XX集团二十年战略规划书.doc

XX集团二十年战略规划书第一部分战略分析第一节行业环境分析XX集团作为专业的房地产投资商、开发商，必需对国内和成都房地产行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。为了集团的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动。以未来20年为时间跨度，以创新包括制度创新、经营创新和管理创新为主题，确定了集团未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路；阐明了集团的价值主张和文化取向。一、 全国房地产行业环境及其变动趋势对XX集团的影响二、 成都市房地产行业环境及其变动趋势对XX集团的影响第二节 XX集团企业分析一、 XX集团基本情况二、 XX集团市场地位三、 XX集团发展战略演化历程1企业始创阶段2企业调整阶段3跨越发展阶段四、 XX集团的战略地位SWOT判断第二部分 企业战略第一节 XX集团的定位一、XX集团的宗旨二、XX集团的价值观三、XX集团的企业精神四、XX集团的口号第二节XX集团的战略目标（目标体系）第三节XX集团的企业战略一、XX集团的总体战略二、XX集团的核心事业域和核心竞争力战略选择第三部分企业职能战略第一节XX集团业务组合战略原则第二节XX集团技术创新战略原则第三节XX集团营销战略原则第四节XX集团财务战略原则第五节XX集团人力资源战略原则（一）人力资源战略原则一、 XX集团人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源XX集团强烈认识到：人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。XX集团要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行XX集团发展战略，实现XX集团发展目标的员工队伍。二、XX集团人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合XX集团尊重自己的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的XX集团中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一直爱国守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。三、XX集团人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理人力资源是XX集团的最重要的战略资源，人力资源的质量取决与每一个XX集团员工素质的高低。因此，要做好企业的四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业CEO队伍，一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍，一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍，和一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍四、XX集团人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔XX集团在人才选择上，置“德”于首位，要求XX集团的人才首先必须爱岗敬业并愿意为XX集团的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的项目开发、营销、招商、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。五、XX集团人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。（二）人力资源保障激励原则一、基本劳动关系：契约制XX集团与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方成为同命运、共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格品位的“身份制”，承认市场交换关系，新生维护、保障员工权益。劳动契约和心理契约是连结集团与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。二、功绩原则功绩原则是集团人力资源政策和人力资源管理的基础原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。从功绩原则出发，集团建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。三、价值分配集团以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求；同时，作为调节集团内部利益关系和激励机制的多重手段。集团针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上；每类员工又区分为若干分配层次；伴随着员工的职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。四、价值分配形式价值分配的形式为：机会、荣誉、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。机会：以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为公司创造明天、与公司同心同德的事业狂提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。职权：给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任。工资：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相应的劳动力市场价格。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价保持一致，但工资水平则根据不同行业特点、不同项目的经营效益进行适当调整。 奖金：奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩效及企业自身经济效益。股权：公司的股权分配要体现企业与中高层利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。公司在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。福利：公司通过适度的福利和保险政策，提高员工的安全保障、生活品质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。为员工提供基本社会保险和住房公积金。 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 为工作环境较差的员工和工程现场施工人员办理人身意外伤害保险。退休金：为公司每一位中高层管理人员设立独立帐户，共同监管，每年从公司利润中拿出一部分，存入帐户，直到从公司退休，大约一个亿。第六节XX集团企业文化战略原则一、XX集团企业文化战略的核心：“与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。企业的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。XX集团要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据国际化发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。树典型，讲团结，扬正气，争上游，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。二、 XX集团企业文化战略的取向：市场适应型文化XX集团要在现在企业文化的基础上，培育市场适应型文化。市场适应型文化是XX集团组织生态化战略的一个重要组成部分。市场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。表有助于对市场适应型文化的理解。三、XX集团企业文化战略的沟通：XX集团企业形象塑造企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统和企业可视识别系统构成的。要通过设计XX集团企业形象手册和制定XX集团员工行为守则来整合和规范XX集团的行为形象。第七节 XX集团组织战略一、生态型企业的结构系统目标生态型企业的结构系统是个有机体系。其特征有：分布式智能、相互有机关联、由内到外的自适应。这一组织结构赋予员工很大的自主权，鼓励他们开发新产品、探索新的工作方法；部门间的有机性渗透，使员工和任务间很好结合起来；建立在有机结构基础上的开放性和对目标的共识，使员工间互相信任。由此使得企业能在优胜劣汰、不断进化的市场（市场本身就是一个生态系统）中生存与发展。二、生态型企业循环系统目标生态型企业的“血液”系统是个开放的、动态的信息系统。在这一个系统中，信息不断流动，并为全体员工拥有和使用，使得员工对经营情况非常敏感，始终了解市场需求，对环境变化准确判断。三、生态型企业指挥系统目标生态型企业的“神经”系统是个由富有远见的中枢机构高级管理层和高效的神经网络管理层构成的管理系统。该系统的功能包括：计划、协调、监控和决策。正是这一网络状管理体系协同整个企业各部分如同一个有生命的有机体那样动作、运行。四、生态型企业元素系统目标生态形企业的组成“细胞”是企业富有活力的员工，由员工构成的企业的有机系统。表为生态型企业的有机系统。生态企业由全体员工构成，每个员工都对企业生存、发展作出贡献，企业的活力是由全体员工的活力聚合而成的，但同时员工也只有在这样的企业中才能充分发挥其才智。生态型企业员工自主管理意识强烈，相互间合作共生，好学上进，自强不息。五、生态型企业特征系统目标生态型企业的“特征”系统是个性突出的企业运作模式。这一模式渗透到公司的每一个过程、每一个部分；它不需要刻意进行管理，而成为一种企业的自觉性行为；它是长期形成的，并为全体员工所认同的；它会不断调整和进化，但不会因为领导人的更动而发生本质上的变化。第四部分 管理要略 第一节制度化管理一、XX集团的管理制度要从控制导向逐步向目标导向和价值导向转化。 二、按照先规范、后优化的原则构建制度体系，用制度规范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性和有效性。 三、制度制定从细，制度执行从严，制度面前人人平等。各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第二节控制体系一、控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生机和活力。 二、控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的负面作用。 三、通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督查审计，并充分发挥监督作用，实现对企业经营的全面控制。第三节目标管理一、XX集团对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评价的闭合循环体系。二、根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经营管理目标，通过目标责任书向各项目和子公司下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。三、经营单位的目标体系以财务、工程、技术、质量和安全指标，重点管理项目公司为主，职能部门的目标体系以重点管理工作和基本管理职能项目为主。四、建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂钩。第四节信息管理一、建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立防火墙和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透明的目的。 二、信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。第五节业务流程改进和重组以客户需要为导向，以核心流程为重点，以满意服务为归宿，积极培育独特的、可移植的基本业务流程，提高组织敏捷性和客户需求响应速度。以程序简洁化、作业标准化、职责明确化、控制关键化为原则，持续改进和重组业务流程，实现效率最大化。 第六节风险防范企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。企业快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人事风险。一、安全风险：通过完善的安全防范体系和危机解决方案，确保企业运营安全、资产安全。二、财务风险：公司重点防范投融资风险，构建严密的财务管理体系，控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流，防止出现重大财务风险。三、市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和扩大市场优势；凭借独特