturiana de Zinc原来的总部，并以Asturiana de Zinc为基础不断的把Zinc矿资产整合进来，形成了Xstrata Zinc事业部。公司的里程碑式的发展是2001年10月，新管理团队接手管理公司以及2002年3月公司以london+Zurich模式全球IPO以及对其大股东Glencore的全资产煤子公司Enex（Australia）、Duiker(South African)收购、重组，从而奠定了公司的基本框架：Coal、Zinc 以及Ferroalloys。公司重组后，利用伦敦证券交易所良好的融资平台、管理团队丰富的国际经营经验、以及大股东在产品营销方面的支持在全球寻找资源，资产收购、并购频繁。2003年，Xstrata完成了对澳大利亚上市公司MIM的收购。2004年，Xstrata组建了新的事业部门Xstrata Copper，并剥离了原先MIM的Ravenswood Gold Mine。 2005年，Xstrata剥离了智利的林业公司。2006年，Xstrata和Erdene达成战略协议从而获得在蒙古的煤炭项目权益，完成了对加拿大公司Falconbridge的收购，组建了新的事业部门Xstrata Nickel。2007年，Xstrata剥离了原先Falconbridge的铝资产Noranda Aluminum，收购了Anvil Hill、Austral Coal、Eland Platinum。2008年，Xstrata完成了对Jubilee Mines和Resource Pacific的收购。4、Xstrata公司国际化经营成功因素分析正如前面所述，和同类的矿业公司相比，Xstrata无论从股东投资回报率还是从企业成长速度来说，都是成功的国际化化程度很高的矿业公司，笔者认为Xstrata的国际化经营成功取决于以下因素：4.1 公司非常清晰和贯彻如一的战略公司自IPO以来，非常稳定的公司管理层始终如一的贯彻公司的战略：通过运营多元化矿产品为股东带来最大价值。这个战略过于笼统，但通过仔细梳理Xstrata的发展历史，有以下比较可操作的具体经验可以借鉴。4.1.1多渠道的公司发展思路Xstrata从开始收购大股东Glencore的锌资产、煤炭资产开始，一直在运营规模和运营矿产品种类方面扩张，从公司发展途径方面主要有以下几种：（1） 变革式（transforming）的并购公司自从IPO开始，一共成功进行过两次这样并购，并购MIM（2003）和Falconbridge（2006）。通过并购MIM，公司获得了铜和焦煤新品种，并整合MIM的铜资产成立了铜事业部，成功的把MIM原先的煤炭和锌资产整合到Xstrata原先的部门，使2004年营业收入的一半以上来源于原先MIM的资产。通过并购Falconbridge，公司整合Falconbridge的镍资产成立了镍事业部，并把Falconbridge的铜和锌资产成功整合到原先部门。这两次成功的并购快速的扩大了Xstrata的规模、运营地理范围、矿产品种类。尤其引人注意的是规模，这两次并购对象都是和自己对等的公司。图4和图5是并购前Xstrata和MIM的营业收入的规模、品种以及地域基本情况。从图中可以看出，并购前两个公司规模相当，MIM营业收入略大于Xstrata，是以小博大的并购。图4 Xstrata（2001,12,31）基本情况，资料：Xstrata公司网站图5 MIM（2001,12,31）基本情况，资料：Xstrata公司网站表1给出了并购前Xstrata和Falconbridge的基本情况，从数据来看，两公司规模相当。公司市值(US$B)员工数量(个)营业额(US$m)EBITDA(US$m)净利润(US$m)Xstrata2524,0008,0493,0931,706Falconbridge1714,5008,1482,236872表1 Xstrata、Falconbridge基本财务、人员情况，资料：Xstrata公司网站(2) 增强性(bolt-on)并购除了积极寻找大型的公司来并购外，Xstrata不间断的围绕自己的核心矿产品种类在全球范围内寻找优质资产。如2003年Xstrata收购澳大利亚公司Oakbridge Pty Ltd 11.5%的权益；2006年收购大股东Glencore在哥伦比亚Cerrejn thermal coal operation所占有的1/3的权益、收购BHP Billiton在秘鲁的Tintaya Copper Mine；2007年，公司收购了Cumnock Coal剩余的全部权益、收购了Narama Mine另外的50%的权益、收购了Anvil Hill和Austral Coal、公司收购Eland Platinum；2008完成了对Jubilee Mines和Resource Pacific的收购；2009年收购了大股东Glencore在哥伦比亚的动力煤资产Prodeco。(3) 内生增长Xstrata对项目运营和新项目投产以及老项目扩能有非常好的一个优化组合。如2004年，公司在矿产品价格刚刚走高之时。启动了4个生产项目：包括南非的合金棕地项目、澳大利亚煤炭棕地项目、秘鲁中标的铜矿项目以及澳大利亚的锌铅项目。这种内生增长能力说明公司有良好的项目管理和运营经验，是企业长期保持稳定赢利的根本。4.1.2专注核心资产的发展策略公司在发展过程中，始终把公司主要资源专注于公司核心资产方面。从矿品种方面，公司经营的矿种都处于全球行业的前几位，扮演重要角色，如前面公司基本情况所述以及图6所示。从运营过程来看，无论进行变革性并购、增强并购，还是绿地项目的获得都围绕核心矿产品。对公司原先或被并购公司原先非核心的资产和矿权进行剥离，如2003年4月剥离了在美国亏损的镁业务、2004年剥离了原先MIM的Ravenswood Gold Mine、2005年1月剥离了智利的林业公司、2007年4月剥离了原先Falconbridge的铝资产Noranda Aluminum。图6 Xstrata主要矿产品在行业中的地位，资料：Xstrata 2008年报4.1.3 持续降低成本和优化运营的理念公司自2002年以来，一个持续坚持的理念就是通过削减行政开支、提高管理效率以及优化运营结构来削减成本。从图7可以看出，Xstrata 在成本削减方面明显的好于FTSE中多元化矿业公司Anglo American, BHP Billiton 和 Rio Tinto。图7 Xstrata和多元化矿业公司削减成本比较，资料：Xstrata 2008年报4.2 执行战略的娴熟技巧前面论述了Xstrata自从新的管理团队接管后清晰、可行的战略。战略解决公司应该想要成为什么、需要做什么的问题，要想实现战略构想还需要怎样做的技巧。Xstrata在实现目标方面有以下技术层面的东西需要我们重点关注。4.2.1 公司大型并购的整合技巧分析企业并购无论是从企业理论方面，还是从商业案例方面都受到广泛的讨论，已发展为相对比较独立的课题。按照阶段来划分，并购大致分为计划、谈判、成交、整合四个阶段。这四阶段是有机联系的整体，并购的成功与否体现为整合的效果。而整合的效果取决于计划阶段目标公司的本身情况、成交的交易条件以及整合技巧。大量的并购失败案例表明，整合的失败是没有得到预先计划的协同效应的主要原因。这种整合的失败部分是源于尽职调查阶段对目标公司认识不清，更重要的是缺乏整合技巧本身。正是基于这点认识，越来越多的学者和实业界人士关注并购后整合（PMI）。Shrivastava (1986)把PMI划分为3个层面：程序（procedural）层面、物质（physical）层面和文化（socio-cultural）层面。程序层面解决公司运做系统使得工作流程标准化；物质层面解决合并后公司厂房、设备等实体资产的整合；文化层面解决公司文化以及人员方面、建立有效的领导体制。大家公认文化层面最重要，这个层面的主要任务是挑选、留住关键员工以及和利益相关者做好沟通。Xstrata在两起并购和自己规模相当的公司过程中，PMI是成功的。这主要表现在资产重组和留住关键员工以及和利益相关者的良好沟通方面。Xstrata收购MIM后，建立了铜事业部，把其他资产很好的融入原先事业部，按照公司原先的原则大幅度削减了行政人员。更为重要的是铜事业部的主要高管大多来源于原来MIM，如Charlie Sartain、Jon Evans、Barry Grant。Xstrata收购Falconbridge后，成立了镍事业部门，把其他资产很好的融入原先事业部，任命原Falconbridge的COO Ian Pearce为镍事业部的CEO，任命原Falconbridge锌部门的主席Bob Sippel为Xstrata Zine 加拿大地区的主管。尽管，Xstrata在收购Falconbridge时遭遇“毒丸战术”付出成本较多，但其整合工作是成功的。4.2.2 公司绿地资产的获得技巧分析从市场容量的角度看，并购几乎不增加整个行业新的产能，棕地项目和绿地项目是增加产能的。一个公司要合理发展，并购、棕地项目、绿地项目公司必须有一个合理的组合来维持市场地位和时间路径上的平稳发展。鉴于前面提到的小勘探公司的勘探支出逐渐超过大公司。小公司在找矿方面更有优势，Xstrata采取和小公司合作或收购的方式对精确勘探矿区进行收购，同时剥离勘探形势不明朗的矿权，如2005年，Xstrata投资澳大利亚公司Universal Resources以获得Roseby copper deposits51%的权益；2006年Xstrata和Erdene达成战略协议从而获得在蒙古的煤炭项目权益。4.3 其他因素成功的公司大多都有共性，上面讨论的是从Xstr