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胜任素质模型构建的7个步骤 一，建立绩优标准进行岗位梳理后要确定岗位优秀绩效水平的标准。确定岗位的绩优标准要以企业对特定岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。如对销售经理的考核指标强调销售额、回款率等；对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360调查的方法来确定绩优标准。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在甄选的过程中坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。二，选择调研对象根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。三，BEI行为事件访谈常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。其在发现特定的能力特征要素、内容、等级性行为方面具有重要作用。具体步骤为：（1）确定校标和校标群组。校标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，根据一定的标准（如占员工前5%或10%的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。（2）实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：情境（Situation）：关于事件或问题背景的具体描述。目标（Target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动（Actions）：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果（Results）：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。（3）对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定能力特征编码框架，获得关键能力特征指标。四，信息的分类与编码信息分类与编码指将访谈获得的信息进行分析并归类。这个环节同样是构建胜任素质模型的步骤中最关键的环节之一。它是通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。环节要点：1，将访谈通过获得的信息进行分析并归类。2，将获得的所有信息进行整理，将表述同一素质的相关事件进行归类。3，编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。五，建立公司能力字典对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，通常分成四个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型）。此外，在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的胜任素质模型，但是不能照搬，因为每家企业的发展阶段不同，面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同，所要求的员工能力也不可能一模一样。六，定义岗位胜任素质确定素质模型阶段的主要工作是对素质进行定义和行为等级划分。素质定义就是根据企业的特点说明对该项素质的内涵，表明本企业特定岗位上对特定素质所要求的含义。麦克利兰在胜任素质理论中提出的行为等级划分就是根据岗位中不同绩效水平的任职者在特定素质上所展现行为的强度划分。例如：总经理与基层主管都需要沟通能力，但在沟通的强度表现上存在差异，因此可以通过行为等级划分对总经理与基层主管所需要的沟通能力进行区别。七，胜任素质模型的验证胜任素质模型确定以后必须进行素质验证，需要与岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同评议岗位的胜任素质模型。对于有争议的内容需要所有参与者进行充分的讨论后最终确定，这就是用德尔菲法验证素质模型的过程。验证素质模型另外一种方法是利用评价中心技术对另外一组绩优者与一般者进行测试和评价，测评的指标是先前确定的素质模型的关键指标，测试结束后将测评的结果与素质模型进行比较，看真正的绩优者能否通过测评结果表现出来，如果绩优者的测试过程中的行为表现与素质模型中的关键行为基本一致，这说明您所开发的素质模型具有比较高的可信度。如果通过德尔菲法和评价中心技术的验证，表明企