集团人才储备培养管理制度.doc

集团人才储备培养管理制度 集团人才储备培养管理制度第一条、试用范围本制度适用于集团及各分公司。 第二条、目的为建立和完善公司后备人才培养机制，稳步构建后备人才梯队，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。 第三条、权责3. 1、集团人力资源部构建后备人才的引进、培育、考核、选拔制度及流程。 3. 2、分公司总经理、分管领导、人力资源兼职人员执行人才储备和培养的具体实施工作。 第四条、更新、变更根据企业实际情况及要求，本制度原则上每年修改一次。 第五条、用人和培养原则第一款、不能培养接班人的管理者不能担任/晋升重要职务的原则；第二款、公平、公正选拔及考核的原则；第三款、以人为本、任人唯贤、以德为先、德才兼备的原则；第四款、以公司战略目标为导向的用人原则；第五款、职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。 第六条、培养目标根据社会发展和集团人力资本战略需求，稳步培养集团及分公司各系统技术型人才与管理型人才同步进行。 技术型人才包括车间副机长、机长、设备维修、质量管理，工艺技术；管理人才包括各部门主管、经理、副总经理、集团经理、集团总监；业务型人才主要包括销售人员。 第七条、培养对象所具备的基础条件第一款、具有国家承认的大专及以上学历（特别优异者可适当放宽学历限制）；第二款、无不良社会记录，身体健康；第三款、通过集团统一的筛选面试、考试，被正式确定为培养对象。 第八条、对后备人才的培养方式第一款、各系统分管领导及各分公司总经理为人才培养第一负责人，依据集团人才储备及培养整体规划，做出各分管领域内人才培养计划、人才学习计划，与人力资源部共同做好人才测评、考核及选拔工作。 第二款、人力资源部对应届毕业生经面试合格后分配至各职能部门及各分公司相关部门实习；以班组长、车间主任、部门经理助理的身份进行学习实践，储备人才配置后一月内由人力资源部门和相关部门共同制定系统的学习、培养计划并提交集团人力资源中心审核确认。 第三款、各部门分管领导须指定专人对储备人才以传、帮、带的形式进行指导、监督和分阶段考核；人资部门定期监督检查储备人才的培养状况。 第四款、人力资源部每季度组织相关部门对后备人才以调查问卷、沟通交流会、案例分享会，茶话会、学习会等多种形式随时关注储备人才的成长动态。 第九条、职业生涯通道第一款、图示集团副总生产工人内勤员工储备干部/机长助理集团总经理职能总监技术总工生产技术总监营销总监中级工程师生产总经理职能经理高级工程师总监助理副经理/经理助理初级工程师业务员分部经理生产经理生产副总部门经理见习总监总监助理技术员职能主管主任/经理助理班长/主任助理见习业务员见习内勤机长/班长助理第二款、集团培育人才按照职业生涯通道规定职务与职级进行；管理型人才与技术专家型人才双通道的原则，经业绩考核及胜任力评估，确定为综合管理型人才和技术专家型人才，按照横向平移或纵向晋升的方式，经测评合格，对各晋升通道内的技术和职务等级予以调整。 第三款、集团人力资源部组织各职能系统及各分公司，制定考核内容及考核标准；人力资源部门组织相关部门进行考核，人力资源部和各系统、分公司负责人对考核的严谨性和公正性负责。 第十条、对现有人才职务、职称的晋升及降职方式第一款、对于现有优秀员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导、人力资源部审核，集团董事长审批后正式确定为储备人才；第二款、储备人才培养方案按照职业生涯规划图中示例，依据不同能力配置到相应的岗位上作为各及管理人员的助理进行学习；第三款、储备人才每季度进行一次综合评估，对于不合格的人员，予以降职或撤销相应的技术职称。 第四款、储备人才每月初需提报上月工作总结，作为季度综合评估的依据。 第十一条、储备人才胜任力、工作业绩的评估及考核方式第一款、人力资源部测评内容包括胜任力评估、工作业绩（技能或理论考核）等方式；第二款、在年度考核中，全年胜任力和工作业绩被评为B级及以上予以加薪或晋升；同时部门分管领导和人力资源部对培养对象予以谈话，继续规划学习及工作目标，适时增减工作任务及外派学习。 第三款、如储备人才年度平均业绩考核低于C级，胜任力评估低于C级或季度考核中确定没有培养价值，公司将取消后备人才资格。 第四款、对业绩和胜任力评估中单项卓越或优秀者，公司保留其后备人才资格，由人力资源部和部门分管领导共同讨论做出是否对该后备人才予以单项培养的计划。 第五款、工作业绩等级等级A AB BC CD DE E定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分90以上8090分7079分6069分60分以下第六款、胜任力评估第十二条、职务、职称及薪资晋升通道第一款、后勤储备（按照等级工资逐级晋升）视表现情况+考核，每年给予一次薪资晋级；第二款、生产储备（按照等级工资逐级晋升）视表现情况+考核，每年给予一次薪资晋级；第三款、生产技术人员由本人申请+综合评估，给予一次技术职称、薪资晋级；第四款、对于工作业绩特别突出或提出合理化建议并通过论证实践后能有效落地实施的，视贡献度给予破格提拔或职位、技术职称、薪资的晋升。 第十三条、公司管理层对人才培养的责任第一款、规定的培养计划内，未培养集团后备人才的，不能晋升为分公司及集团重要管理职务。 第二款、在年度KPI考核中，培养人才的权重须占10%以上。 第十四条、人才培养培训职责第一款、人资部职责 1、负责人才的招聘、选拔、培养的过程管控； 2、定期与培养对象进行正式与非正式交流与沟通，关注其工作与生活情况；等级A AB BC CD DE E卓越优秀合格一般差定义每分项胜任特征指标均在A类、实际胜任力表现明显超出对该岗位要求的胜任特征期望值每分项胜任特质指标均在B类及以上，在领导和同事间有良好的声誉胜任特征均达到公司要求，表现较为满意实际表现基本符合公司的要求，但局部胜任力有待加强实际表现为达到岗位胜任力指标，表现较差 3、负责培养对象的培训记录等管理工作； 4、制订各种培训与活动计划并进行费用预算申报； 5、协助各部门制定、执行帮带培养计划并做好相关纪录。 第二款、集团分管领导、分公司总经理职责 1、负责组织人才培养计划的制定、考核及实施； 2、负责组织人才培养教材的编制及具体培训方法的制定，定期组织、主持人才培养相关会议并跟踪效果； 3、组织对培养过程和效果