一汽大众项目质量管理现状分析及改进对策.doc

一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。第2章一汽大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。2.1项目决策阶段质量管理状况分析为了积极应对日益严峻的市场竞争，国内各大汽车厂家都在不断加快新车型投放的步伐，以期通过新产品带来的科技附加值为企业带来更大利润。作为德国大众的合资子公司，一汽-大众主要根据对汽车市场细分变化趋势的分析，从大众旗下的众多产品中选取适合中国市场和符合一汽-大众产品战略方针的车型。近年来，为了顺应市场需求，不断扩大市场占有率，一汽-大众加快了新产品投放的速度，并且注意向中国市场推出最新的、先进的车型。从最初的引进在欧洲已经投产一至两年的车型发展到现在与欧洲同步上市。使中国用户能够第一时间领略最新车型带来的驾驶乐趣。到目前为止，除了新宝来之外，其他车型都是在大众集团原有车型基础上为适应中国市场进行了某些更改而成。但是根据以往项目的经验来看，这些原本按照欧美用户的需求和喜好而设计的车型来到中国之后都或多或少有些水土不服。其中最典型的例子有：两厢车的代表车型高尔夫被德国人誉为“国民车”，在全球其它市场都大获成功，而在中国的销路却非常不理想；商用车开迪自投放起就火爆欧洲，而在中国的境遇却令人唏嘘。目前，一汽-大众虽然设立了专门的产品战略部门，进一步完善了项目管理流程，构建了多层次项目决策机构，希望通过改善项目决策流程和加强全方位控制来保证选项立项的正确性和适应性。但是，由于选项立项本身受大众集团的制约以及公司高层领导的个人喜好影响较大，这些措施的效果还有待于在未来的项目中进行验证。大众集团在中国的另一个合资企业上海大众也面临相似的问题，其引进的项目高尔和途安分别在南美和欧洲广受欢迎，可是在中国市场的业绩却相形见绌。而上海大众选择了将战略重点转移到全面推进自主开发上来，要依靠自身的研发力量来保证产品的适用性，并且同时也减少了对德国大众的依赖性。相比较来讲，上海大众的举措更加具有前瞻性，更加具有战略眼光。全面推进自主开发也必将带来深远的影响。2.2项目设计阶段质量管理状况分析近年来，一汽-大众通过尝试采用同步工程小组和引入项目孵化镜评价体系，极大的强化了项目设计阶段的质量管理，使项目阶段的质量基本处于比较好的受控状态，在国内同行业中处于领先水平。但是，在个别具体领域，还需要进一步发展和推广。2.2.1项目设计阶段组织模式分析在Model M项目上，一汽-大众借鉴德国大众的先进经验，在项目设计阶段构建基于同步工程概念的项目组织机构。到Model X项目时，又在原有基础上进一步细化。该组织结构形式灵活，在项目设计的不同时期要根据工作任务的不同而进行组织结构转换（如图2.1和图2.2所示）。“产品规划/产品管理”和“产品经理”由各平台的平台经理担任。“产品管理组”由产品开发、规划、采购、质保、财务和销售部门的代表组成，从而保证在设计过程中充分考虑整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）。除了各部门的横向合作之外，还在批量开发阶段按照汽车构造概念增加了纵向专业组（同步工程小组）设置。同步工程小组成员是各部门中负责相应系统或者部件的专业人员，所在部门从专业和资源上为小组成员提供支持。同步工程小组是目前汽车行业项目设计阶段实践证明先进的、行之有效的工作模式。由于采用了同步工程小组工作模式，Model X项目在很大程度上缩短了项目设计周期；增强了各专业部门之间横向的密切联系；加深了专业系统内部的开发深度；大大提高了设计方案的有效性、增强了设计阶段的质量管理，减少了10开发全过程方案更改次数。在后期批量生产中由于项目设计而导致的质量问题数量也大大降低。但是从同行业的横向比较上来看，上海大众从2005年开始引进同步工程小组的工作模式，并在近年来的自主开发工作中不断演练，发展得相对完善。并且，自上海大众的战略重点转移到全面推进自主开发上来之后，产品设计所需的资源、体系和组织架构方面都得到不断加强，上海大众正在沿着中国地区汽车产品研发中心的方向不断发展。目前在研发方面，无论从硬件上还是在软环境上，上海大众都要优于一汽-大众。Model Y项目在开发周期和整车材料成本上明显优于Model X就是这一实力差距的具体体现。从项目启动初期的售后质量问题反馈上看，Model X车上的某些设计导致的质量问题，如：风窗升降器开关进水问题，在Model Y上都得到避免，这也表明上海大众的同步工程小组工作模式运用得更加纯熟，功效发挥得更加强大。2.2.2项目状态监控体系分析一汽-大众借鉴德国大众项目成熟度评价的经验，建立起项目孵化镜评价体系来监控项目状态。从设计阶段开始，在每个重要节点之前对产品状态、产品功能、整车重量、制造可行性、采购可行性、质保系统、市场营销、赢利能力/投入、认可/技术文件和进度等十大指标进行定性评价，并用“红、黄、绿”灯表示项目状态。流程中下一环节的用户方对上一环节的工作结果是否达成目标进行评价，并与上一环节的供应方共同定义纠偏措施。红灯项和黄灯项的状态和纠偏措施将通过项目问题升级机制在相应的决策层级进行展示和决策。项目孵化镜是行业中先进的项目控制和评价体系，同时也是先进的项目质量管理工具。自从在Model X项目之后，在项目范围内统一采用项目孵化镜之后，增加了项目质量信息的透明度，更加及时地将项目过程中的质量问题升级，从而有效地加以解决。各专业部门采用统一的标准化的项目报告体系，节省了时间，提高了效率。通过“红、黄、绿”灯展示能够更有效、更有针对性地跟踪和解决质量问题。并通过加强跨专业跨部门的合作，更有效的控制了项目质量。2.3项目实施阶段质量管理状况分析在项目实施阶段中，主要从制造工艺、项目采购和物料供应三个方面进行生产准备工作。这一阶段，质量管理体系总体上已经全面构建起来，一汽-大众所11采用质量管理的系统、机制和工作方式等都居于国内同行业先进水平，但是从实际运行效果上看，在某些方面并没有达到理想的效果。2.3.1制造工艺质量管理状况分析一汽-大众规划部门从项目启动开始就参与到项目研发过程中来，获取必需的制造方案规划前提，启动制造方案的规划工作。同时，对项目涉及到的新技术、新工艺进行选择、评价和验证，并在确定方案前向项目组提交可行性评价报告。在制造工艺的详细规划过程中，一汽-大众已经全面采用了国际先进的三维工厂设计系统进行数字化工厂设计，并进行若干次的数字工厂验证，确保方案的可行性和可靠性，从而把公艺方案错误导致的质量风险降到最低。为了使工艺装备的整个配备过程能按照项目进度计划系统的可控的进行，一汽-大众规划部门非常重视流程建立和梳理。规划部门把在工艺装备的规划、采购、制造过程监控、工艺装备的更改和工艺装备的验收等整个过程中的工作内容以及工艺装备的管理部门、使用部门和维护部门的职责都以流程文件的形式确定下来，从而为工艺装备的顺利配备提供了流程保证，为项目的生产准备提供了有力支持，进而为实现较高的生产质量水平奠定了坚实的基础。另外，规划部门还专门制定了过程开发所得经验数据的归档和管理流程，以便使公司在各项目的过程开发中所积累的经验数据、图纸资料等获得有效的存储、传递和共享，避免在未来项目中发生重复错误。这势必对未来的项目质量管理产生积极的影响，由于过程开发失误所导致的质量问题将不断减少，整车生产质量水平将不断提高。虽然在短期内，这项措施的效果并不明显，但是随着时间的推移，这项措施对于一汽-大众项目质量管理的长期效果将逐渐显现出来。但是，在项目的实际运行过程中，仍然出现许多制造工艺方面的质量问题，尤其是模具原因造成的质量问题。某些项目上零件尺寸、零件匹配等方面的质量问题一再出现，并在项目初期长时间存在而得不到解决，从而影响了样件的认可，影响了项目进度，某些项目的生产启动时间因此而一再拖期，有的甚至遗留到项目的批量运营阶段。2.3.2项目采购质量管理状况分析(1)联合采购委员会（Common Sourcing CommitteeCSC）机制。一汽-大众在原有的选厂定厂的流程基础上，建立起CSC会议机制，由公司总经理领导12采购、质保和产品三部门联合定厂，质保部门拥有一票否决权。并明确规定：C级供应商和质量绩效不良的供应商不能获得新项目的发包。从而从流程上保证了由质量能力强的供应商为项目提供外购件，极大地消除了后续发生质量问题的隐患。(2)A级供应商发展战略。为了保证一汽-大众2012年达到产销百万辆的能力，一汽-大众于2008年制定了A级供应商发展战略：明确规定了2008年-2012年每年A级供应商比例必须达到的目标；从2008年2月1日开始，对于新发包的零件，在SOP时其厂家的质量能力只有达到86分以上才能给出正式批量认可；对于2008年12月1日至2009年11月30日新发包的零件，将只发包给86分以上的B级供应商，在SOP时只有其质量能力达到A级，才能给出正式批量认可；从2009年12月1日以后，将只发包给质量能力A级以上的供应商。A级供应商发展战略是一汽-大众最重要的发展战略之一，它对供应商整体质量能力的提升进而对一汽-大众各项目产品质量提升产生深远影响。(3)配套厂联合开发流程。为了从时间进度和采购质量上确保项目的顺利进行，一汽-大众改变以往先开发后询价和商务谈判的做法，在产品开发过程当中采购部门就与产品和质保部门紧密配合，对一些配套厂联合开发的零件制定了特殊流程，与产品和质保部门一起确定开发配套厂，由产品部门、质保部门和开发配套厂共同开展研发和国产化工作。(4)模具管理。从2000年起一汽-大众开始注重向供应商投资模具，在模具开发过程中一汽-大众直接负责到货验收交给供应商使用，到2003年，一汽-大众在确定供应商的同时考虑模具的投资管理，从而强化了设备的专用性和供应商的资产关系纽带，控制模具成本，提高加工深度，拉进战略伙伴关系，提高了对供应商的控制。(5)PLT（Part Localization Accelerating and Tracking）国产化采购数据管理系统。一汽-大众采用现代化的项目管理手段，建立起一套专门用于项目国产化采购的数据管理系统PLT系统。这一系统覆盖产品、质保、采购、物流和财务等各相关部门。各部门专业人员可以实时在线输入和查阅关于产品认可、质保首批样件检验和批量认可所涉及的各种信息。PLT系统为参与国产化工作的各部门提供了统一的数据和信息平台，极大的提高了部门间协同工作的效率和效果，加强了对样件检验、质量优化直至批量认可的全过程的跟踪促进，为实现项目国产化目标进而实现项目的经济性目标提供了有力保证。(6)建立国产化促进科，从组织结构上保证对供应商的项目管理和信息沟通。为了进一步优化国产化项目管理、促进国产化项目进程，2008年下半年采购部门内部建立起国产化促进科，从公司内部各部门抽调骨干人员组建国产化促进团队，与质保部门和产品部门密切合作，从而大大加强了进口外购件国产化过程中的管理力度，为加快国产化件质量优化进程、缩短国产化件认可周期提供了保证。通过以上一系列举措，极大地加强了项目采购尤其是国产化采购过程中的质量管理力度，与以往相比，一汽-大众项目采购过程更加透明化、制度化，采购过程中的质量管理和质量监督力度得到了很大加强，采购部门与质保部门的接口职责和接口流程也更加明确，两个部门之间的合作更加深入与和谐。但是，从目前项目的客观状态来看，在项目发包时仍然把某些关键件发包给了价格便宜但是质量能力较弱的厂家，他们供应的零件质量状态较差、认可周期长，给项目的质量改进工作造成了很大负担。2.3.3物料供应质量管理状况分析一汽-大众以项目管理和同步工程方式推进物流工作。在项目P认可之前，要进行前期物流方案规划，制定可研报告上报公司项目经理，并进行评审论证。前期物流方案的内容要包括：物流链的设计，物流面积、库房设施、运输设备、运输路线的规划，资源管理方式、方法，物流管理信息系统规划，器具及包装方案，投资方案分析，初步的工作进度计划并且确定国产化零件物流费用。在P认可和B认可时进行详细的物流和投资方案规划，制定和实施工作进度计划；制定物流方案规划任务书，报送规划部、采购部、管理服务部、质保部、控制部及生产厂；对工作规划的实施状态进行跟踪，按PVS、0S、SOP不同阶段的要求完成相应的规划内容（如图2.3所示）。一汽-大众物流部门设置了专门的批量试制物流部门，并为批量试制物流制定了特殊流程，保证了项目物料供应的顺利进行，优化了项目的物流管理。批量试制物流是跨领域组织协调一种新产品或生产方式投入使用的过程，是为新产品生产实施和产品投产测试做筹措准备，以保证物流正常运行。这些过程平行于产品开发和生产准备工作，是实施平台战略的一个必不可少的前提条件。批量试制物流为批量筹措提供详实的需求计算，保证了筹措数据的准确性，并为财务、成本核算提供基础数据源。为了加强对批量生产之前的物流质量管理，从2008年初开始外购件质保部门与批量试制物流部门一同设立了特殊仓库，专门用于存储批量试制零件、零批量零件和批量生产之后的试装零件；还制定了特殊仓库管理细则明确了流程和责任分工。特殊仓库的设立加强了非批量状态的外购件的入口检验；外购件入库时必须具备符合要求的状态标识并且随件提供“零件履历表”和“批量试制件质量证明”，这为批量试制和零批量阶段质量状态的评价、优化和跟踪提供了保证。通过以上措施，批量生产之前的物流筹措进行得更加有序，物流过程混乱造成的零件错装问题大大减少；由于标识不全、生产状态不明等造成的质量分析困难得到基本杜绝；厂家自检提高了待认可零件的质量水平，认可检验的周期在一定程度上得到缩短。2.4项目验收阶段质量管理状况分析一汽-大众质量保证部门依照大众集团标准建立起以样件认可、质保路试和整车审核为基础的完备的验收体系，并在项目各验收阶段的实施过程中严格贯彻15大众集团产品质量标准，其质量管理范围之全面、质量控制力度之大、质量分析之深入都居于同行业企业前列。从近年来的多个项目来看，质量保证部门通过强有力的质量促进，与生产部门、零件供应商、产品部门、采购部门和物流部门一起对质量问题进行整改的效果非常明显，问题数量降低很大，认可周期不断缩短，从整体上呈现出积极发展的态势。但是在某些项目中，质量问题过多、整改难度较大以致于项目进度会因为质量状态没有达到大众集团目标而拖期。2.4.1批量试制验收阶段质量管理状况分析批量试制验收阶段的特点是生产设备、批量工装等正处于调试阶段；国产化零件还处于认可检验阶段。因此，批量试制验收阶段生产的车辆主要用于验证并优化生产过程和批量工装以及零件状态。零部件认可检验由三部分组成，即尺寸检验、材料检验以及批量试装。只有零部件认可得到1分或者3分的零件才允许在批量生产中使用。认可检验一般从批量试制阶段开始，到零批量阶段结束。到零批量阶段结束时还不能得到认可的零件将不允许批量采用，将会通过进口大众集团已认可的部件保证生产，但是这往往会增加单车材料成本。为了及早发现质量问题、及早消除可能导致用户抱怨的质量风险以及推进国产化零件的认可进程，质保部门对批量试制验收阶段的每辆车都进行整车审核；并借助精测样架和主检具来模拟实车安装状态测量车身钣金件和内外饰件的几何尺寸和评价部件之间的匹配关系；还要根据项目特点按照项目计划抽出部分批量试制车辆进行50000km-100000km的质量保证路试。以上质量评价/检验结果将通过日例会或者周例会的形式及时反馈给生产部门、外购件质保部门和其他专业部门，并且提出改进的意见和指导。生产部门和质保部门一起针对生产过程中造成的质量问题或者风险隐患进行分析并制定整改措施；外购件质保部门与厂家一起对外购件问题进行分析并制定整改措施，同时制定新的生产和送样检验计划；同时生产线终检人员根据质量评价/检验结果制定重点检查清单，检查中所发现的问题将通过返修予以消除，返修后的车辆将再次送交终检，确保车辆不会带问题出厂。改进后的零件将再次送交评价和检验，对措施有效性进行确认。这样就在生产范围和供应商范围形成了封闭的质量控制环，这一过程将反复进行，从而实现生产过程和产品质量的不断优化。16从以往的多个项目来看，批量试制阶段的质量管理状态相差较大，在Model S、Model M、Model X等项目中，项目经理从批量试制初期就非常重视质量问题的整改和促进，大力协调生产、产品、采购和质保等各部门推动样件的认可和质量问题的解决。从而实现了质量问题的大幅度下降，项目质量状态改进明显。但是在Model A项目中，项目组对项目质量偏差反应比较迟缓，重点质量问题迟迟停留在工作层面得不到升级处理，以致批量试制阶段的质量问题居高不下。2.4.2零批量验收阶段质量管理状况分析在零批量验收阶段，零部件的认可检验工作和零部件质量优化工作还在继续进行。还要通过奥迪特、精测样架和主检具等各种手段验证并确认零件匹配状态，并结合材料检验、两日生产、批量试装和质量保证路试的结果进行认可。在零批量阶段结束之前，质量保证部门、采购部门和物流部门将针对零部件的质量状态、厂家的质量能力和生产能力等方面进行风险评估，对有供货风险并且到批量启动之前没有解决措施的部件将启动特殊供货流程，通过厂家进口零件或者直接进口零件的方式保证批量生产。零批量验收阶段的另一个主要任务是要验证并确认批量工装状态。一汽-大众质量保证部门遵循大众集团的规定按照年度过程审核计划和项目的时间进度对项目的整个生产过程、设备和工位器具等进行过程审核。在大众集团统一的过程审核准则基础上，一汽-大众结合VDA6.3的规定制定出适合公司实际情况的过程审核提问表，对生产厂的生产过程进行审核。每次审核结束后，根据康采恩过程审核准则对该过程进行评价，制定过程审核报告，并将报告分发给各相关的责任部门。各责任部门负责针对审核中出现的问题制定短期措施和长期措施，并反馈给审核员，审核员以复审形式对实施效果进行验证。从Model S、Model G、Model M和Model X各项目过程状态的纵向比较结果来看，呈现出持续优化的趋势，从而保证了项目批量生产的平稳启动。另外，在项目启动阶段，生产部门按照项目的特点制定了生产人员的培训计划，并通过项目的先期批量、批量试制阶段进行技术培训、操作或者装配训练等。到了零批量阶段，生产人员的生产操作技能和熟练程度必须达到批量投产的水平。但是从各项目实际情况来看，在零批量时生产人员的对操作技能的掌握和熟练程度都还有欠缺，在此阶段乃至批量生产的初期都会存在较多的生产装配不当和误操作导致的质量问题。在Model X项目中，由项目经理组织每天早7：30和晚17：30的质量促进例会，与技术副总以及生产部门、质保部门、产品部门和采购部门的高级经理一起检查促进质量改进情况，极大地推动了质量改进的进程，仅用12周时间即达到了整车审核批量启动的目标。这在项目质量促进方面为后续项目树立了一个典范。但是某些项目的质量管理情况来看，虽然质量保证部门的质量控制力度仍然很大，但是由于缺乏项目经理方面强有力的推动和支持，质量整改的速度明显减缓，大量质量问题长期存在，长时间不能实现德国大众集团质量目标，影响了项目的批量验收。2.4.3批量验收阶段的质量管理状况分析根据大众集团产品诞生流程的要求，一汽-大众质量保证部门要按照项目进度计划在批量生产启动之前相继结束批量试制质保路试和零批量质保路试，路试里程要根据项目范围和项目技术特点与大众集团质保部协商确定，一般为50000-100000km。路试结束后，按照大众集团要求，要用零批量阶段的最后几台车进行康采恩验收路试或者品牌验收路试，即大众集团质保部或者大众/奥迪品牌质保部与一汽-大众质保部一起组织大众集团高层领导和一汽-大众高层领导对项目批量启动之前的车辆状态进行验收，如果合格，则给出批量认可，正式启动批量生产。否则，将进行多次验收，直至达到大众集团批量生产启动的标准。从各项目质量管理的实际情况来看，能够顺利地一次通过验收的项目只占三分之一，还有约三分之一的项目必须进行二次验收，另外约三分之一的项目则需要在验收路试后给出整车审核结果稳定的确认以及重点问题整改状态的确认，才能获得批准正式启动批量生产。第3章一汽大众项目质量管理问题及成因分析3.1项目质量管理问题的分阶段统计分析根据项目验收阶段之前和验收阶段的问题性质不同，将现有问题分为验收阶段之前和验收阶段两部分进行统计分析。3.1.1验收阶段之前质量管理问题的统计分析尽管一汽-大众现有的项目质量管理体系相对较完善，质量管理工具相对较先进，但仍然存在进一步优化的潜力。为了具体定位优化项，本文制定了提问表，并定义评价标准，请相应的专业人员进行评价，并对评价结果进行了汇总。评价标准如表3.1所示：(1)决策阶段质量管理问题统计分析针对项目决策阶段，主要从“顾客期望、要求和需求”、“项目目标”、“可行性研究”、“产品过程方案”、“项目负责人/项目组织”、“项目计划”和“信息流和项目文件”七个方面提出细节问题制定出决策阶段质量管理状况提问表（如表3.2所示），主要考察决策阶段所必须进行的会对项目质量产生影响的工作内容是否都按照要求予以实施，实施的效果是否符合预期或者要求，是否存在偏差。其中，“项目负责人/项目组织”是着眼于项目整个生命周期来评价其是否充分履行了自己的职责。质量管理部门的多名项目管理人员针对决策阶段质量管理状况提问表中的各项进行了打分。现将打分结果进行汇总，并计算出单项平均分以及七个方面各自的总平均分。其中，得分由低到高排列依次为：“信息流和项目文件”6.7分，“项目计划”7.1分，“顾客期望、要求和需求”7.9分，其它各项均为8.7分。详细结果如表3.3所示：综合以上评价结果以及评价人员对低分项的反馈意见，将决策阶段的质量管理问题汇总如下：1)一汽-大众项目范围内的各部门和人员之间的文件处理分发以及信息交流方面的流程和规定还不很完善，文件的不统一和信息的不一致或不对称经常导致质量问题发现和处理的延迟。2)某些项目的规划不合理，在实施中面临很大困难。例如：Model S匹配新型发动机项目,从项目规划阶段就已经存在极大的进度风险，即使在实施了所有的特殊保证措施并且假定不出现任何质量问题的前提也不能完全保证项目的按期验收和投产，使质量改进和质量验收工作面临极大压力。3)某些项目对审核的时间点规划的不够明确。例如：Model J项目，在项目决策和规划时没有明确里程碑和验收的时间节点，致使项目管理和促进工作一直处于“做到哪儿算哪儿”的状态。4)某些项目在出现偏差时，项目负责人的纠偏工作不够及时或者不够有效。例如：Model A项目中，项目经理直至实施阶段还没有组织过一次项目会议来汇总和展示项目状态，促进项目进程。直至将要进行批量试制时，才在多个部门的敦促下组织了公司层面的项目会，项目中存在的问题才开始逐步提到处理日程上来。由于项目经理的监控不力，导致很多质量问题不能够及时被发现和整改，以致在验收阶段长时间不能达到批量生产目标。5)在项目中，用户的期望与要求体现的还不够充分，尤其是在市场调查、竞争分析和产品过程的行业对标以及借鉴国内外项目信息和经验上还应该进一步加强。比如，在近年来用户调查中反应的制动噪音问题、风噪音问题、座椅舒适性问题等虽然不是功能问题，但是与用户期望不符，与日系竞争对手相比不能很好的适应中国市场。而在每个项目决策和规划时，并没有把这些待改进项明确确定下来。以至于受用户满意度降低影响，售后质量投诉增加。（2）项目设计阶段质量管理问题统计分析对于项目设计阶段，主要从“产品设计与设计验证”和“对新生产设备及测量和检测系统的要求”两个方面提出问题制定了设计阶段质量管理状况提问表（如表3.4所示），考察在产品设计阶段是否已经明确了用户要求、与安全性和功能相关的产品特性和过程特性，是否对方案的质量风险予以识别并制定整改和预防措施，以尽可能将设计导致的质量问题减到最小。考察灾设计阶段的各种技术数据和技术资料都进行妥善存档，以作为将来技术更改、质量分析和质量改进的基础。还要分析在设计阶段是否已经明确了对新生产设备和测量检测系统的要求，以作为实施阶段生产工艺准备和质量方案规划的基础。从以上评价结果可知，在设计阶段对新生产设备及测量和检测系统因素考虑得不够，产品设计与设计验证方面想对比较完善。结合评价人员的反馈意见，列出如下问题：1)在项目设计阶段，对新生产设备及测量和检测系统的要求方面不够明确和细化。例如：在Model G项目中，由于中国专用的国产化车门的特殊构造应该对车门安装设备进行特殊匹配，但是在项目设计过程中没有把这一细节明确提出，更没有及时传递给规划部门，以致国产化车门装车后有严重的匹配问题。2)产品设计与设计验证方面的状态虽然相对较好，但是对设计方案的风险分析、风险预防措施的制定和实施以及问题改进措施的制定和实施方面仍属于薄弱环节。例如：在Model X项目中，原有的车身顶盖焊缝较宽，焊缝密封的表面效果不良，因而进行了更改。但是改窄后的焊缝密封胶在低温下又出现裂纹。这些质量问题都是由于项目设计时对设计方案的质量风险缺乏预先分析，没有及时制定有效的预防或者整改措施所致。3)设计阶段对产品的测量系统、检测系统和检测器具方面的考虑不周，甚至某些方面根本没有涉及。这就为项目验收阶段和运营阶段的质量监控和质量分析工作增加了风险。例如：对内饰件进行颜色匹配需要为质保实验室和各相关厂家配备标准色板，以便对零件颜色进行自检和监控，但是由于产品设计部门对这一部分缺乏照管，导致标准色板不全，实验室无法对全部颜色的内饰件进行色差监控或者缺乏监控的基准，厂家无法有效调配出一致的颜色，以致内饰色差问题普遍存在，并且问题整改时间漫长。（3）项目实施阶段质量管理问题统计分析针对项目实施阶段，主要从“批量供货商选择、样件的制造和检验”、“物流”、“生产过程”和“检测系统能力调查”四个方面提出细节问题制定了实施阶段质量管理状况提问表（如表3.6所示）。主要考察在项目发包过程中是否充分考虑了供应商的质量能力，是否对零件的技术规范、零件生产状态、质量状态、零件检验、记录存档等对零件质量以及质量优化和促进产生重要影响的要素提出了明确要求。考察物流链中是否对供货期限、供货顺序、数量和运输包装方案等会对整车生产状态、零件运输和仓储质量产生影响的要素提出了明确要求。考察生产过程范围内对可制造性、生产制造质量和质量分析可追溯性产生重大影响的各项要素是否都作了明确规定。并且要考察在项目实施阶段是否保证了项目质量检测和监控所需要的检测检验能力。28综合以上评价结果和评价人员的反馈意见，将项目实施阶段存在的问题汇总如下：1)物流过程的质量管理状态与要求相比偏差较大，尤其是对内外部运输和包装的质量管理比较薄弱。例如，在Model S车型等多个项目中，都曾出现过因运输和包装问题导致的零部件出现坑包、白印、压痕、划伤、变形等质量问题。2)生产过程质量管理状态也存在偏差，尤其是在生产方案的风险分析以及制定和实施预防措施方面还存在不足。比如：Model M项目中，由于车门结构和安装方式与以往车型都不相同，需要粘接和卡扣安装。但是在生产方案中对此可能引起的质量风险估计得不够充分，预防措施也不够到位，导致项目初期经常出现零件脱落、缺失和匹配不良等质量问题。3)生产过程的其它方面，如：产品和生产过程的能力证明、确定影响可加工性的重要特性、及时采购符合要求的生产设备、设备能力证明以及将过程措施以流程计划等形式固定下来等方面虽然相对较好，但仍然需要进一步加强。4)项目采购过程中，部分所选定的批量供应商不具备所要求的质量能力或者与所要求具备的质量能力还有一定差距。例如：在多个项目中，所选择的保险杠厂家都不具备相应的质量能力，技术水平、质量管理体系等都与大众集团的选厂标准有较大差距，致使保险杠的表面质量、色差、匹配问题始终是这些项目的老大难问题，迟迟得不到解决。5)在样件认可阶段部分厂家所使用的生产工艺、模具和工装夹具等与批量要求不一致。例如：在Model S、Model M等多个项目中，某些内饰件厂家在项目验收阶段采用优质材料、在生产过程中采取比较完善的保证措施，以较好的零件状态顺利通过样件认可。但是在批量供货中采用价格低廉的劣质材料，生产过程中的质量保证措施也能取消就取消。导致批量阶段内饰件的气味问题、零件匹配问题、噪音问题、表面质量问题上升。6)在出现与批量生产状态的偏差时，有时对偏差的风险和影响分析的不够充分，进而没有及时做出反应。例如：在Model X项目中，风窗升降器厂家在验收阶段提供的样件状态与批量供货状态不同，电路板完全不同。但是相关负责人对这一差异的质量风险和影响估计不足，延迟了整改时间，导致在市场投放后发生大量开关进水腐蚀问题。公司不得不采取售后召回行动，对公司和品牌形象造成了不良影响。7)在对样件进行认可检验时，时常出现送样时间拖期的情况，这就导致样件检验和质量优化的时间相应缩短，不能在相应的验收时间点达到预期的改进效果。例如：侧围、保险杠、仪表板等几何形状较复杂并且对整车匹配影响非常大的零件经常拖期送样，影响了零件认可和质量整改的顺利进行。3.1.2验收阶段的质量问题的统计分析以Model S、ModelG、Model M和Model X四个项目为例，将验收阶段的奥迪特结果按照专业部门进行汇总，可以得知：各项目的问题分布的状态基本趋于一致，即为外购件（31%-35%），焊装（20%-24%），总装（17%-23%），冲压（11%-17%）以及油漆6-10%（如图3.1所示）。虽然在各项目中会由于各自的技术特点和项目的实际情况而存在某些差别，例如：Model M项目中的冲压问题相对比较突出，但是从整体上来讲，质量问题的最主要来源还是在于外购件范围、焊装生产过程和总装生产过程，占了质量问题总量的70%左右。从上图的统计可知，在项目的批量试制阶段主要存在以下几类问题：1)零件匹配问题，占TOP20问题总分值的28.2%-45.7%，其中包括外购件零件匹配问题、焊装零件匹配问题和总装零件匹配问题；2)外购件的形状偏差和毛刺，占TOP20问题总分值的11.4%-29.6%；3)钣金不规则：占TOP20问题总分值的15.9%-27.2%，其中包括冲压过程造成的钣金不规则和焊装过程造成的钣金不规则问题；4)坑包、划伤和脏：占TOP20问题总分值的2.3%-22.5%，其中坑包主要是在冲压过程、焊装过程和总装过程中造成的，而划伤和零件的脏污主要是在总装过程中造成的；5)装配不到位：占TOP20问题总分值的2.1%-12.6%，其中包括外购件来件装配不到位以及总装装配不到位；6)色差和光泽度：占TOP20问题总分值的0.2%-5.7%，其中包括整车外部油漆色差、外购件油漆色差和外购件的色调和光泽度差异。（2）零批量阶段重点问题统计分析把零批量阶段的Top20重点问题分别按照问题类型进行汇总，具体结果如图3.3所示：从上图的统计可知，在项目的零批量阶段主要存在以下几类问题：1)零件匹配：占TOP20问题总分值的11.2%-45.9%，其中包括外购件零件匹配问题、焊装零件匹配问题和总装零件匹配问题；2)钣金不规则：占TOP20问题总分值的15.2%-23.8%，其中包括冲压过程造成的钣金不规则和焊装过程造成的钣金不规则问题；3)形状偏差：占TOP20问题总分值的7.0%-29.1%，其中包括外购件形状偏差和总装形状偏差；4)坑包、划伤和脏：占TOP20问题总分值的9.5%-21.2%，其中坑包主要是在焊装过程过程中造成的，划伤主要产生于焊装和总装过程，另外还有油漆过程中的脏和抛光影，而零件的脏污主要是在总装过程中造成的；5)噪音问题：占TOP20问题总分值的2.4%-6.3%，主要是在总装装配过程中造成的操作运行噪音和行驶噪音；6)外购件的色差、色调和光泽度问题：占TOP20问题总分值的2.3%-4.0%，主要是指外购件之间的色调、亮度和光泽度等不一致；7)装配不到位：占TOP20问题总分值的1.7%-2.4%，其中包括外购件来件装配不到位以及总装装配不到位；8)PVC外观问题：占TOP20问题总分值的0.9%-2.8%，主要是指油漆工艺过程中PVC胶涂抹的外观不良；9)操作力/舒适力问题：占TOP20问题总分值的0.6%-1.5%，主要指焊装过程中造成的操作力大、操作不舒适等问题。（3）批量验收阶段重点问题统计分析把批量验收阶段的Top20重点问题分别按照问题类型进行汇总，具体结果如图3.4所示：从上图的统计可知，在项目的批量验收阶段主要存在以下几类问题：1)零件匹配：占TOP20问题总分值的12.2%-43.9%，其中包括外购件零件匹配问题、焊装零件匹配问题和总装零件匹配问题；2)钣金不规则：占TOP20问题总分值的13.9%-34.8%，其中包括冲压过程造成的钣金不规则和焊装过程造成的钣金不规则问题；3)坑包、划伤和脏：占TOP20问题总分值的18.8%-29.7%，其中包括焊装过程和总装过程中造成的坑包和划伤，还有油漆过程中的脏和抛光影，另外还有在总装过程中造成的零件的脏污；4)形状偏差：占TOP20问题总分值的3.0%-10.5%，其中包括外购件形状偏差和总装形状偏差；5)PVC外观问题：占TOP20问题总分值的2.7%-8.8%，主要是指油漆工艺过程中涂抹的PVC胶目视效果不良；6)噪音问题：占TOP20问题总分值的1.2%-6.7%，主要是在总装装配过程中造成的操作运行噪音和行驶噪音；347)装配不到位/松：占TOP20问题总分值的0.9%-4.0%，这里主要是指总装过程中的装配不到位问题，零件松、易脱落；8)操作力/舒适力问题：占TOP20问题总分值的0.8%-1.8%，主要指焊装过程中造成的操作力大、操作不舒适等问题。3.2项目生命周期各阶段上的主要质量管理问题根据上一小节中对项目生命周期各阶段问题的汇总分析结果，可以归纳总结出项目验收阶段之前和验收阶段的主要问题。3.2.1项目验收阶段之前的主要质量管理问题一汽-大众项目验收阶段之前的质量管理体系总体来说是效仿德国大众集团的质量管理流程建立起来的。虽然总体水平比较高，整体构架比较全面，但是在具体实施中还存在某些薄弱环节，还需要进一步加强和完善，其中主要包括以下几个方面：(1)项目范围内的文件处理和信息流流程和规定不完善。主要体现在各项目对项目文件的模版缺乏统一规定，专业部门各自使用不同的版本，对同一议题汇报的信息构成也存在差异；各专业部门之间的信息沟通机制还有待建立，由于项目内部对于各部门之间的重点沟通内容、沟通方式和输出信息的一致性缺乏明确要求，导致某些项目由于沟通不足而出现信息混乱的局面。例如：在Model G项目初期，采购部、质保部和产品部对于国产化状态的报告内容、报告形式完全不同，其中各部门定义的风险零件范围也各不相同，使项目组和公司高层无法判断项目真正的风险所在，也就无法及时对真正影响项目进度的质量问题制定有力的解决措施。(2)项目的规划和控制问题。有的项目在项目规划阶段即存在了很大风险，使项目的可行性在很大程度上受到威胁；有的项目对里程碑的时间规划不明确，对项目进程缺乏有效规划和有力控制；部分项目在出现偏差时，项目负责人的纠偏工作不够及时、不够有力或者不够有效。例如上文已经提到的Model S匹配新型发动机项目的规划问题、Model J项目的里程碑规划问题和Model A项目经理控制不力问题导致的一系列质量管理和质量控制困难。(3)产品设计没有充分体现用户的期望和要求。产品部门针对中国市场和中35国用户所进行的二次开发范围和深度还非常有限，尤其是市场调查、竞争分析和产品过程的行业对标进行的还不够深入和细化，用户的期望和要求一定程度上没有得到很好的理解和贯彻；国内外相似项目的宝贵经验和历史项目的经验教训很大程度上没有得到充分的总结和利用，以致同样的问题反复发生。例如：各项目普遍存在的座椅舒适性问题、雨刷器挂划噪音问题、制动噪音问题等，虽然也在进行与日系和韩系竞争对手的对标工作，但是由于种种原因，竞争对手的长处并没有被实际采用，以致这些用户抱怨长期存在。(4)设计方案的风险分析不够、措施不力。在项目设计过程中，对设计方案的风险分析还不够深入细致，某些历史项目的质量信息没有有效传递给新项目，以致对可能存在的质量风险估计不足或者没有引起足够的重视；对于可能产生的质量风险没有及时采取预防性措施；对于已经出现的问题，整改措施的制定和实施不及时或者不够有效。例如：大众和奥迪品牌中多个项目普遍存在喇叭进水失效、单音等质量问题。在对每个新项目进行产品设计时，都针对该问题进行整改，但是实际效果始终不能达到预期，售后索赔数量始终居高不下。(5)物流运输和包装问题。在某些项目中，零部件内外部运输的条件和方式、包装方式以及工位器具状态不能完全满足质量要求，例如，在Model S、Model M等项目中，曾出现过因运输车辆不密封、运输器具破损和包装不良等问题导致的零部件脏污、坑包、白印、压痕、划伤、变形等质量问题，进而导致整车质量状态恶化。(6)供应商质量能力问题。一汽-大众的部分供应商没有完全具备所要求的质量能力。这表现在：在样件认可阶段所使用的生产工艺、模具和工装夹具等与批量要求不一致；缺乏生产该项目零部件所必须的技术；重要技术/操作岗位的人员不具备相应资质或者培训不足；对样件进行认可检验时，时常出现送样时间拖期的情况；启动后出现突出的质量问题而长时间不能解决，或者生产过程长时间处于波动状态。此类的实例不胜枚举：厂家技术水平低下造成的保险杠的色差/匹配/外观问题，厂家私自更换材料而导致的车辆内部气味问题、风窗升降器开关问题等。这些都严重影响了项目整体的质量状态，影响了项目按计划顺利验收和平稳启动。3.2.2项目验收阶段的主要质量管理问题一汽-大众的质量控制体系主要是效仿德国大众的质量控制体系建立起来的，相对来讲比较健全。但是，从项目验收阶段的产品质量状态来看，还存在着许多各项目普遍存在的质量问题，为各项目顺利验收带来很大压力，是项目验收阶段质量优化工作的主要内容。这些问题主要包括：(1)零件匹配问题，包括外购件零件匹配问题、焊装零件匹配问题和总装零件匹配问题。外购件零件匹配问题主要是来件与车身的匹配不良，或者外购件总成中的单件之间的匹配不良。这往往是由于相邻件各自所处的公差范围不同（上限或者下限）以及圆弧和棱线的圆润程度不同等造成的。其根本原因主要在于缺乏对相邻件的公差范围以及工艺参数的统一控制。焊装零件匹配问题主要是指车身钣金件之间的匹配问题，或者由钣金件问题导致的与外购件之间的匹配不良。这往往是由于焊接位置、定位点的位置、钣金件的间隙和尺寸等导致的。总装零件匹配问题主要是指在总装装配过程中导致的匹配问题。这往往是由于操作人员的操作手法和所使用的工位夹具等问题造成的。(2)钣金不规则，主要是冲压、