一级第四章绩效管理.doc

一级第四章绩效管理提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）：目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用。如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一.绩效管理系统的定义：1.组成要素：考评者与被考评者 绩效指标 考评程序和方法 考评结果2.结构方式 ：横向分工:按照部门分工不同展开 纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标3. 功能 ：战略导向 过程检测 问题诊断 进度控制 人员激励二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一)工作分析是绩效指标设定的基础P259绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说，是基础。(二)绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源有两个：工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异(三)绩效管理为人员配置提供了依据企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用人员素质测评技术绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否，考虑员工调整、辞退或晋升。(四)绩效管理是薪酬调整的依据根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度，调动积极性。全面调整工资时 日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。三.绩效管理系统的设计：绩效管理的方法体系主要有三个MBO目标管理 KPI关键绩效指标管理 BSC平衡计分卡P296(一) 目标管理 1. 目标管理基本思想以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素2.过程建立目标体系 组织实施 考评结果 新的循环（PDCA）P-计划 D-实施 C-检查 A-行动（持续改善）(二) 关键绩效指标1. 关键绩效指标（KPI）的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及2. 任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262愿景、战略、战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标，预算目标三者之和。3. KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。4.KPI的弱点：P262没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员 没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。【能力要求】一.企业绩效管理系统的结构设计P2621.按照前后顺序分为3个子系统：绩效指标体系 考评运作体系 结果反馈体系2.绩效指标体系(按照两个维度分类)(1)按照重要性大小（纵向分解）：关键绩效指标 岗位职责指标工作态度指标 岗位胜任特征指标(2)按照企业层级(横向分工)：企业指标 部门指标 班组指标 岗位指标 第二单元 绩效考评指标体系设计P265一、本单元知识要点：对企业管理层面而言2种建立指标的方法:经济增加值（EVA）和绩效棱镜3种工具：战略地图（组织战略）、任务分工矩阵（部门任务）、目标分解鱼骨图（岗位、个人目标）5种指标:关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI二、基于经济增加值（EVA）的绩效指标1.经济增加值：是1993年创设的一项财务类绩效评价指标。其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本成本之后的剩余收益。EVA = 企业税后净营业利润-企业所占用资本成本2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化二.绩效棱镜P264 - 2661.绩效棱镜的含义：一种根据棱镜折射原理提出的，包括：利益相关者满意 利益相关者贡献 战略流程 能力，共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略 ，从这五个方面建立企业的绩效指标体系。2.利益相关者：投资者 顾客及中间商 员工 供应商 监管部门 组织所在的社区 【能力要求】：如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解？P266一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图（组织战略）P2662.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定)：P267将企业战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标提炼企业层面的KPI，把战略化为企业年度KPI。(二)任务分工矩阵（部门任务）P268（完成任务分工及分解企业层面KPI）1.作用:把企业的战略落实到各部门乃至基层，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业层面的KPI落实到各部门层面(三)目标分解鱼骨图（岗位、个人目标） P269（将部门工作任务分解为部门KPI）1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：5M1E 管理、人、方法、物资、机械、方法、环境 (四)确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：P270明确性原则：KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性可测性原则：KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标可达成原则：KPI必须是可达成的，但是并不否定其具有挑战性相关性：KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系时限性原则：必须有明确的时限要求(五)关键绩效指标的内容（编制项目）：P270编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计分方式 考评周期等(六)关键绩效指标的分解(细化方法)：P271 在时间维度上分解年度KPI为，季，月，周，日各层次二.岗位职责指标的设计(PRI) P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1.工作说明书的内容：P271各类岗位的性质特征工作任务职责权限岗位关系劳动条件和环境人员任职资格条件2. 根据说明对象不同，工作说明书可分为两类：分为岗位工作说明书和部门工作说明书三.工作态度指标的设计（WAI）P2752.具体考核项目： 积极性 工作热忱 责任感 纪律性四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)P2762.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点？P276KPI和PRI是与经营业绩挂钩，与岗位职责相联系的考评指标；而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标 PCI是针对人员设定的指标，只适用于对人的考评；而其他指标包括态度指标在内，既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标（NNI）P276根据企业实际情况设定的最关键的指标，是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。六.绩效指标库P2771.绩效指标库：可以按照企业层级来建立，S一层为企业层面的： KPI/NNI, 二、三层为部门和班组的： KPI/PRI/NNI四层为各岗位的： KPI/PRI/PCI/NNI2.指标库中指标的内容：编号名称定义设定的目的责任人数据来源计算方法计分方法考评周期第三单元 绩效管理运作体系设计一、绩效管理运作体系的内容P279考评的组织 考评的流程 考评方式 考评工具 (一)考评组织部门的建立P2801.绩效管理委员会：由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。2.绩效日常管理小组(二)考评的组织实施：横向分工（生产、销售、职能）、 纵向组织（管理层级）二.考评方式与方法设计(一)考评方式与方法P281组织的绩效与组织领导人的绩效关系：将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI 的考评的得分，作为最终得分。1. 根据指标类别不同选择合适的考评方式P281考核：各级KPI采用考核 = 考量+核算评议：各级PCI采用评议 = 评价+议论（讨论）2. 依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282上级考评:容易加入主观因素，引起考评不公 360度考评 下级 同级 外部 跨级(二)KPI与PRI考评（由上级考评）P2821.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有：自下而上和自上而下两种。(三)PCI考评(适用于360度和180度)P2831.PCI 考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容，考评的是员工的知识、能力 态度，这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而，PCI最适合采用360度或180度考评。180度：上级和同级2.对员工采用PCI考评有以下步骤：P283测评员工目前胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线.考察员工与其所在岗位的匹配程度3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286 结合P284表4-7S值越接近零匹配越好，等于零时匹配最好。S值越大说明其胜任特征越高，可考虑晋升S值为负说明胜任特征水平低，需要针对性的培训或降职或调岗 (四)NNI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。三.绩效合同与绩效考评表格设计P286(一)绩效合同1.概念：所谓绩效合同，就是在绩效指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容一般包括：工作目的的描述，员工认可的工作目标及其衡量标准等。(二)绩效考评表格【能力要求】 绩效考评的程序P287绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程，一般程序是：(1)确定考评指标，考评者和被考评者:被考评者的上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。(2)确定考评的方式和方法品质主导型，行为主导型，结果主导型，综合型四大类(3)确定考评的时间 (4)进行考评：P288所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评 (5)计算考评的成绩(6)绩效面谈与申诉 (7)制定绩效改进计划第四单元 绩效考评结果应用体系设计一.绩效考评结果反馈体系设计P2891.绩效考评结果反馈体系的功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出关键问题和不足，提出具体的改进计划。2.绩效反馈面谈的程序(8)P289为双方营造一个和谐的面谈说明面谈的目的步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果，并达成共识围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求，设定下阶段培训开发目标对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。3.绩效反馈面谈的技巧 P289考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目标的交流者，具有平等同向的关系，是沟通而不是宣讲。通过正面鼓励和反馈，关注和肯定被考评者的长处 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商提出未来的目标与发展计划二.绩效考评结果的应用P289 (1)基于绩效考评的培训开发P290绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工因绩效考评而发生的培训需求，衡量此部分培训的效果最佳考核途径还是绩效考评。培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、个人层次。(2)基于绩效考评的薪酬调整P2901.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。2.员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素P290个人绩效评价等级个人在工资浮动范围内的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护一、绩效管理诊断的内容（将其做为一个管理对象，如何管理控制）1.对绩效管理制度的诊断2.对绩效管理体系的诊断3.对绩效考评指标体系的诊断4.对考评全面全过程的诊断5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的诊断第二节 平衡计分卡设计与应用一、平衡计分卡的产生及背景1.传统的绩效评价体系，只有财务指标2.企业绩效评价理论与实践的变革，扩展为：财务措施+质量控制（美国的国家品质奖、六西格玛等） 一些企业还发展了：客户关系管理、人力资源管理，开发了新的工具3.平衡计分卡的产生美国罗伯特卡普兰、大卫诺顿创建的，以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。一方面控制结果、一方面关注未来增长等。二、平衡计分卡的内容 P2971. 插图从网上找到的，比书中的图更形象直观，仅大家参考，帮助理解。(一)财务方面: P298从财务角度看企业的三个战略是成长、保持、收获，由此导出三个主题和三个指标。1.三个财务性主题： 收入和成长 成本降低和生产力改进 资产利用和投资策略2.三个财务绩效指标： 收入增长指标 成本减少或生产率提高指标 资产利用或投资战略指标(二)客户方面 ： 五个客户方面绩效指标：P298市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率(三)内部流程方面 P2991.企业内部业务的三个方面：革新过程 营运过程 售后服务过程2.内部业务流程指标的三个方面：评价企业创新能力的指标评价企业生产经营绩效的指标评级企业售后服务绩效的指标(四)学习与成长方面： 学习与成长的三个指标 评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标注：单指人力资源管理方面的BSC内容包括，4个维度及指标财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业加工值。客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率。内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例。学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例。三、平衡计分卡的特点（四个平衡）P3001.平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。2.相比于传统的记下管理工具还有以下四个特点（四个平衡）外部衡量和内部衡量之间的平衡期望成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量与定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡帮助记忆：内部和外部、财务和非财务、定量和定性、短期和长期四、作为绩效管理工具的平衡计分卡P3011.平衡计分卡中，关键性衡量指标分类的方法：P302结果性指标和驱动性指标 财务指标和非财务指标书 内部指标和外部指标五.作为战略管理的平衡计分卡P3021.以平衡计分卡为核心完成战略的5个过程：建立企业使命愿景价值观长期目标对企业所处的内外部环境进行分析制定企业战略目标 战略执行与跟踪战略的评估与控制六.平衡计分卡的应用（不仅可以做绩效评估、系统性指标开发，还可以做为一套管理体系，将企业长期战略与短期行动联系起来的管理工具）(一)企业应用平衡计分卡的前提P304企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人的利益能够服从组织的整体利益 企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。 企业必须健全内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度。(二)设计与运用平衡计分卡的障碍1.技术上的障碍指标的创建和量化平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定平衡计分卡各指标权重如何设置平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级的BSC与部门级的BSC的关系（分解与链接）如何实现组织考评与个体考评的衔接2.管理水平上的障碍P305组织与管理系