组织结构的基本介绍.ppt

組織結構的基本介紹 ChapterOne 組織行為學Chapter15組織文化 15 1 研讀本章後 你應能 指出組織結構中六個基本部分描述官僚組織的特性描述矩陣式結構描述虛擬組織的特性列出管理者創造無邊界組織的原因區別機械式與有機式結構列出造成組織結構不同之因素解釋不同的組織設計對行為的涵義 組織行為學Chapter15組織文化 15 2 組織結構的基本介紹 15 1何謂組織結構 15 2常見的組織設計15 3組織設計的新選擇15 4組織結構為何不同 15 5組織設計與員工行為15 6摘要及對管理者的啟示 組織行為學Chapter15組織文化 15 3 15 1何謂組織結構 組織結構 工作專業化部門化命令鏈控制幅度集權與分權正式化 組織行為學Chapter15組織文化 15 4 何謂組織結構 1 2 主要要素 工作專業化部門化命令鏈控制幅度分權與集權正式化 工作如何正式的被劃分 歸類以及協調 組織結構 組織行為學Chapter15組織文化 15 5 何謂組織結構 2 2 圖表15 1管理者設計組織結構時必須回答的六個鍵性問題 組織行為學Chapter15組織文化 15 6 工作專業化1 2 分工 充分運用員工技能讓員工藉由重複動作以增進技能節省轉換不同工作的準備時間以增加生產力針對某一工作程序的專門訓練會更有效率容易針對各個工作步驟發展特定的工具與機具 組織內工作被細分的程度 組織行為學Chapter15組織文化 15 7 圖表15 2專業分工帶來的經濟效益與負經濟效益 工作專業化2 2 組織行為學Chapter15組織文化 15 8 將各細項工作予以集合歸納 部門化的基礎 功能別產品別地理區域別程序別顧客別 部門化 組織行為學Chapter15組織文化 15 9 組織中由最高層延伸至最低層的連續線 此線劃分了上司與部屬間的職權關係 附在管理職位上的權利 使得管理者可以下達命令 並要求員工遵守 每個人應該都要有上司 而且只能有一個上司 命令鏈 職權 命令鏈 單一命令 組織行為學Chapter15組織文化 15 10 控制幅度1 2 一個管理者能有效地指揮員工的個數 窄控制幅度的缺點 管理層級多而使組織成本增加多增加的層級使垂直溝通管道過於複雜使員工受到過於嚴謹的監控 讓員工缺乏自主性 觀念 其他條件不變下 控制幅度愈大組織愈有效率 組織行為學Chapter15組織文化 15 11 控制幅度2 2 組織層級 最高階 幅度為4 幅度為8 各層級人數 幅度為4 作業員人數 4 096管理者人數 Levels1 6 1 365 圖表15 3控制幅度的對照 幅度為8 作業員人數 4 096管理者人數 Levels1 6 585 組織行為學Chapter15組織文化 15 12 集權與分權 組織中決策權集中於一個職位上的程度 決策權分散於組織各處的程度 集權 分權 組織行為學Chapter15組織文化 15 13 正式化 組織中工作標準化的程度 正式化 組織行為學Chapter15組織文化 15 14 15 2常見的組織設計 簡單結構官僚組織矩陣式結構 組織行為學Chapter15組織文化 15 15 簡單結構 簡單結構 JackGold的男士西服店 部門化程度低 控制幅度寬 職權集中在一人身上 正式化程度低 圖表15 5簡單結構 JackGold的體士西服店 組織行為學Chapter15組織文化 15 16 官僚組織1 2 組織中經由分工會產生例行性高的營運工作 正式的明文規定 以功能別劃分部門 集權 控制幅度窄 決策則是沿著命令鏈而下 組織行為學Chapter15組織文化 15 17 官僚組織2 2 優點隨著功能別部門化而產生之規模經濟精簡的人事與設備提高溝通效果方便採行集權 缺點有時過於追求部門目標 而妨礙組織整體目標的達成過於墨守成規員工可能無法處理例外案例或突發狀況 組織行為學Chapter15組織文化 15 18 矩陣式結構1 2 矩陣式結構結合了二種部門化的方式 功能別與產品別 而且產生雙指揮線的結構 主要特質 集合了功能別與產品別部門化的優點 同時避開了此二者的缺點使複雜與相互影響的工作活動 更易於協調打破單一命令的觀念 組織行為學Chapter15組織文化 15 19 矩陣式結構2 2 圖表15 6大學商管學院的矩陣式結構 Employee 組織行為學Chapter15組織文化 15 20 15 3組織設計的新選擇 團隊結構虛擬組織無邊界組織 組織行為學Chapter15組織文化 15 21 團隊結構 運用團隊做為組織中協調活動的機制 特質 打破部門之間的界線將決策權下授分散至工作團隊中員工不但是專才也必須是通才創造一個 彈性官僚組織 組織行為學Chapter15組織文化 15 22 虛擬組織1 2 將主要企業功能外包而非常小型的核心組織呈現高度集權 部門化程度很低或甚至沒有部門化 相關概念 優點 提供最大彈性 讓組織得以專注於自己的競爭優勢缺點 管理者對於企業主要功能的控制力不高 組織行為學Chapter15組織文化 15 23 虛擬組織2 2 圖表15 7虛擬組織 組織行為學Chapter15組織文化 15 24 無邊界組織 消除命令鏈 無限放寬控制幅度 並以自治團隊取代部門的組織 T型組織消除組織內垂直 層級之間 與水平 部門之間 界限破除組織與外部顧客和供應商之間的障礙 組織行為學Chapter15組織文化 15 25 15 4組織結構為何不同 1 4 高度部門化及正式化 有限的資訊網路 以及集權的結構 機械式模式 組織行為學Chapter15組織文化 15 26 扁平化 常使用跨層級團隊及跨部門團隊 正式化程度低 有全面性的資訊網路 以及積極地讓員工參與決策的結構 組織結構為何不同 2 4 有機式模式 組織行為學Chapter15組織文化 15 27 組織結構為何不同 3 4 機械式模式 有機式模式 高度專業分工 嚴密部門 清楚的命令鏈 窄的控制幅度 集權 高度正式化 圖表15 8機械式模與有機式模式 跨功能團隊 跨層級團隊 全面性資訊網 寬的控制幅度 分權 低度正式化 組織行為學Chapter15組織文化 15 28 組織結構為何不同 4 4 策略組織規模技術外在環境 組織行為學Chapter15組織文化 15 29 強調引進新產品或勞務的策略 確定創新者產品有利可圖後 就模仿生產以獲利的策略 嚴謹控制成本 削減各種不必要的費用 並以低價出售產品的策略 策略 創新策略 成本極小策略 模仿策略 組織行為學Chapter15組織文化 15 30 圖表15 9策略與結構間的關係 組織行為學Chapter15組織文化 15 31 組織規模 大型組織的特質更精細的分工更多的垂直層級更多的規定 組織規模對結構的影響為 當組織規模愈大時 愈趨向機械式模式 組織行為學Chapter15組織文化 15 32 技術 例行性技術活動 標準化活動 的特質 例行性技術與高窄結構以及組織正式化有關組織正式化程度低 此時高例行性技術會導致集權低例行性技術的組織會較分權 組織將投入轉變為產出的過程 組織行為學Chapter15組織文化 15 33 外在環境1 2 主要構面能量 環境中能支持組織成長的程度發散性 環境不穩定的程度複雜性 環境中組成分子間一致且集中的程度 存在組織之外 而足以影響組織績效的機構及勢力 組織行為學Chapter15組織文化 15 34 外在環境2 2 圖表15 10外在環境的三構面模式 組織行為學Chapter15組織文化 15 35 15 5組織設計與員工行為 研究發現 專業分工在提高員工生產力的同時 也會損及工作滿足感當員工愈來愈重視工作的內在酬償時 專業分工的負面效果就愈大控制幅度寬窄與員工績效的關係 會受到員工的能力