W 钢铁公司战略供应管理系统.doc

W 钢铁公司战略供应管理系统供应管理中包含了许多战略活动，对企业经营绩效的影响深远且重大，战 略供应管理系统可以造就企业的核心竞争力。本案例分析了 W 钢铁公司供应管 理体系的结构与演化，展示了 W 钢铁公司借助于现代供应管理理论与信息通讯 技术建立并实施战略供应管理系统的全过程。本案例仅作为学生课堂讨论使 用，案例中的数据与信息并不代表公司的实际情况。未经许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。 主题：过程运营、信息化运营、供应链管理1、W 钢铁公司的物资供应体系W 钢铁公司公司具有从矿山采选、冶炼、轧材到产品的深加工等整套钢铁联合企业生产流 程，而且具备机械制造、氧燃动力、货物运输、建筑安装等行业的生产经营能力，已成为一业为主、多种经营的企业集团。2001 年以前 W 钢铁公司的物资采购还是由多个部门负责，矿业公司负责矿石的采购，原 料处负责炉料、熔剂的采购，机动处负责机械备件的采购与外协加工，物资部负责材料、燃料 的采购。现在 W 钢铁公司的物资供应已经实行了集中采购，专门设立物资供应部，全面负责集 团物资供应管理工作，集中了矿石等大宗原材料、燃料、设备备件、辅材、工程物资等所有物 资的采购功能，为公司及其下属烧结厂、焦化厂、炼铁厂、转炉炼钢厂等分厂的生产、基建、 检修、技措等项目的物资供应提供保障，形成了计划、专业化采购、协同作业、执行跟踪与监 督、储运为一体的程序化供应体系。集团公司对供应部的总体要求在公司文件中做了明确：按集团公司生产和工程计划，组织 编制年度原材料供应计划。对原料、燃料、设备备件、辅材的计划、招议标、合同、采购、储 存、发放等全过程进行管理，以降低价格，提高质量，保证供应为主要目标。贯彻集团公司质 量方针、目标，负责本系统内部质量体系审核工作，加强所供物资的质量管理，保证满足生产 和建设的要求。组织对合格供方的资源能力、质量保证能力的调查、分析，努力完成集团公司 下达的目标。对生产经营、技术进步所需的新材料、新工艺的外购与管理工作负责。对分管物 资进行外拨与调剂。供应部下设企业管理科、计划科、合同科三个管理科室，矿石科、燃料科、机械备件科、 电器仪表科、材料科、工程科、废钢科以及炉料科等八个专业化采购科室，还设立了调度科、 仓库管理科与质量检验科。计划科组织物资采购供应计划的编制下达，负责计划管理与统计工作。负责供方的调查和 评价，评定合格供方。负责制订消耗定额、储备定额，并组织检查落实。负责组织推行质量管 理工作和进行采购物资质量检查。合同科负责经济合同的审核、监督与管理，招议标采购的组织、管理与协调，采购价格的 审核、监督与管理等工作。组织物资信息网络建设，组织市场调查，及时向部价格领导小组提 供价格信息或依据；调度科负责日常原料、燃料、设备备件、辅助材料调配保产工作，掌握物资到厂及卸车(船) 动态，及时外排卸空车皮。对生产、技改、技措物资供应的现场服务，搞好对各用料单位及车 站、码头的物流协调工作。负责协调物资调配工作中重大或突发问题，确保物流畅通。专业采购科根据公司生产、建设的需要，负责组织编制年度、月度采购申请计划和补充申请计划保证批准计划的实施。参与选择合格供方，按质、按量、按期组织货源，降低采购成本， 提高经济效益完成各项技术经济指标。仓管科负责供应部一级仓库的管理工作。目前 W 钢铁公司下属 26 个单位有二级材料库房，17 个单位有二级备件库房，矿石、洗精煤、废钢等大宗原材料库直接由分厂管理。另外，W 钢铁公司质量部负责大宗原材料质量检验；技术部负责新材料试用；财务部结算 科负责对内、对外结算；财务部价税科负责核定材料的计划价；审计处负责审查部分合同；计 控处负责受控计量设备的管理。备件、材料 大宗原材料工程用料请购单生产计划工程计划汇总需求库存、供应商、价格等采购计划采购预算询价、招标、议价合同管理下达合同订单合同订单跟踪合同订单结清图 1 W 钢采购主流程图 1 表示了 W 钢铁公司供应部采购工作的主流程。辅材备件采购计划的制定需要汇总各个用料单位的请购单，参考现有库存数据与采购提前期；大宗原材料的采购计划的制定主要依据 公司生产部的年度、月度生产计划；工程项目用料的采购严格按照公司工程处下达的工程项目 计划进行。根据采购计划进行采购，通过招标、议价、比价等方式确定供应商，经过谈判确定 合同数量、价格、质量、付款方式、包装等条款。建立合同管理档案，根据合同确定采购订单， 并跟踪合同的执行。图 2 表示了 W 钢铁公司供应部物资收发存主流程（物流与信息流）。调度科最先获知火车、 轮船的到达情况，大宗原材料仓库收到到货信息后，通知质量部原料站进行检验，辅材与备件 仓库收到货物时通知供应部质检科进行检验。有些辅材与备件也通过汽车直接运输至仓库。对 于辅材、备件及部分原料，W 钢铁公司实行公司与生产分厂二级仓库管理体制。仓库设置参见图 3 中收发货管理与分厂层次。材料与备件由供应部相应的仓库在检验合格后办理入库手续， 开具物资验收单，由采购专业科采购员到财务办理与供应商的结算。当材料与备件到货时到达一级库，一级库进行到货登记，经检验合格后再办理入库手续，生产分厂需要领料时填写物资转移单向供应部申请领料，供应部采购专业科根据其申报计划决 定是否批准发料。各分厂凭批准后的物资转移单就可办理领料手续，将货物领至分厂的二级库， 当分厂科室、车间、工段需要领料时填写领料单领料。物资转移单是供应部与生产分厂进行内 部结算的凭证，一般是按月度进行结算。供第三方物流铁运应第三方物流船运商第三方物流汽运调度科 车皮到达质量检验采购 专业科财务 外部结计量站计一级仓库收发货财务 内部结算分厂二级仓库收发货科室/车间/工段物流信息流图 2W 钢铁公司收发存货主流程:仓库管 理员 :计量站 收到专业科 到货通知 核对货物 判断 计量方式 计量站 计量 库内计 量 库内计量计量 录入物 资到货 台帐 图 3 材料到货管理活动流程图: 仓 库 管 理 员 : 供 应 部 质 检 站 验 收 入 库 d o / 录 入 收 发 存 台 帐 （ 实 物 ） d o / 材 料 备 件 收 货 单 d o / 录 入 力 资 签 证 目 录 d o / 打 印 车 辆 作 业 结 算 证 明 单 d o / 力 资 费 结 算 证 明 单 开 质 检 申 请 单 质 量 检 验 录 入 质 量 台 帐 录 入 收 发 存 台 帐 （ 财 务 ） 图 4 材料仓库入库管理活动流程图: 工 程 单 位 : 仓 库 管 理 员 : 供 应 部 质 检 站 判 断 物 资 用 途 工 程 用 生 产 用 开 代 存 保 管 单 开 质 检 申 请 单质 检 验 收 入 库 d o / 录 入 收 发 存 台 帐 d o / 开 材 料 备 件 收 货 单 代 存 图 5 备件入库管理活动流程图少量材料、大量的备件以及大宗原料、燃料到货时直接到达生产分厂，而不经过一级库。 当月度结算时分厂二级库将到货的物资一同到一级库办理入库与出库手续，开具物资验收单 与物资转移单。这给供应部物资的管理带来了不便，供应部查看一级库库存并不能真实反映 实际库存。供应部无法精确获知直接到达分厂到货数量与存货数量。供应部领导只能在月度 结束后查看上月末滞后的库存数据。3、电子化战略供应管理系统的建立2004 年预计公司的采购金额将超过 60 亿元。2004 年 1 月供应部期末库存资金 1.8 亿元， 其中一级库辅材备件超过 0.5 亿元。供应部库存资金有时超过 2 亿元，加之二级库，全公司库 存资金有时超过 4 亿元。目前大宗原材料处于供应紧张的局面，采购成本不断上涨。原料的质 量出现问题增多，已经影响到生产流程以及产品质量。管理手段仍停留在传统的手工管理阶段， 信息不畅，已经影响到采购活动的决策，对企业的进一步发展构成了障碍。供应工作中出现的 问题将直接影响到企业战略的实现。像其它冶金企业一样，W 钢铁公司的供应管理越来越具有战略性，供应活动直接影响到企 业长远的战略目标。战略供应需要应对全球环境竞争，需要跨越部门及公司边界来优化供应链， 需要开发、管理供应链上各组织间的信任。企业战略供应系统进行战略采购，监测供应市场与 环境，发现原料短缺、价格上涨的危机，发现降低运营成本的新技术、材料、设备等机遇,开发 与管理企业供应商，建立技术发展计划，建立提高效益与效率的供应管理组织。战略供应计划 需要为跨部门、跨公司界限的工作提供信息与数据。战略供应是企业物流重要的活动，战略供 应物流信息系统的研究与开发需要企业运用信息技术，优化、再造企业战略供应过程，实现供 应物流畅通，供应信息共享。W 钢铁公司需要建立电子化战略供应系统，使用先进的信息技术，建立战略供应管理系统 的平台，保证企业自身生存，保证客户与供应商的收益，提高企业竞争力，保证企业生产经营 目标的实现。W 钢铁公司共同确定了建立电子化战略供应管理系统的总体目标：z降低企业物流总成本；z规范企业物流运营管理模式，提高企业竞争力水平；z提高管理效率，降低管理人员负担；z缩短文件、报表等的处理时间；z提高信息的实时性与准确性，提升数据的多元化分析能力；z规范企业审批程序，提高企业决策速度与水平；z在可接受的客户服务水平下，努力降低库存水平；z减少物资持有成本；z注重战略供应商的开发与管理；z增强对生产需求变化的反应能力。z保证物资供应，关键备件的供应万无一失。 建立电子化战略供应管理系统，就是要利用信息通讯技术，建立信息化、规范化的战略供应管理体系，建立健全公司的物资编码体系，建立战略供应商资源的信息管理体系，并充分考虑供应系统与其它系统之间的业务连接。在该系统的设计过程中要充分保证系统的先进性、安 全性、保密性，试图解决 W 钢铁公司供应的瓶颈问题，要符合 W 钢铁公司的长远利益与发展 需求，有利于降低企业总拥有成本，有利于系统的管理与维护，并有效地保护企业投资。W 钢铁公 司 战略供 应管 理系统 与原 来供应 系统 的主要 区别 在于将 战略 供应商 作为 企业的 重要资源，部分战略供应商可以按照 W 钢铁公司供应部的采购计划在其本地准备存货，可按照 预定的发运日期启运，充分保证 W 钢铁公司需要。在 W 钢铁公司仓库中也存有供应商的一些物资，为供应商代管这部分物资，当这些物资出 库使用时，再与供应商办理结算。这样不仅可以保证供应，而且也降低了库存资金。W 钢铁公司物资分类编码是系统建立的基础工作。物资编码采用 10 位编码: 大类（2 位）+中类（2 位）+小类（物资名称，2 位）+顺序码(规格型号，4 位)，分类考虑到了大宗料类、 电器仪表类、通用备件、非标备件类、辅助材料类等，每一类别可以根据物资的属性进行细分， 下面是具体的例子：首位 0，大宗料：01 矿石02 熔剂 03 燃料04 废钢与生铁 05 炉料首位 1，电器仪表类：10 电机 11 电气自动化备件 12 电缆 13 电子元件电子配件 14 电料 及空调 15 仪表 16 电器首位 2，通用备件类： 20 阀门 23 起重机械 22 风机水泵 21 减速机 24 制氧机空压机 25液压气动 27 连续运输机 26 轴承 28 机床小型工具 29 其它通用备件 首位 3，非标备件类：首位 3+分厂码(2 位)+区域或设备+顺序号首位 5 或 6，辅材类： 51 黑色金属 52 有色金属 53 水泥制品 54 建材杂品 55 油料 56药品 57 化工 58 五金 59 工具 60 橡胶制品 61 油漆涂料 62 百货文具 63 杂品 64 劳保 这一分类编码方式与采购专业科室与仓库划分以及仓库的帐本管理都有对应关系，大大方便了统一管理。4、电子化战略供应管理系统的实施基于信息技术架构，结合业务过程再造，确定了战略供应管理系统实施的步骤：（1）基于企业战略制订企业信息化战略、业务流程重组战略与战略供应策略。（2）在业务流程重组战略与战略供应策略驱动下，有计划地进行供应业务流程分析与改善。（3）基于详细的业务调查，运用先进管理模式，基于信息技术结构，进行供应业务流程的改善。调查分析现有业务考虑 IT 结构，改善、优化业务流程考虑社会技术流程，进一步改进业务流程（4）提出业务流程初步改进方案。考察数据库系统软件体系架构，结合业界最佳实践与 先进解决方案，提供适应 W 钢铁公司的战略供应信息系统的功能。