工商企业管理二学历论文.doc

吉林大学继续教育毕业设计（论文） 题 目：浅谈企业的成本管理学生姓名： 专业：工商管理层次及形式： 本科 年级：2010级成 绩：目 录摘 要Abstract前 言1一、新形势下的企业成本管理4（一）成本管理的内涵4（二）成本管理的重要性5二、当今企业成本管理存在的问题 6（一）采购成本控制不力6（二）生产成本控制与管理不善6（三）销售成本控制不力7（四）企业价值补偿不足7（五）企业成本管理缺乏市场理念7三、企业成本管理的强化及改进8（一）树立成本管理战略观8（二）寻找能够降低成本的成本项目8（三）建立一支强有力的预算队伍并按职责分工9（四）健全的预算管理体系10（五）建立完整的绩效挂钩制度11（六）建立适合企业自身的管理核算体系12结 论12参考文献13摘 要在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。成本管理是工业企业生产经营管理的重要组成部分。提高企业成本管理的水平，不但可以有效的降低成本提高企业利润，实现项目的管理目标，而且能提高企业的综合经济效益，成为同行业中的有力优势从而提高其竞争力。但在粗放式管理模式下，企业在成本管理方面出现的问题比较多，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。本文在分析这些问题的基础上，有针对性的提出了应对策略，希望对降低企业成本费用、增加企业利润、提高企业经营管理水平提供一些帮助。关键词：成本 管理 成本控制 问题AbstractUnder the conditions of market economy, the competition among modern enterprises is essentially the competition of enterprise cost. Cost management is the industrial enterprises in production and management of an important part of. Enhance the enterprise cost management level, not only can reduce the cost to increase company profit, achieve project management target, but also can improve the overall economic efficiency of enterprises, in the same industry to become a powerful advantage to enhance their competitiveness. But in the extensive management mode, enterprises in the cost management problems more, at present our country enterprise on cost management and control is very weak, seriously restrict the survival and development of enterprises. In this paper, based on the analysis of the problem, put forward to answer strategy, we hope to reduce business costs, increase profits, improve enterprise management level to provide some help.(300字)Key words：cost management cost control problems前 言自改革开放以来，我国经济得到长足的发展。但我国企业的现有成本管理是以计划价格为基础的事后核算的模式。这种形势很难适应现有的市场经济为主导的经济体系。成本控制作为现代成本管理的重要方法，它的作用是将总成本限制在目标成本的范围内，并从人力、物力、财力等使用情况来进行衡量，考核各项成本支出是否符合以最少的劳动消耗获得最大的经济效益的原则。在新时期企业发展中成本管理控制的改变和提高，是实现现代企业管理目标的一个重要过程。（一）现阶段企业成本管理存在的问题1 企业成本管理观念落后。现代理念下的成本管理是企业经济发展过程中的重要组成部分，是企业经济管理的重要组成部分，它与整个市场的经济发展密不可分。当前买方市场的变化和电子信息技术的变革严重地影响了企业的成本管理理念。我国大多数企业还按照以往的计划环境下的成本管理方式操作。即在销售量不变的情况下，产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润也就越高。这种片面地提高产量提高利润的做法导致企业的片面性，从而影响其发展。由于受以往计划经济模式发展的影响，我国传统的企业成本管理理念相对落后于现代经济的发展要求，知识一味地局限于生产领域的控制，过多地关注于生产成本的控制手段，忽视了全局过程的把握，没有对产品开发、销售和售后服务等环节有效地控制，从而影响了企业的控制理念，抑制了企业的发展。 2 成本数据的失真。人为的因素和非人为的因素造成了企业成本数据的失真。究其原因，在于一部人的企业领导或小部分团体为了自身的利益，任意篡改成本数据及原始资料，造成企业虚盈实亏的景象。另外，由于数据的不及时性，造成了生产人员没有在第一时间获得数据直接输入系统而造成的失真。 3. 企业内部成本管理的主体模糊 由于受计划经济思想的荼毒，许多人把成本管理作为企业高管和财务人员的私有工作，造成了管理成本的不懂生产，会生产的不懂管理的局面。成本意识的单薄造成了积极性下降和浪费严重等现象，致使企业的成本管理群体弱化，难以取得成功。（二）现阶段企业成本管理应采取的对策1、成本管理思想革新化 传统经济下的成本管理模式属于简单的报账模式，往往对有时候的数字重视而忽视了成本管理，对事前的预测和决策重视程度不够。对现代的管理手段忽视而采用手工操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是一味地依靠单独一个财务部门的作用。因此就需要成本管理的观念及早地更新，要全员树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展需求。2、培养全员成本管理意识 当前的企业，复合型人才缺乏，造成了多数的企业领导和技术人员对生产管理的不衔接，所以他们对工艺的拟定、制订生产计划和所采取的措施实用性偏差，以至于影响到企业的发展。所以加强企业成本管理的首要任务在于提高全员的成本管理意识。这就需要我们积极做动员教育，提升广大职工对成本管理的认识程度，增强大家的成本管理意识，努力贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则。用宣传教育作为手段，以达到培养全员共享的局面，争取让少数人变成多数人。3、采用成本分割战略 所谓的成本分割就是说将涉及企业的成本项目分化成以个人为单位的小分子，然后逐渐降低各个小分子的成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分，成本分割法就在于可以将每个小分子作为一个中心，对其进行成本系数或者定额的计划制订，做到奖惩制度的完善，这样可以使责任做到分户承包，有利于企业的整体发展。4、增强企业成本效益观念 现代企业的成本绩效只是将成本的升降作为标准，这是不可取的。因为成本的表象只能说明企业在某一时期内所发生的各种劳动损耗，而这种损耗所换的效益确实是成本指标所不能反映出来的。所以成本绩效的考核工作应该是投入和产出的综合性价相比较的结合。一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多越好，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降，产出上升为好。如果在实际经营中过分地强调成本的高低，势必会影响企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性，这样就对企业的技术和产品的革新造成影响。避免早期的成本核心，不断挖掘成本潜力的预防性发展是企业成本规避的核心需要。我国原有的传统成本降低方式只是注重生产领域、生产内容、生产时效和事后的成本控制。随着我国市场经济的发展，以往的传统模式则不可取，所以应该进行战略的转移，从产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段；从内容上看，要求扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本和消费者成本；从时效上看，要求防患于未然，做到事前成本的有效控制。 一、新形势下的企业成本管理成本管理是企业管理工作的重要组成部分，也是企业实现管理目标的重要手段。在市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显着，但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足新时代的要求，这就对企业成本管理提出了更高要求。（一）成本管理的意义 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核 ，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。（二）成本管理对企业的重要性有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在企业在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和，主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于控制企业成本、促进增产节支、提高财务核算水平、完善企业管理具有重要意义。有效的成本管理也可以提高财务信息的准确性。有效的成本管理可以规范成本核算程序，严格控制企业成本和费用支出，提高企业成本信息的科学性、真实性、准确性，进而提高企业总体财务信息质量。一方面有利于税务机关依法对企业成本费用及其开支范围进行检查，确保国家财政收入。另一方面有利于财务信息使用者进行决策，为企业内部管理者制定产品价格、进行管理决策提供参考，为企业外部投资者决策提供可靠依据。有效的成本管理更可以提高企业的综合竞争能力。在科技飞速发展的信息时代，成本成为企业竞争的重要因素之一，成本的高低直接影响到企业产品价格的制定，关系到企业的盈利能力。有效的成本管理模式可以较低企业的成本水平，凭借价格优势获得更多的市场，形成有效的竞争优势。因此，严格成本管理与控制是企业在竞争中取胜的有利保障。1、成本管理是企业发展的基础 成本与利润存在着此高彼低的关系，即成本高、利润低，成本低、利润高，这是一般性的经营管理规律。可见，成本是一项综合性指标，即反映的是企业生产总消耗水平、生产水平、技术水平和管理水平，同时综合反映了企业生产经营活动的经济效益。成本管理体现在企业管理的各个方面，企业管理的一切活动本质上都是成本活动。 在社会主义市场经济日益完善、价格关系日益明晰的今天，企业只有加强成本管理，生产物美价廉、适销对路的产品，才能在市场竞争中立于不败之地。企业的内部压力主要来自于投资者对企业实现盈利水平的期望，而外部压力主要来自于激烈的市场竞争。企业抵抗内外部压力的方式有降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量，其中降低成本是最主要的方式。成本是制定产品价格的最低经济界限，是企业经营决策的依据。当产品价格不变时，降低成本可以提高企业价格竞争水平、提高安全边际率，避免因提高售价引发经销商和供应商的提价要求，减轻流转税负担。降低成本后企业才有足够的资源去提高产品质量、创新产品设计、增加产销量、提高职工待遇和增加股利，稳固经营基础。只有成本管理水平领先于同类企业，企业才能在市场竞争中生存与发展。 2、成本管理是企业提高经济效益的根本途径 企业的产品成本和经济效益有着紧密的“血肉”关系，成本管理直接服务于企业的经营目的。只有正确计量和控制产品成本，才能保证产品成本得到足额补偿，保证企业持续经营。成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，一切损失和浪费都可以从成本上反映出来，都可以通过成本控制采取措施加以纠正，采取有效措施防患于未然。中小企业只有重视成本，运用成本管理，加强成本管理责任制，层层加以落实，严格控制生产经营过程中的各种耗费，才能保证经济效益的提高。只有把加强成本管理作为企业管理的龙头，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，企业才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。 二、当今企业成本管理出现的问题（一） 采购成本控制不力。成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少；对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。 （二）生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 （三）销售成本控制不力。售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。（四）企业价值补偿不足。生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。（五）企业成本管理缺乏市场理念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。三、企业成本管理的强化及改进（一）树立成本管理战略观。企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念，必须适应战略管理的需要，实现观念上的根本转变。企业 应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链；要注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益；着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节；要将成本管理的重点放在发展企业 可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。 （二）寻找能够降低成本的成本项目。控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业，材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高，占有较高的份额的话，那么最好先从高比例成本项目入手加强控制，这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例，企业可以采取以下措施来降低成本，如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系；开展集中采购或批量采购，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。全面推行标准成本核算法。企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式，在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品，掩盖了成本方面存在的所有 问题，模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数，采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制，其在核算上的表现形式等。等式“期初 数+本期投入数-期末完工数不等于期末数”，出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在，一种是非正常消耗，包括人工误差和浪费，一种是材料节约差异，对于前一种差异，应该及时查明原因予以处理，而对于后一种差异，作为个人成本的节约效益对待。重点突出存货管理和费用管理。必须将存货 项目进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立存货的明细记录档案，对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的产 品领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理存货改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜 绝了材料的消费和损失，极大的提高了存货的价值和使用效率，使一部分别有用心的人望而却步，能充分体现“谁消费谁买单”的原则。对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。（三）建立一支强有力的预算队伍，并按职责不同进行分工 1、建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具有不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领市场份额的能力。 2、应当具有一支能快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在建工程设计及施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一依据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在工程设计、施工前期编制完成内部预算，使工程设计和施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程的设计与施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程设计、施工中效益控制的标准。同时，为建立一套可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。 一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程的设计和施工中监督检查成本控制情况。在工程的设计和施工竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细化分析总结，促进效益控制工作。由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。 （四）健全的预算管理体系 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。 依托现代计算机网络工具，建立一套可操作性强、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、项目协作的、以收支配比原则为基础的控制、核算。 1、具备法定的以“过程中标价”“内部责任预算”“目标责任成本、可控成本”“成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。 2、按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。3、在高度透明的管理体系中，分解可控成本，形成责任共同体。在目标责任成本控制下，遵循可控性原则及责、权、利相统一工序责任原则，将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理的格局。 4、以单位工程的工序要素为核算点，预算收入与实际支出随时对比，实时反映单位过程的盈亏状况。做到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化，相互提供管理依据，相互制约，将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比，为管理工作提供全面准确的信息。 5、依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。 6、提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息，为集团公司全局性统调资源配置，充分发挥国有资产的效能，为建设现代化管理模式奠定基础。 （五）建立完整的绩效挂钩制度 依托管理信息系统提供的实时效益资料，做到全层次、全员参与管理，充分发挥企业优势，并根据设计、施工生产的发展及时完善管理措施，必将在企业内部呈现出： 1、高度透明的、具备高度可操作性的管理信息系统的开通使用，必将在企业内部的设计和施工等生产控制环节中，出现全层次、全员参与的、管理结果实时公布的态势。解决了以往国有大中型企业在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性